0卓越绩效推进路线图3
卓越绩效评价体系-思维导图
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力;
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
4. 2.2战略制定
4.2.2. 2 战略制定过程
4.2.2. 2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素,如何就这些因素收集和分析有关的 数据和信息：
——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机 会；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营,如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景;如何定期评价 组织的关 键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
——管理层所采取行动的责任；
——财务方面的责任；
4.1领导
4.1.3组织治理
a)组织治理如何考虑以下关键因素:
——经营管理的透明性以及信息披露的政策； ——内、外部审计的独立性；
——股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构如何 运用这些 绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.2.2.3战略和战略目标
4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势,如何反映产品、服务、 经营等方面的创 新机会,如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的 需何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据 这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
价值观values
组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本原则。
治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统.包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩 效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
卓越绩效管理思路(ppt 75页)
例如：宁波某集团公司 开发新供应商管理流程框架
起 点
新供应商开 发
现场评审 供应商
供应商首 件样品 确认
登录〈合格 合格供应 供应商名 商
终
录〉及常 规采购
定期考核
点
开发供应商管理流程对应的部门职
责 三级流程
新供应商开发
供应商现场评审
涉及部门
采购部
负责新供应商开发 前供方基 本情况资 料的收集
1.组织对新供应商的现场评审
岗位 职责
岗位 职责
岗位说明书编写内容和注意事项
一、岗位说明书编写主要内容：
• 岗位目的 • 岗位职责 • 需接受的基本培训 • 任职资格要求 • 岗位KPI考评指标
• 电脑工程师岗位说明书(090306).doc
二、注意事项
• 注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽
量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果”。
三级流 程
涉及部 门
供应商首件样品确 认
登录〈合格供应商 名录〉及常规采购
合格供应商定期考 核
采购部
负责供应商首件样品的 送样，填写【样品确认 单】交给工程、质保
1.负责经评审合格的供 应商登录〈合格供应商 名录〉
2.进行正常的采购作业
1.负责组织对供应商价 格、交期及配合度的考 评
2.提出考评结果的处理 意见
2.对供方产能、交期、配合度、 发展趋势等 方面进行重点考评
研发部
研发部提出新物料的 1.参与对新供应商的现场评审
采购需求，提供开发 2.对供方产品、工艺及相关人
前的技术资料
员、设备、技术要求等方面进
行重点考评
品质部
1.参与对新供应商的现场评审
卓越绩效实现路线图(1)
改善指标&改善提案回顾 纳入到层级职责会议
问题升级流程纳入到层级责 任会议流程
生产相关部门的主管，工程 师，计划员，组长等职能完
成LSW
5S和目视化管理现状和需求 调查
Байду номын сангаас
评估问题升级流程是否 被有效执行
LSW与走动管理和改善流 程结合
5S和目视化管理培训
走动管理现状调研
倡导者培训
全员启动大会 JES概述全员培训
确定各模块责任人
层级职责会议导入培 训
明确JES愿景/范围/目 的/期望结果/成功因
素
浪费和改善培训
实施解决问题培训
调研部门/个人R&R （角色和责任）
制定JES阶段工作开展 计划
层级职责会议的整体设 计
成立JES工作小组，确 定各模块负责人
改善体系流程整体设计
A3项目管理流程设立
第二阶段JES部署验收
改善收益统计
实施5S月度例会
所有5S区域达到等级3水 平要求
走动管理纳入到层级会议
结合A3项目管理流程跟 踪项目进程
建立关键的衡量指标
设备管理KPI培训和实施
编制并发布维修计划
A3项目财务收益阶段性总 结
工厂所有部门都开展层级 职责会议
向全体员工分享第二阶段 的进展/成果/最佳实践，
第2&3阶段的改善指标 目标确定
建立工厂级问题解决触 发流程并实施培训
领导层关键JES行为识 别
第一阶段
层级职责会议观察 工厂管理层整理常用的 沟通工具，并用来驱动
业务变革
改善认可流程确定
解决问题模板导入，并 实施培训
某年卓越绩效模式推进思路和推进计划
20**年卓越绩效模式推进思路和推进计划一、20**年卓越绩效模式推进思路贯彻落实公司《卓越绩效管理模式实施方案》（司企〔20**〕23号），以完成第一轮卓越绩效自我评价和自我改进为目标，详细制定20**年卓越绩效模式推进计划，从卓越绩效推进办公室、自评师和责任单位三个层面实施推进，卓越绩效推进办公室发挥主导作用，重点抓好自评师和责任单位这两个层面的工作，分头推进，相互协作，顺利完成第一轮卓越绩效自我评价和改进创新工作。
二、20**年卓越绩效模式推进的主要工作分三个层面推进：第一层面：卓越绩效推进办公室的主要工作1、定期召开卓越绩效推进办公室会议，发挥总策划和总协调的作用，协调和解决存在问题，安排部署下一步工作，每月对卓越绩效推进情况实施考核奖惩。
（计划完成时间：每月）2、组织卓越绩效自评师业务培训。
（计划完成时间：6月20日前）3、组织制定公司卓越绩效自我评价计划。
（计划完成时间：7月10日前）4、组织开展公司第一轮自我评价工作，协助自评师完成相关工作，组织卓越绩效自评报告及改进和创新计划的编制评审工作。
（计划完成时间：9月15日前）5、召开第一轮自我评价工作汇报会，向公司汇报第一轮自我评价工作，卓越绩效自评报告通过后及时上报集团公司。
（计划完成时间：9月25日前）6、下发经公司审议通过的卓越绩效改进和创新计划。
（计划完成时间：10月20日前）第二层面：自评师的主要工作1、自评师主导，责任单位配合，编制完成公司“组织概述”。
（计划完成时间：5月25日前）2、制定公司卓越绩效自我评价工作的评审标准，参与制定公司卓越绩效自我评价计划。
（计划完成时间：7月5日前）3、重点完成公司第一轮自我评价工作，查找主要优势和改进机会，撰写评语和评分。
（计划完成时间：8月20日前）4、编制自评报告，制定卓越绩效改进和创新计划。
（计划完成时间：9月15日前）5、对各单位卓越绩效实施过程进行指导和监督检查。
（计划完成时间：每月）第三层面：各条款牵头单位和各单位的主要工作1、根据公司“组织概述”编制分工，各责任单位完成相关材料编制（由各单位自评师主导完成），“组织概述”的各牵头单位负责资料整体汇总，提交卓越绩效推进办公室（计划完成时间：5月15日前）2、各单位开展初步自评，编制自评材料，准备评审资料。
最新0卓越绩效推进路线图3
过程管理（卓越绩效框架内）
方针目标管理
KPI、平衡记分法
一般改进方法/六西格玛六步法/8D方法
体系适度整合（ISO9000/14000/18000/22000/TS16949）
6-12月
3.实施和增值阶段
12.完善和优化作业方法
13.工展工作和职位设计
14.展开和优化绩效指标
15.落实卓越绩效模式
6.组织外部专家开展全面自评
7.研讨企业关键成功因素
8.思考、评审和陈述核心理念
9.提炼和陈述部门/关键过程任命
10.展开方针目标，整合职能战略
11.分析企业关键过程，建立过程分类框架
12.建立企业绩效指标体系（KPI）
13.编写《自评报告》，申请国家质量奖
14.接受外部评审，推动体系设计与改进
15.优化组织结构，协调部门职能
30.建立促进改进、创新的制度（奖励制度）
31.组建各个层次的改进团队
32.正式启用高级改进技术和方法，推行深度改进与创新
33.启动和实施改进、创活动
34.再造关键过程、组织结构和商业模式
35.进行年度自我评价（结合年终总结进行）实施持续改进
组织学习
过程改进
员工发展
完善机制
持续改进
六西格玛法
标杆超越法（高级）
精益生产
知识管理
学习型组织
日常运作
高层投入
部门骨干
员工参与
循序渐进
企业文化与CI
战略管理
3-6月
2.建立与整合阶段
5.评审卓越绩效实践，识别关键改进领域
6.完善企业文化，创造追求卓越氛围，建立改进推动机制
7.建立企业过程框架
卓越绩效管理的基本框架、基本过程、基本结果及自我i评价-PPT
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
MBNQA管理组织
Foundation
MBNQA 基金会
商务部
技术署
协助管理方 美国质量协会
合作组织 •行业协会 •贸易协会 •州和地方政 府
美国国家标 准技术研究院
波奖管理 办公室 MBNQP Office
获奖组织
Board of Overseers 监督委员会
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
组织
顾客
行业 协会
宗教 团体
社会
员工
政治 团体
政党
工会
债权人
资料来源： 《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳
根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；
2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布 了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580）和 《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件 （GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施；
《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价 准则，只做了少量修改和扩充；
全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评 审和表彰。
全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业 就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评 奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准
《卓越绩效模式》课件
社会责任
道德与合规
企业将更加注重履行社会责任，积极参与公益事业，关注员工福利和社区发展。
企业将更加注重道德与合规经营，遵循法律法规，维护企业声誉和形象。
03
02
01
随着全球化进程的加速，企业将更加注重跨国经营，开拓国际市场，提升品牌影响力。
跨国经营
企业将积极参与国际贸易，把握全球市场机遇，提高国际竞争力。
国际贸易
企业在国际化过程中将注重文化交流与融合，尊重当地文化习俗，促进跨文化沟通与合作。
文化交流与融合
THANKS
感谢观看
2023
REPORTING
总结词
人力资源管理是卓越绩效模式的关键，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
详细描述
企业需要建立完善的人力资源管理体系，确保人才的引进、培养和使用。在招聘方面，企业需要制定科学的招聘标准和流程，以确保招聘到合适的人才。在培训方面，企业需要提供丰富的培训资源和机会，以提升员工的专业素质和综合能力。在绩效管理方面，企业需要建立科学的评价体系，以激发员工的工作积极性和创造力。在薪酬福利方面，企业需要提供具有竞争力的薪酬福利体系，以吸引和留住优秀人才。
组织应建立积极向上的组织文化，履行社会责任，并保持良好的公共形象。
组织的领导应具有明确的方向和目标，能够引导和激励员工实现组织的目标。
领导
组织的战略应具有明确性、可行性和可持续性，能够为组织的长期发展提供指导。
战略
组织应了解顾客和市场的需求、期望以及竞争者的活动，并据此制定和调整产品和服务策略，以实现顾客满意和市场占有率。
详细描述
总结词
组织架构与文化是卓越绩效模式的基础，它涉及到组织结构的设置、岗位职责的明确、企业文化的塑造等方面。
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
卓越绩效模式操作指南(胡新华)
卓越绩效模式操作指南胡新华整理卓越绩效模式操作指南1 范围本指南为组织推荐导入应用卓越绩效模式所需要的基本方法、路径、技术和流程。
本指南是指导和帮助组织应用卓越绩效模式的参考，并非强制性要求。
应注意卓越绩效模式不是符合性而是成熟度的评价要求，故各类组织可以结合实际选择应用。
2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本指南的引用而成为本文件的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后（之前）所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 19000—2008 质量管理体系基础和术语GB/T 19001—2008 质量管理体系要求GB/T 24001—2004 环境管理体系要求及使用指南《深圳市市长质量奖评定标准》（含评分系统和评分指南）（2011-2012）。
3 术语、定义和缩略语《深圳市市长质量奖评定标准》确定的术语和定义适用于本文件。
3.1 缩略语《标准》：本指南中所简称的《标准》均指《深圳市市长质量奖评定标准》；涉及类目均指《标准》相应类目，如1领导等；条目均指《标准》相应条目，如1.1高层领导。
3.2 卓越绩效模式组织追求卓越的一套管理哲学、绩效评价和改进框架。
源自1987年设立的美国波多里奇国家质量奖评奖标准《卓越绩效准则》（Criteria for Performance Excellence），也是深圳市市长质量奖的评定标准。
在《深圳市市长质量奖评定标准》中，卓越绩效被定义为：“一种整合化的组织绩效管理模式，它能够：（1）为顾客和利益相关方提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织和个人的学习。
本标准为了解组织的优势和改进机会并由此引导组织的行动方向提供了一种框架和评价工具。
”有关卓越绩效模式的术语和要求见《深圳市市长质量奖评定标准》。
3.3 卓越绩效模式框架图卓越绩效模式由组织简介和7个类目组成：1.领导；2.战略策划；3.以顾客为关注焦点；4.测量、分析与知识管理；5.以员工为本；6.以运营为关注焦点；7.结果。
卓越绩效管理实施要素及标准流程
卓越绩效管理实施要素及标准流程一、卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
二、七个类目及其内部联系卓越绩效评价准则是由七个主要类目组成的，它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果。
图1中七个部分是相互关联和相互作用的。
图1 七个类目相互联系图2 七个类目在企业中的应用分析图1、图2可知，在企业实际运行中，在起驱动作用的“领导作用三角”（领导、战略、顾客与市场）的推动下，经过传动纽带“过程”的连接，向着从动作用的“运营结果三角”发展，而经过“测量、分析与改进”所得到的数据信息作为企业运行的基础推动着整个PDCA 过程的往复运转。
三、二十二个评分项逻辑框架在卓越绩效评价准则的二十二个条目之间，存在着非常密切的相互关系。
从组织概述开始，高层领导了解组织，引导组织发展的方向，通过战略制定、资源配置和绩效评审，掌握着组织的运营。
组织在社会的大环境的约束下制定公司战略，通过战略实施来配置资源。
管理过程。
基于对顾客和市场的了解，建立顾客关系，提高顾客满意度，取得顾客与市场结果；为过程管理配置资源，取得资源结果；在经营结果中存在层层递进关系，以资源结果为基础取得过程有效性结果，顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。
测量、分析和改进的对象不仅是过程绩效，也包含结果绩效，是桥梁，是过程和结果改善的基础。
其具体的相互关系见图3卓越绩效评价准则内容逻辑框架。
图3 卓越绩效评价准则内容逻辑框架四、七个类目、二十二个评分项、四十四个着重方面的关系这七个类目的要求分为两种类型，前六种称为“过程”型的要求，第七类称为“结果”型的要求。
在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。
这些要求又可以分为三个层次，即基本要求、总体要求和多项要求。
基本要求就是条目的标题，它是各条目的最核心的概念和最基本的主题。
卓越绩效-03领导ppt课件
;
24
案例：安然公司怎么了？
安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品 起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足 高科技宽频产业
运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。 世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易 商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000 年8月触及顶点90.56美元
;
5
1.1组织的领导－相关概念和理论
多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导不足」 （underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人， 他们有办法激励一些有才干的人，让他 们把事情做得更好。而管理者呢，总是 在复杂事务的细节里打转，这些人往往 在‘进行管理’的同时‘把事情弄得复 杂’。他们往往试图去控制和抑制，把 大量的时间和精力浪费在琐碎的细节
只有不断创新才能使产品始终符合市场需求; ，才能始终保持企业机体的活力。13
1.1组织的领导－相关概念和理论 案例2--通用电气的价值观
节 约 灵活性 创造性 授 权
WHAT：减少任务，只做需要做的 WHY：成为世界成本领先者的关键
WHAT：减少层级
WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的
连续4年戴上 《财富》杂志授予的“美国最具 创新精神的公司”桂冠，2000年《财富》世界 500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经 济向新经济成功转变的典范
;
25
案例：安然公司怎么了？
2001年3月5日，《财富》杂志发表了一篇题 为《安然股价是否高估？》的文章，首次指出 安然财务有「黑箱」，质疑安然财务报表的真 实性
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进程
目标
主要工作
关键因素
可嵌入的管理方法
工作周期
1.启动与设计阶段
1.学习卓越绩效方法
2.树立卓越绩效理念
3.启动追求卓越旅程
4.推动卓越绩效模式建立
1.培训卓越绩效理论和方法
2.实施自我评价
3.编写《组织简进领域
6.组织外部专家开展全面自评
7.研讨企业关键成功因素
8.思考、评审和陈述核心理念
9.提炼和陈述部门/关键过程任命
10.展开方针目标，整合职能战略
11.分析企业关键过程，建立过程分类框架
12.建立企业绩效指标体系（KPI）
13.编写《自评报告》，申请国家质量奖
14.接受外部评审，推动体系设计与改进
15.优化组织结构，协调部门职能
30.建立促进改进、创新的制度（奖励制度）
31.组建各个层次的改进团队
32.正式启用高级改进技术和方法，推行深度改进与创新
33.启动和实施改进、创新活动
34.再造关键过程、组织结构和商业模式
35.进行年度自我评价（结合年终总结进行）实施持续改进
组织学习
过程改进
员工发展
完善机制
持续改进
六西格玛法
标杆超越法（高级）
高层投入
部门骨干
员工参与
循序渐进
企业文化与CI
战略管理
3-6月
2.建立与整合阶段
5.评审卓越绩效实践，识别关键改进领域
6.完善企业文化，创造追求卓越氛围，建立改进推动机制
7.建立企业过程框架
8.整合绩效指标体系
9.完善管理文件/方法体系
10.识别改进机会，建立改进项目
11.获得省质量奖，全国质量奖提名奖
16.实现组织创新
17.提高过程效率、有效性和柔性
18.获得全国质量奖
22.深入实施过程评审
23.展开和细化绩效指标体系
24.编写和修订作业体系文件，改进和优化作业程序和方法
25.培训改进、创新工具和方法
26.组建专项改进团队，实施改进
27.启动改进或再造业务流程项目
28.实施文件体系评审，完善知识体系
29.申请质量奖和接受外部评审
高层参与
组织学习
过程管理
员工参与
员工发展
精细管理
与技术整合
过程管理（全面实施）
标杆管理（高级）
流程再造（BPR）
六西格玛法/8D方法
精益生产
知识管理/学习型组织
过程管理
工作/作业设计
6-9月
4.扩展与深化阶段
19.建立学习型组织
20.持续增强价值创造能力
21.增强体系竞争力，奠定常青基业
16.培训改进、创新工具和方法
17.组建专项改进团队，启动改进
18.建立和完善管理方法，开展知识管理
19.编写和修订管理体系文件，建立管理标准和程序
20.实施文件体系评审
21.实施重点过程评审
高层指导
部门沟通
组织学习
过程管理
改进机制
员工参与
员工发展
战略管理
企业文化与CI
学习型组织
流程再造（BPR）
组织设计
标杆管理（初级）
过程管理（卓越绩效框架内）
方针目标管理
KPI、平衡记分法
一般改进方法/六西格玛六步法/8D方法
体系适度整合（ISO9000/14000/18000/22000/TS16949）
6-12月
3.实施和增值阶段
12.完善和优化作业方法
13.工展工作和职位设计
14.展开和优化绩效指标
15.落实卓越绩效模式
精益生产
知识管理
学习型组织
日常运作