一个关于项目管理的通俗讲解分享
项目管理的主要内容包括哪些
项目管理的主要内容包括哪些项目管理是组织和规划资源以达成特定目标的一种过程，涉及到许多不同的方面。
在项目管理中，有许多关键的内容需要被有效地管理和控制，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
以下是项目管理中的一些主要内容：1. 项目范围管理项目范围管理是确保项目包含所有必要的工作，且不包含任何不必要的工作的过程。
这包括定义项目的目标、确定项目的交付成果、制定工作分解结构（WBS）等内容。
2. 项目时间管理项目时间管理是确保项目在规定的时间内完成的过程。
这包括制定项目进度计划、分配资源、跟踪项目进度、识别并解决进度延误等内容。
3. 项目成本管理项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的过程。
这包括制定项目预算、监控项目成本、优化资源利用、预测成本变化等内容。
4. 项目质量管理项目质量管理是确保项目交付成果符合预期质量标准的过程。
这包括制定质量策划、执行质量控制、评估质量绩效等内容。
5. 项目沟通管理项目沟通管理是确保项目团队、项目干系人之间充分有效地传递和接收信息的过程。
这包括制定沟通计划、管理沟通渠道、解决沟通障碍等内容。
6. 项目风险管理项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。
这包括制定风险管理计划、识别风险、评估风险概率和影响、制定应对方案等内容。
7. 项目采购管理项目采购管理是为项目获取所需的产品和服务的过程。
这包括确定采购需求、制定采购计划、进行供应商评估、执行采购合同等内容。
总的来说，项目管理的主要内容包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购管理。
通过有效地管理这些方面，项目经理能够有效地规划、执行和控制项目，确保项目成功完成。
你需要了解的项目管理知识
你需要了解的项目管理知识项目管理是近年来在各个行业中越来越受到重视的管理方法。
能够熟练掌握项目管理知识的人才，不仅可以有效的掌控项目的进展，提高项目的成功率，同时也增加了个人在职场中的竞争力。
本篇文章就将从项目管理的定义、过程、方法等方面来探讨需要了解的项目管理知识。
一、项目管理的定义项目管理是在一定的目标、条件、限制下，通过人、财、物等资源的合理配置和组织，实现项目的预定目标的活动过程。
可以简单理解为一种针对项目的管理方法，通过各种手段和技术手段，协调、组织和管理项目的各个环节，以达到高质量、高效率、高满意度的项目完成。
二、项目管理过程项目管理过程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
1.项目启动项目启动是项目管理的第一步，也是至关重要的一步。
项目启动的目的是为了确认项目的目标、范围、风险因素、人员、预算等因素，以便为项目的后续管理做好充分准备。
2.项目规划项目规划是项目管理的关键环节，它是针对项目启动阶段确定的目标、资源、时间、预算等要素进行详细规划，确定项目进度计划、质量目标和控制措施。
项目规划还包括项目流程图、通信计划、风险管理计划等项目管理工具的设计和开发。
3.项目执行项目执行阶段是项目管理中比较活跃的一阶段，这个阶段的主要工作是运用前期规划的产出，协调和管理各种实际工作，按照时间节点完成阶段性工作目标。
4.项目监控项目监控是指对项目执行过程中情况的跟踪和测量，以便及时采取相应的措施，避免项目进度、质量、成本等方面的偏离。
对于项目监控，需要确定并执行监控计划、改变管理计划，并不断更新进度报告、风险报告等项目日志。
5.项目收尾项目收尾就是项目结束阶段，主要工作是对项目所取得成果的验收和总结，以证明其符合计划目标，同时也需要建立管理档案，保存项目管理工作的产出和经验教训等。
三、项目管理方法1. 时间管理方法：时间管理是管理一个项目的重要手段，需要制定详细的时间计划、进度计划、任务分配表等，以最大限度减少项目的延迟。
项目管理十大知识领域概述
项目管理十大知识领域概述项目管理所涉及的学问较多，可归纳为以下10大学问领域。
1、项目整体管理(Project Integration Management)项目整体管理是为了正确地协调项目全部各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。
其核心就是在多个相互冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满意项目利害关系者的要求。
其作用犹如项链中的那根线。
2、项目范围管理(Project Scope Management)项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。
基本内容是定义和掌握列入或未列入项目的事项。
3、项目时间管理(Project Time Management)其作用是保证在规定时间内完成项目。
4、项目费用管理(Project Cost Management)项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。
5、项目质量管理(Project Quality Management)项目质量管理, 是为了保证项目能够满意原来设定的各种要求。
6、项目人力资源管理(Project Human Resource Management)项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参与项目者的个别能力。
7、项目沟通管理(Project Communications Management)项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。
参与项目的每一个人都必需预备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。
项目沟通管理是保证项目信息准时、精确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。
8、项目风险管理(Project Risk Management)项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。
项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法项目管理是一种组织和运营项目以达成特定目标的方法和技巧。
它在各个行业和领域都得到了广泛应用，是成功完成项目的关键所在。
本文将介绍项目管理的基本原理和方法，以帮助读者更好地理解和应用项目管理。
一、项目管理的基本原理项目管理的基本原理体现在以下几个方面：1.明确项目目标：项目管理的首要任务是明确项目的目标和期望结果。
只有明确了项目的目标，才能制定出合适的计划和策略来实现目标。
2.确定项目范围：在明确项目目标的基础上，项目管理需要将项目目标拆分为可管理的子目标，确定项目的范围和界限。
这样可以确保项目工作的重点和优先级，避免范围的扩大和目标的混淆。
3.制定详细计划：项目管理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等。
通过制定计划，可以有效地组织和分配项目资源，控制项目进度和风险。
4.团队合作：良好的团队合作是项目管理的重要原则之一。
项目管理需要建立一个高效的团队，包括明确角色和责任、有效的沟通和协作机制等，以确保项目成员能够紧密配合，共同推动项目顺利进行。
5.风险管理：项目管理需要对项目中出现的风险进行有效的管理和控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等，以降低项目失败的风险。
二、项目管理的基本方法项目管理的基本方法包括以下几个方面：1.项目立项：项目立项是项目管理的第一步，确定项目的目标、范围、资源等。
在项目立项中，需要对项目的可行性进行评估，明确项目的业务需求，并制定详细的项目计划。
2.项目组织与管理：项目组织与管理是项目管理的核心内容。
项目管理需要确定项目的组织结构、明确项目团队成员和角色，并制定相应的沟通和决策机制。
项目管理还需要对项目进度、质量、成本进行监控和控制，以确保项目按计划进行。
3.项目实施与控制：项目实施与控制是将项目计划转化为实际成果的过程，包括资源调配、任务分配、进度控制等。
在项目实施中，需要及时跟踪和评估项目进展情况，及时调整和优化项目方案。
何为项目管理？
何为项目管理？何为项目管理？项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面店铺就为大家介绍一下何为项目管理，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。
何为项目管理？篇1一、基本介绍项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。
”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
二、历史1.概要项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法(CPM)和计划评审技术(PERT)，甘特图(Gantt chart)的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
项目管理有哪些内容-项目管理的十大内容
项目管理有哪些内容-项目管理的十大内容项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面，店铺为大家分享项目管理的十大内容，希望对大家有所帮助!项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的.班子建设等一系列工作。
项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。
项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。
项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。
很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
工程项目管理的常识
工程项目管理的常识一、工程项目管理概述1.项目的定义、内容及特征（1）项目的定义。
关于“项目”，迄今为止在国际上还没有形成一个公认、统一的定义，不同机构、不同专业从自己的认识出发，各自有对项目定义的表达。
项目是指那些作为管理对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。
国际标准化组织（ISO）给出的项目定义如下：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。
（2）项目的内容及特征。
项目可以包括许多内容，可以是建设一项工程，如工业与民用建筑工程、港口工程、铁路工程、公路工程等；也可以是完成某项科研课题或研制一套设备；还可以是开发一套计算机应用软件等。
这些都是项目，都有一定的时间、质量要求，且都是一次性任务。
从项目管理的角度而言，项目作为一个专业术语，具有如下几个基本特征。
①独特性。
每个项目都有一些独特的成分，可以说找不出两个完全相同的项目。
这意味着项目不能完全按成熟方法完成，因而项目具有风险性，这就要求项目管理者能创造性地解决项目实施中的问题。
②目的性。
项目均具有各自不完全相同的目标，尽管一个项目中包含部分的重复内容，但在总体上仍然是独立的。
项目的目的性是指项目必须有明确的成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指项目的功能性要求，如一座钢铁厂的炼钢能力及其技术经济指标；约束性目标是指限制条件，如工期、费用、质量等。
③依赖性。
项目经常与其上级组织同时进行的其他项目互相影响，而且项目始终与组织中标准的、常规的运作相互影响，与组织中的职能部门（市场、财务和生产等）以规则的、成形的方式相互影响。
④冲突性。
项目与职能部门可能因为资源和人员而发生冲突；项目部成员为争取项目资源和解决项目问题可能发生冲突；项目与项目之间为争夺有限的资源也可能存在冲突。
⑤寿命周期性。
项目始终有确定的开始和结束时间，从开始到结束的所有阶段即为寿命周期。
项目管理介绍
项目管理介绍不论生活还是工作，常常都会有“项目”需要管理。
系统地学习项目管理的方法论，能够对达成“项目”目标有更好地把握和控制力。
目前有个证书叫PMP（Project Management Professional），指的是项目管理专业人士资格认证。
下面先根据考试的相关材料，简单概述下项目管理的内容，更详细的介绍会在其它系列文章中进行阐述。
1、概述项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。
项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
2、项目运行环境项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。
这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合，是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织系统：运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。
为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。
这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
3、项目经理的角色项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。
在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。
很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。
项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。
一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理负责保证业务运营的高效性。
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目管理的基本概念及流程
项目管理的基本概念及流程项目管理就是将知识、技能、工具、与技术应用于项目活动、以满足项目的要求。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
项目管理的因素包括：范围、质量、进度、预算、资源、风险这些要素的关系是任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
例如，缩短工期通常需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。
不同的项目干系人可能对哪个要素更重要，有不同看法，从而使得问题更加复杂。
改变项目要求可能导致额外风险。
为了取得项目成功，项目团队必须能够真确分析项目状况以及平衡项目要求。
项目管理过程分为五类：1) 启动；成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2) 计划；定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3) 执行；调动资源，执行项目计划。
4) 控制；监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5) 结束；正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。
各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
项目管理的流程为：项目准备阶段→项目立项阶段→项目实施阶段→项目终止阶段→项目文件归档阶段一、其中项目准备阶段：适用范围；项目部1）业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：专业负责人→项目经理汇报项目经理→项目总负责人汇报3、形势：口头报告、书面报告、晨会、例会、重大问题随时报告4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》2）意向客户的确定1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户;提前提出售前技术支持要求2、3、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派二、项目的立项阶段：定义：通过可行性分析,确定近期公司需要投入的人力、物力和财力适用范围：项目部及相关的部门任务：1）提出立项申请、进行可行性分析流程：提出立项申请→可行性分析→审核（逐级）→审批（按项目大小规定权限）项目立项可行性分析内容：1、价值（预计利润）2、公司技术能否支持3、公司资源能否支持4、是否符合公司产品方向5、预计签约时间6、成功的可能性7、客户的情况及信誉8、公司其他的竞争优势9、其他需要提供的分析资料2)成立项目组3）项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案、审核、审批总体设计方案。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
项目管理5大过程知识
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。
（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。
（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应用知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和人际交往技能；——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
项目管理的管理内容 pmp
项目管理的管理内容pmp项目管理的管理内容是指在项目实施过程中，项目经理所需进行的各种管理工作。
项目管理是一项复杂而庞大的工作，它需要项目经理具备全面的管理能力和技巧，并能够灵活应对各种变化和挑战。
本文将一步一步回答关于项目管理的管理内容。
第一步：项目整体管理项目整体管理是指项目经理对整个项目进行综合管理和协调。
在项目开始之前，项目经理需要进行项目规划，制定项目目标、项目范围、项目进度计划和项目预算等。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控和调整项目进展，确保项目按照计划进行。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，解决各种问题和冲突，保证项目的顺利执行。
第二步：项目范围管理项目范围管理是指项目经理对项目范围进行明确、控制和变更管理。
项目范围包括项目的目标、所需的工作成果和所有交付物等。
在项目开始之前，项目经理需要与项目相关方明确项目范围，并制定相应的工作计划。
在项目实施过程中，项目经理需要不断控制和监督项目范围，确保项目工作按照既定的范围进行。
如果有必要，项目经理还需要进行范围变更管理，及时调整项目范围以适应变化的需求。
第三步：项目时间管理项目时间管理是指项目经理对项目进度进行计划、控制和调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目进度计划，将项目工作按照时间顺序进行安排。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目进度，及时发现并解决进度延迟和风险。
如果有必要，项目经理还需要进行进度调整，确保项目按时完成。
第四步：项目成本管理项目成本管理是指项目经理对项目费用进行估算、控制与调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目预算，明确项目的成本限制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目成本，确保项目不超出预算。
如果有必要，项目经理还需要进行成本调整，合理分配项目资源，以降低成本，并确保项目的质量和效益。
第五步：项目质量管理项目质量管理是指项目经理对项目工作质量进行控制与保证。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目质量计划，明确项目的质量标准和测试要求。
简述项目管理的基本内容
简述项目管理的基本内容
项目管理的基本内容包括以下几个方面：
1.项目定义：明确定义项目目标、范围、时间、成本、质量等方面的要求和限制条件。
2.项目计划：制定项目的详细计划，包括项目工作的分解、资源的分配、进度的安排、风险分析等。
3.项目执行：根据项目计划，组织和协调项目团队的工作，监督和控制项目进展，确保项目按照计划实施。
4.项目控制：监控项目执行过程中的进展情况，及时发现和解决问题，保证项目能够按照预期的目标、进度、成本和质量要求进行。
5.项目沟通：与相关利益相关者进行有效的沟通，包括项目团队成员、项目发起人、项目执行过程中的相关方等。
6.风险管理：识别、评估和应对项目风险，确保项目能够在不确定性环境中进行，并采取预防和应对措施，降低风险对项目目标的影响。
7.质量管理：制定质量标准和控制措施，确保项目交付的成果符合质量要求，并进行质量审查和验收。
8.变更管理：管理项目变更请求，评估变更对项目的影响，并
采取相应的调整措施，确保项目目标的实现。
9.项目收尾：项目结束后进行总结和评估，撰写项目报告，整理项目文件和资料，交付项目成果。
项目管理的基本内容可以根据具体项目的特点和需求进行调整和补充，以保证项目能够顺利的实施并达到预期目标。
简述项目管理的十大知识领域及各自的主要内容
简述项目管理的十大知识领域及各自的主要内容项目管理的十大知识领域是根据国际项目管理协会（PMI）制定的《PMBOK®指南》（即项目管理知识体系指南）而确定的。
这十大领域包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。
下面将对每个领域的主要内容进行简要介绍。
一、项目整体管理：项目整体管理是项目管理中最重要的领域之一。
它涵盖了项目的起始、规划、执行、监控和收尾阶段。
主要内容包括项目章程制定、项目范围定义、WBS（工作分解结构）制定、项目进度制定与控制、项目成本估算与控制、项目质量保证、项目资源分配与管理、项目沟通与相关方管理、项目风险管理、项目积分结算。
二、项目范围管理：项目范围管理是确保项目按照规定的工作范围进行执行的过程。
主要内容包括项目需求收集与分析、项目需求确认、范围规划、需求控制、范围验证、范围变更控制。
三、项目时间管理：项目时间管理是确保项目按照规定的时间进度进行执行的过程。
主要内容包括活动定义与排序、活动资源分配与估算、进度规划、进度控制。
四、项目成本管理：项目成本管理是确保项目按照规定的预算进行执行的过程。
主要内容包括成本估算、预算制定、成本控制、成本预测。
五、项目质量管理：项目质量管理是确保项目的交付物符合规定质量要求的过程。
主要内容包括质量规划、质量保证、质量控制。
六、项目人力资源管理：项目人力资源管理是确保项目团队成员合理利用和管理的过程。
主要内容包括组织计划、员工招聘、团队建设、团队管理与监督、绩效管理。
七、项目沟通管理：项目沟通管理是确保项目信息传递和交流顺畅的过程。
主要内容包括沟通规划、信息分发、绩效报告、沟通效果评估。
八、项目风险管理：项目风险管理是通过识别、评估和应对项目中的各种风险，以减少项目失败的可能性。
主要内容包括风险管理规划、风险识别、风险定性分析（评估风险概率与影响）、风险定量分析（估算风险的数量与影响）、风险应对计划、风险监控与控制。
信息系统项目管理49个过程通俗解释
信息系统项目管理49个过程通俗解释信息系统项目管理是指对信息系统项目进行有效规划、组织、调度和控制，以达到项目目标的管理活动。
信息系统项目管理49个过程是指在信息系统项目管理中，按照项目管理的流程和方法论，将项目分解为49个不同的过程，便于管理和控制整个项目的进度、成本和质量。
本文将就信息系统项目管理49个过程进行详细解释，帮助您更深入地了解和掌握信息系统项目管理的核心内容。
1. 项目整合管理项目整合管理是指通过整合各个过程，确保项目按时、按质、按量地完成。
在信息系统项目管理中，项目整合管理贯穿于整个项目的始终，是保证项目成功的关键。
在项目整合管理中，需要确保项目章程得到明确认可，项目管理计划得到有效执行，变更得到合理控制，以及项目绩效得到持续监控和协调。
2. 项目范围管理项目范围管理是指确保项目包含了全部工作，以及仅包含了必要的工作。
在信息系统项目管理中，项目范围管理是对项目工作的边界和可交付成果的界定和控制，以确保项目不超出预定的范围，也不缺少必要的工作。
在项目范围管理中，需要明确项目的范围说明书、工作分解结构和验收标准，并通过变更控制程序进行范围的有效管理和控制。
3. 项目时间管理项目时间管理是指合理安排和调度项目工作，确保项目在约定的时间内完成。
在信息系统项目管理中，项目时间管理是对项目工作的时间估算、进度规划和进度控制，以保证项目按时完成。
在项目时间管理中，主要包括制定项目进度计划、网络图分析、进度跟踪和进度调整等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指对项目成本的预算、估算、控制和决策。
在信息系统项目管理中，项目成本管理是对项目成本的有效管理，以确保项目在约定的成本范围内完成。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本效益分析等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指确保项目结果符合质量标准和客户期望的活动。
在信息系统项目管理中，项目质量管理是对项目过程和产品的质量进行规划、保证和控制，以保证项目交付的产品和服务符合质量要求。
项目管理中里程碑的通俗理解
项目管理中里程碑的通俗理解
在项目管理中，“里程碑”是一个非常重要的概念。
通俗地说，里程碑就像是项目道路上的标志牌，告诉你已经走过了多远，距离目的地还有多远。
这些标志牌不仅帮助你了解项目的进度，还能确保项目按照预定的路线和计划进行。
具体来说，里程碑是项目中的关键事件或阶段，标志着项目从一个阶段过渡到另一个阶段。
这些事件通常是项目的重要节点，如完成某个关键任务、达到某个目标、通过某个审查等。
里程碑的重要性在于它们为项目提供了一个明确的结构和时间表，有助于确保项目按时、按质完成。
在项目管理中，设立里程碑有以下几个好处：
1. 监控项目进度：通过跟踪里程碑的完成情况，项目团队可以实时了解项目的进度和状态，从而及时调整计划和策略。
2. 评估项目风险：里程碑的完成情况可以作为项目风险评估的依据，帮助项目团队及时识别和解决潜在的风险和问题。
3. 提升项目质量：通过设立关键里程碑并进行严格的审查，可以确保项目在各个阶段都达到预定的质量标准。
4. 促进团队协作：里程碑的设立有助于明确团队成员
的职责和任务，促进团队成员之间的协作和沟通。
总之，里程碑在项目管理中扮演着非常重要的角色。
通过设立并跟踪里程碑的完成情况，项目团队可以更好地掌握项目的进度、风险和质量，从而确保项目能够按时、按质完成。
【项目管理知识】项目管理的定义和基本要素
项目管理的定义和基本要素（1）定义项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求。
项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。
（2）资源资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。
诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。
此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是十分有用的资源。
特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。
资源轻型化、软化的现象值得重视。
我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。
项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。
由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。
资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。
项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。
资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
（3）目标项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。
规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。
这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，这里用品质这一术语。
在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的。
当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。
管理的目的是谋求快、好、省的有机统一和均衡。
当选择和考虑项目的范围及规模时，则需要以利润替代成本作为目标。
利润=收益-成本。
管理是要寻求使利润的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成本。
期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。
项目配置管理通俗理解
项目配置管理通俗理解
项目配置管理是一种管理方法，用于确保项目在不同的时间、地点和条件下实现所需的配置。
它涉及到项目的各个方面，包括软件配置管理、硬件配置管理、人员配置管理等等。
项目配置管理的目的是确保项目配置符合预定的要求和标准，从而保证项目的成功完成。
在项目配置管理中，配置管理项是指任何可以被管理的配置项，例如软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码、测试计划、硬件文档、人员资格证书等等。
配置管理的过程包括配置定义、配置确认、配置变更控制等，这些过程旨在确保所有的配置都得到管理、跟踪和记录，以便在项目执行过程中进行有效的控制和管理。
项目配置管理对于项目管理来说非常重要，它能够帮助项目经理和项目团队有效地管理项目配置，确保项目在不同时间、地点和条件下的顺利进行，从而保证项目的成功完成。
关于项目管理中的时程详细说法
关于项目管理中的时程详细说法说到项目管理中的时程，嘿，真的是一门大学问！你有没有发现，有些人做事总是拖拖拉拉的，到了最后才意识到时间不够用了，差点儿就把整个项目搞砸了？而有些人呢，简直时间管理大师，掌控得死死的，简直不愧是效率的化身。
你想啊，项目做得好不好，时间肯定是最关键的一环。
项目管理的时程就像一张精密的地图，你不照着走，肯定迷路。
而且一旦迷路了，可就真得四处乱转，浪费的是时间，伤害的是心情。
咱们都知道，不管做什么事情，时间就像是一颗定时炸弹，随时可能爆炸。
特别是在项目管理里，这颗炸弹更是随时都可能引爆。
如果你把时程安排得松松垮垮，不留心一点，整个项目就会像脱缰的野马，根本控制不住。
有个朋友曾经和我抱怨过，做项目就像在和时间赛跑，明明任务那么多，时间偏偏就不够，急得像热锅上的蚂蚁。
说实话，能把项目的时程搞清楚、安排好，真的是需要点真功夫。
先说说那种一开始就不重视时程的人，简直让人头大。
你想，任务一个接一个，开始时看着没啥大问题，觉得哎，慢慢来吧，时间还多着呢。
谁知道，等到最后一刻才发现，原定的完成时间已经溜走，剩下的只是满头大汗和一堆焦虑。
时间一紧张，心里就没底了，一紧张，效率也低，最后就像做了无用功，啥也没完成，结果就只剩下一个“拖延症晚期”的标签。
这个时候再想调整时程，已经来不及了，只能祈祷项目不出大乱子。
所以，时间管理真的不是随便的事儿。
你要把项目的时程安排得像一本精密的手册，每一个小细节都要把控得死死的。
你可别小看了那些看起来微不足道的细节，往往这些“微不足道”的事儿，积累起来可是能给整个项目带来翻天覆地的变化。
比如说，早晨安排一下今天的任务，提前预判一下可能出现的风险，合理地给每个任务分配时间。
千万不要想着“反正有时间”，这种心态就像是你把车钥匙随手丢在了车座上，想着有空再去找，结果车一开就没油了。
做好了时程安排后，还得随时进行调整。
你可能会遇到意外情况，什么进度慢了，任务分配不均，或者干脆人员临时离职了，等到你发现问题时，项目已经开始出现裂缝。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一个关于项目管理的通俗讲解分享Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢你们都考过T 或G 吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=为什么他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD ，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。
否则我们要损失多少个毕加索呀！一个关于项目管理的通俗讲解分享【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。
墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。
问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。
这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。
这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗举个例子字来说某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。
说明什么问题对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。
什么是管理性收尾呢某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长有的说10厘米，有的说10。
0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Projectmanagementbodyofknowledge,项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解结构WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。
然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，，....等版本它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子对，包括项目人员的老婆孩子，正确我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么你说项目管理有几个知识领域你说项目管理有几个过程组让我们想起了泡MM的例子是不是还有老母亲做QA的比喻几天我们着重强调的是项目是什么人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。