组织设计-组织行为学第九章领导 精品
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组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学(黄忠东)第九章 权力与政治
2.权力的基础（权力的来源）
奖赏性权力
Reward power
这种权力来自于领导人对资源的控制，例如，控制人 力资源，加薪、奖金、晋升、轻松的工作岗位。 惩罚的权力，威胁的权力和利用自身的职位强迫他人 行动的权力，强制性权力的基础是人的恐惧(fear)。
强制性权力
Coercive power
法定性权力
第九章
权力与政治 Power and Politics
徐州工程学院管理学院
学习目标
（1）界定权力的概念
（2）描述权力的基础 （3）描述权力与依赖的关系 （4）界定政治的概念 （5）描述引发政治行为的因素 （6）描述政治行为的可能后果
权力是美国最肮脏的词汇。相对于权力，谈论金钱和性要容易得 多。 ——哈佛大学商学院管理学教授罗莎贝斯· 坎特
3. 权力的关键 ：依赖性
最能表达权力含义的一个词汇是依赖性（dependency）
B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。
当你掌控的资源是重要的、稀缺的且不可替代的，那么人们对 你的依赖性就会增加。 （1）资源的重要性 （2）资源的稀缺性 （3）资源的不可替代性
4.权利的有效性 权力的资源
参照性权力
法定性权力 奖赏性权力 强制性权力
9.2政治
那姑娘在眼前亭亭玉立 什么古罗马、俄罗斯 还有西班牙政治 我哪有心思读下去？ ——爱尔兰诗人 叶芝
1. 政治的概念
政治是对权力的追求和运用。 （1）韩非认为，为了树立君主的绝对权威，除了严明法度外，还要 擅长权术。 （2）欧洲文艺复兴时期的思想家马基雅维里要君王学会同时扮演 “狮子和狐狸”两种角色。马基雅维里指出政治的核心就是权力， 他认为“政治是夺取权力、掌握权力的必要方法的总和”。 （3）德国学者马克斯•韦伯认为，“‘政治’意指力求分享权力或 力求影响权力的分配”。 （4）美国政治学家哈罗德· 拉斯韦尔的观点，政治就是研究“权力 的形成和分享”。 上述学者都反对把道德的良善作为政治追求的目标。
组织行为学第九章
• 7、官方命令8、改变人的因素、
第三节 冲突的管理
• 三、冲突管理技术
• （二）激发冲突的技术 • • • • 1、运用沟通 2、引进外人 3、重新建构组织 4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家
激发冲突案例1
• 惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他 们的想法最后未被管理层采纳。何曼米勒 (Herman Miller lnc．)公司是一家办公设备生产 厂，该公司有一个员工可以评判和批评自己上 司的正式系统。IBM公司也有这样一个鼓励提 出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向 上司提出质疑，而不受到处罚。如果意见仍得 不到解决，该系统将提供第三方进行调解。
• 冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？ 较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性 的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一 定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综 述有关这方面的研究证据。 • 2、功能失调的结果 • 冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人 知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系 的解除，并最终会使群体灭亡。
• 我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜 在的对立或失调，认知与个性化，行为意 向，行为及结果。 • 阶段1：潜在的对立或失调 • 冲突过程的第一步是存在可能产生冲 突的条件。它们是冲突产生的必要条件。 概括为三类：1.沟通变量、2.结构变量、 3.个人变量。
第二节 群体间冲突
• 阶段2：认知和个性化
第九章 群体间互动行为
本章的主要内容包括：
• 一、群体间行为的特性 • 二、群体间冲突 • 三、冲突的管理
第一节 群体间行为的特性
• 一、群体互动行为的产生
• （一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相 互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它 是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会 显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意 度。 • 群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内 部的联系，也有组织外部的联系。 • （二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏 性的。或者说,互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群 体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之 间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
《组织行为学》课件第九章 领导
环境因素：
• 工作、任务 • 资源和社会结构 • 空间环境和组织规模 • 历史状况 ．．．．．．
被领导者：
• 知识水平 • 个性特征 • 能力素质 • 动机与激励 ．．．．．．
领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者和环境相互作用的函数。 可用以下公式表示： 领导的有效性= f（领导者，被领导者，环境）
领导行为理论——布莱克和莫顿管理方格理论
领导方格理论(management grid theory)是在四分图模式的基础上，由布 莱克（Blake）和莫顿（Mouton）于 1964年提出，他们认为在关心工作和关 心人的领导方式之间，可以有各种不同 的混合领导方式。
1.1型：贫乏型领导。 9.1型：权威－顺从型领导。 1.9型：乡村俱乐部型领导。 5.5型：中庸型领导。 9.9型：团队型领导。
第九章 领导
目录页 CONTENTS PAGE
第一节
领导概述
第二节
传统领导 理论
第三节
领导理论 新发展
— *—
引 黄光裕与黄宏生的殊途人生
例
国美董事会与创始人黄光裕之间的较量愈演愈烈。国美股票在经历前一日公告停牌后，2010年8月 6日一复牌，其股价便大跌 12.09%。据了解，直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美一直有 着足够的权威，他是“国美帝国”的君王，其他高管大气都不敢出。可与之对比的是，同在香港上市 的创维数码，2004年11月30日，创始人黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维数码当日被强制停牌。应对 这场危机，突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生 家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职 业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。黄宏生在港“炼狱”五年， 该公司股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍；创维不久前发布的年报显示，其盈利更是国内其他彩 电企业之总和。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
组织行为学案例9 彭尼公司
案例9 彭尼公司1902年春天的一个黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年轻人在凯默勒，一个坐落在怀俄明州西南角的边境城镇上，开设了一家杂货店。
他给这个店取名“黄金准则”，以牢记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。
”他向全镇送发了大量传单，以告知商店开业的日子。
开业那天，彭尼商店一直到子夜时分才打烊，当日销售额为466.59美元。
打那以后，每星期除星期日早晨8点开门外，其余几天他从早晨7点开始营业，晚上则要等到街上已没有一个矿工或牧羊人才关门。
第一年商店的营业额是28 898.1l美元。
在凯默勒，彭尼面对着一个强有力的竞争对手。
这个城镇主要是由一家矿业公司控制着，它所开设的商店实际上在该地居垄断地位，因为那里的大多数业务是以赊销或以合同发给代价券方式成交的。
彭尼商店既不提供任何赊销业务，也不能接受这种代价券。
它所能提供的只是质量上乘的商品，使顾客愿意掏出现金，将东西买回家去。
彭尼商店也不作任何新奇的装修，所有的商品都只是放在柜台上，让顾客看得见、摸得着。
而且不论顾客购买多少，商品单价保持不变。
彭尼商店还实现了退货服务：如果顾客对买的东西不满意，他们完全可以将它退回，并如数取回货款。
吉姆·彭尼做生意并不是—帆风顺的。
1875年，他出生住密苏里州某农场一个贫困的浸礼会牧师家里。
他家是个大家庭。
中学毕业后，他在当地一家杂货店当上营业员，月薪2.27美元。
但由于身体欠佳，他被迫辞去了这份差事，并迁往西部。
由于他不再愿为别人卖力，因此，他凑足了一笔资金，在科罗拉多州的朗蒙特开了一家肉铺。
可是没多久他就失败了，还把自己的所有积蓄都赔了进去，这样他想成为企业家的第—次投资没有成功。
不过，他的第2次投资，也就是这家坐落在怀俄明州的小矿城的小店，终于获得了成功。
该店成为日后J·C·彭尼公司的雏形。
一. 成功发展的年代彭尼并不满足于只开一家店。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
组织行为学(黄忠东)第九章_权力与政治
Legitimate power
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
组织行为学第9章-领导理论
领导的定义
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
第九章领导行为与艺术
组织行为学
三、领导人自身条件
1.领导人的成就需要。 2.领导人调查诊断能力。 3.领导人同时具备“抓工作”与“抓关系” 的能力。
4
普通高等教育规划教材
组织行为学
第二节 决策行为与心理
一、决策的概念及其重要性
决策是管理者识别并解决问题或利用机会的 过程。
1.决策的主体是管理者。
2.决策是一个过程
3.决策的目的是解决问题或利用机会
5
普通高等教育规划教材
组织行为学
二、决策过程
（1） 提出问题。
（2） 确定目标。
（3） 收集信息。 （4） 确定价格准则。 （5） 拟定方案。 （6） 方案优选。
（7） 贯彻实施。
（8） 追踪检查。
6
普通高等教育规划教材
组织行为学
三、决策决策的原则
1.从实际出发，实事求是的原则。
2.信息原则。
12
普通高等教育规划教材
组织行为学
七、干扰决策优化的心理因素
（1）从众心理
（2）偏狭与刻板 （3）自我辩解心理
13
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组织行为学
八、领导决策活动的责任心理
（1）领导者责任心理对决策活动的影响
①责任感影响领导者决策的立场
②责任感影响领导者的决策效果
③责任感影响组织的社会形象
组织行为学
2.不确定型决策的心理效应 （1）悲观心理 （2）乐观心理
（3）平衡心理
（4）侥幸心理
11
普通高等教育规划教材
组织行为学
3.追踪决策的心理效应Байду номын сангаас
追踪决策是指领导者对原决策的一种根本性 修正。
实行追踪决策虽属正常现象，但它毕竟意味 着原决策的失误，即使原决策正确，也由于未 能正确预估主客观因素的变化情况，至少属于 预测不当。
《组织行为学》
个性差异与管理对策
性格特征 开朗直率 沉默寡言 气质类型 多血型 粘液型 行为表现 坦白直爽、兴趣广泛、爱发牢骚、 不拘小节、言行有时易被人误解 管理对策 表扬为主，防微杜 渐
倔强刚毅 心胸狭窄
粗暴急躁 自卑心理 傲慢自负 疲疲沓沓
胆汁型 忧郁型
胆汁型 各类型 多血型 各类型
能吃苦、办事有始有终，但缺乏灵 经常鼓励，多教方 活性，与领导意见不一致时不冷静， 法 容易产生抗拒情绪，求胜心切
气质差异管理：
1、正确认识人的气质类型 2、根据员工气质类型合理安排工作和选 拔人才 3、根据气质特征合理搭配群体成员 4、根据气质特征对员工进行教育和培训
五.性格
性格的概念： 指人对现实的态度及其行为方式中比较稳 定的、独特的心理特征的总和。 性格和气质： 1、区别：先天与后天、可塑性 2、联系：气质影响性格形成，性格一定程 度上可以掩盖或改变气质。
二.态度
态度的概念： 个体对某一种现象所持有的评价和行为 倾向。 态度的结构： 认知成分/情感成分/意向成分 态度的特征： 对象性/内隐性/后天性和社会性/相对稳 定性
态度的功能： 适应、自我防御、价值表现、认识或理 解 态度与行为的关系： 1、态度影响行为：分离或一致 2、行为对态度的影响 影响态度和行为关系的因素： 态度结构方面的因素/行为反应方面的因 素/态度自身的因素
二、组织行为学的研究对象和方法
（一）组织行为学的研究对象 1、组织行为 可分为微观组织行为和宏观组织行为两大类。 (1)微观行为：个体行为、人际行为、群体行为、 群际行为。 (2)宏观行为：组织变革、组织发展、组织学习。 2、研究对象 个体心理和行为、群体心理和行为、领导心理和 行为、组织心理和行为、组织环境和组织文化。
《组织行为学》第九章 团队以及团队精神
第九章
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
组织行为学 第九章 组织学习与学习型组织
经验型学习就是利用结构性练习或用学习者的经验来进行学习
1.单环学习 2.双环学习
自主型学习是一个过程, 个体带头诊断其学习需求、规划学习目标,确定学 习的人力资源和材料资源,选取和实施合适的团队策略并评估学习成果
组织预测未来各种可能发生的情境,全面分析情境中的机会和 威胁,根据抓住机会、避开威胁所需掌握的知识进行学习
组织成员共同持有的意向,是组织学习的里程碑,它代表了组织成员共同的观点
4.团体学习 5.系统思考
团体学习过程是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程 系统思考是“看到整体”的一项修炼,它能看到复杂状况背后的结构
第二节
学习型组织
（一）
三、学习型组织的构建
（二）
（三）
个 1. 组织成员自主学习的动力因素
体 2. 影响组织成员自主学习的主要
学
习
因素
的 3. 培养组织成员自主学习的能力 促
进
① 授权
学 ② 把任务作为核心
习 型
③ 营造平等、信任、注
团
重交流、和谐的团队
队 的
气氛
建 ④ 实现成员与其角色的
立
和谐一致
学
习 型
领导者扮演的角色是设计师、仆
领 人和教师
导
的
培
养
谢 谢！
从现实存在的问题入手,侧重于获取知识,并实际执行解决方案
第一节
组织学习
四、组织学习过程
学习准备
信息交流
知识的习得、 整合、转换 和增值
评价和认可
尊重和激发员工、团队的学习愿望,强化学习的动机;识别学习的需求, 确定学习的内容;将学习和变革发展目标、过程有机结合
在信息交流过程中,员工可以获得丰富的信息,能够改善知识、技能 和行为
组织行为学第九章
第九章（第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好.团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。
因此，团队如此盛行的另一种解释是,它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段.二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标,由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
从图9—1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10～15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任.一般来说，他们的责任范围包括:计划和安排工作日程:给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策;对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义:这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
同样，由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用:交叉功能团队可以成为一种有效的方式,它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
管理学第三篇组织第九章组织设计1
Ⅲ 工艺型技术 Ⅳ非常规型技
析 性
•
小
术
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点
创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
机械式组织与有机式组织的特征（区别）
机械式组织
有机式组织
• 高度专门化 • 僵化的部门制 • 明确的组织层次 • 窄的管理幅度 • 集权化 • 高度正规化
• 多功能的团队 • 跨等级的团队 • 信息自由流通 • 宽的管理幅度 • 分权化 • 低度正规化
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
战略因素
战略发展的四个不同阶段
数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合发展阶段 产品多样化阶段
四种战略类型及相关的组织结构类型
防御者型 探险者型 分析者型 反应者型
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
组织战略与组织结构的关系
途径
组织设计中的权利分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权（授权）
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
制度分权与授权的区别
制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的 随机性； 制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将 权力委任给某个下属； 制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变； 制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方 法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。
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领导与管理的关系
▪ 二者之联系：领导是从管理中分化出来的 ▪ 资本主义早期以前，领导同管理并没有分离，
所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生 产的领导者和管理者。 ▪ 决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权 集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一 体。
▪ 美国火车撞出经理制：1841年10月的一天，往返 于美国西部两州间的两列州际火车相撞，死亡两 人，17名乘客受伤。一时舆论哗然。以此为契机， 在议会的推动下，铁路公司被迫进行了改革，实 行三权分离。老板只拿红利，铁路由专家进行管 理，领导者不再负责公司的日常管理事务。
▪ 领导者的含义
▪ 领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命，或从 群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方 向努力的，具有影响力的个人或集体。
▪ 概念理解：
▪ 一、领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推 动者；
▪ 二、领导者通过计划、组织、指导和监督组织成员的活 动，发展和维持组织成员之间的团结以及调动其工作重 要性，使之成为一个有机的整体；
诗人
技术 专家
专业的管 理者
超凡魅力型领导 者（卡里斯马型 ）：权力来源于 个人魅力
领导者： 权力来源不同
世袭型领导者（ 传统型领导者是 ）：权力来源于 世代沿袭的惯例
法理型领导者是 ：权力来源于理 性和法律
正式领导者： 正式的职位、 职权和职责
领导者： 产生方式不同
非正式领导 者：无正式 的职位、职 权和职责
▪ 三、领导者之所以能够指导和协调其组织成员，真正起 作用的不是因为他被冠以某种头衔，而是因为他所具有 的影响力。
领导的特征
▪ 1、权威性
▪ 权威一是来源于外部规章制度，即法理权力， 二是来源于领导者自身素质，包括能力、学识、 品德、魅力等。
▪ 权力不等于权威，一个拥有权力的人不一定能 够拥有足够大的权威，人们接受一个领导者的领 导，并非是因为对其手中权力的害怕或恐惧，而 是基于对其权威的认可和接受。在此意义上，权 威是以服从或认可为前提的。
▪ 4、超前性与战略性 ▪ 5、超脱性与全局性
领导者的构成 领导者
个体领导者：即 普通意义上的领 导者或领导人
集体领导者：又 称领导班子，是 由在同一群体或 组织内完备的一 组领导岗位上任 职的领导者组成 的领导集体。
领导者的类型
政治家
追求公共 利益
追逐个人利 益和权力
野心家
领导者： 哲学划分
伟大的感召者
领导者与管理者的区别
▪ 彼得·德鲁克：领导者做正确的事（doing right things），管理者正确地做事（doing things right）。
▪ 他曾在《卓有成效的领导者》（The Effective Executive ）一书中简明扼要地指 出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能 则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废， 但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。 我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率 与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能， 然后再设法提高效率。”
每一步最优
总体最优
领导者的职位、权力与责任
1 领导者的职位 ▪ 领导者的职位是指权力机关和人事行政部 门根据法律的规定，按照规范化程序选举、 聘用和任命领导者担任的职务和责任。 ▪ 领导者职位具有以下特点： ▪ 因事而立 ▪ 一定的数量规定性 ▪ 相对的稳定性。一经设立，不得随意增减； 职位与人无关，“铁打的营盘，流水的兵”
▪ 2 领导者的权力 ▪ 权力的概念
▪ 权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他 许多人发生改变的一种力量。/权力就是一个人使另 外一个人做自己想让它做的事情的能力。
▪ 概念理解： ▪ 一、权力是一种人与人之间的关系，而非人与物之
间的关系； ▪ 二、权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配
与被支配、领导与服从的关系的特点； ▪ 三、权力既是一种手段，也是一种目的。人们既可
▪ (1)合法权
▪ 指因拥有组织中的正式职位而获得的权力。 它常常同职位联系在一起，须与一定的权力容 量相结合，得到下属和人们的认可才能使占据 某一职位的人拥有权力。
▪ 合法权是由法律赋予拥有一定职位的领导者在 其职权范围内依法行使的权力，其行为的后果 是由组织承担的。
▪ 合法权的运用： ▪ 一是礼貌地要求：习惯于在要求前加上“请”字，特
区别点
管理者
领导者
对待目标的态 度
权威基础
不带有个人感情 权力与职位
个性化、积极的 自身的独特魅力
存在的空间
小（正式组织） 大（正式/非正式组织）
关注的对象和 思维方式
待人的态度
具体的业务和程序 强制、限制
组织的发展和人际关系 的协调
激励
自我认识 依赖于职位（卫道士）不依赖于职位（创新者）
生活方式的抉 择标准
以把它当作达成某种目的利益的手段，也可以把权 力当作所追求的目的本身，成为人类欲望的一种实 现形式。
2、权力的类型
权力
职位权力
非职位权力
合
Hale Waihona Puke 强奖法迫
励
权
权
权
专
参
家
考
权
权
▪ 1）职位权力
▪ 职位权力是领导者依据其职位所取得的权力， 是领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的 实质条件。
▪ 职位权力与职位具有同质同量的关系，其大小 同职位的高低相向对称，它同领导职位一样， 都须有法律的认可和确认，并都对领导效能产 生一种双向的影响。
第九章 领导
领导者概述
▪ 1.1 领导者的含义 ▪ 关于领导者含义的狭义观和广义观
▪ 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他 是在特定的社会组织中，依法享有职权， 并通过决策、组织、指挥、协调、控制和 影响等活动，率领被领导者实现既定目标 的人。这种观点忽略了非正式领导者的存 在。
▪ 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的 人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不 在的，群众中的领袖人物以及没有正式职 位但仍有一定影响的人物都可以称为领导 者。
▪ “如果说Y承认X控制的合法性，X就对Y有权 威；或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权 威。”（R·R·达尔）
▪ 2、服务性 ▪ 现代社会普遍认为，领导者的权力是由被领导
者授予的，领导者不是权力的所有者，而是民 意—公权力的代理者，其承担的是一种公共使命。 ▪
领导就是服务！
▪ 3、综合性：领导内容和领导素质双方面的综合 性