绿城地产杭州项目工程成本管理工作规程
绿城地产_成本管理_LC标准体系表清单)V1.0
二级标准
（针对某一具体管理活 动的标准，可用规定、 办法、程序）
三级标准
（针对某一职责及其操作流 程作出的规范要求或公司的 具体技术性要求，可用细则 、规程、标准、规范）
计划完成 时间
实际情况
备注
外商投资企业变更业 务指引
/
2007年7月已发 文，继续沿用
外商投资企业股权变 更业务指引
/
2007年7月已发 文，继续沿用
2010.12 需新建
2010.12
有标准，需修 订
项目计划管理标准
项目经营绩效管理 标准
/ 目前发文审批 流程中
已评审2次，领 导决策中
备注
序号
工作 职能
归口 部门
运营
2.5
指导 及协
调
运营 管理 部
法律 法律 2.6 事务 事务
管理 部
一级标准
(针对某一职能领域具 有总括性作用的标 准，如制度、手册)
用
合同管理规程
2010.11
有标准，需修 订
须增加合同编号 规则内容
工程保险实施工作 规程
已于2009年10 / 月发文，继续
沿用
商标管理制度
需新建
3.本体建设管理
人资 3.1 系统
管理 组织 3.2 岗位 管理
பைடு நூலகம்
本体 建设 部 本体 建设 部
新项目公司本体建设 管理指引
2011.12 需新建
集团公司组织管 理手册
房地产项目拓展法律 事务指引 房地产项目前期尽职 调查业务指引 有限责任公司设立业 务指引 有限责任公司股权转 让业务指引 有限责任公司合并业 务指引 有限责任公司分立业 务指引 有限责任公司清算业 务指引 外商投资企业借用外 债业务指引
绿城全套管理规定及流程大全
绿城全套管理制度及流程大全1目的确保每一个质量文件都有唯一的编码，便于文件的识别、追溯和控制。
2范围适用于质量文件（包括质量记录）的编码。
3职责3.1质量管理部负责集团公司质量管理体系文件编码的规定。
3.2各职能部门及项目公司负责对其责任范围内产生的有关文件和质量记录进行编号。
4编码规定4.1集团公司质量手册的编码由集团公司代号、文件类别代号组成，即GT/QM。
4.2集团公司程序文件的编码由集团公司代号、程序文件通用代号以及顺序号三部分组成。
表达形式如下图：4.3工作规程的编码由集团公司代号、工作规程通用代号、对应的程序文件顺序号和此文件在相关规程中的顺序号四部分组成。
对应的程序文件顺序号与该规程顺序号之间用实心圆点间隔。
表达形式如下图：4.4质量记录编码由集团公司代号、质量记录通用代号、对应程序文件顺序号和该记录在相关记录中的顺序号组成。
对应程序文件顺序号与该记录顺序号之间用短破折号间隔。
表达形式如下图：4.5外来文件统一由相应管理部门进行收发文处理。
4.5.1外来文件须加盖收文章，编码由集团公司简称、收文日期、四位数年号和三位数顺序号组成，表达形式如下图4.6集团公司制定和发布与质量有关的行政公文，其编号由集团公司名称缩写、文种简称、四位数年号和顺序号组成。
表达形成如下：4.7工程技术类文件和资料的编号执行《工程技术类文件资料管理规程》。
5其他5.1各部门、项目公司可根据实际需要在上述各类文件编码基础上加适当的前缀和后缀。
如有其它类型文件需要编号，可自行规定编码方法，但均须报质量管理部备案。
5.2质量手册、程序文件及工作规程的版本号用英文字母A、B、C……表示，文件换版时依次更改。
5.3质量手册、程序文件及工作规程文件每页均有“修改状态”栏，其后的修改编号由版本号、斜线(/)和阿拉伯数字表示，从“0”开始，每修改一次递加“1”，直至更换版本后，再从“0”开始。
6相关/支持性文件6.1文件和资料控制程序6.2质量记录控制程序6.3工程技术类文件资料管理规定1目的规范人才招聘工作，确保招聘工作质量，为公司选拔德才兼备的优秀人才。
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
工程项目成本管理规定
第一章总则第一条为加强本公司在工程项目中的成本管理，提高经济效益，确保工程项目的顺利实施，特制定本规定。
第二条本规定适用于本公司所有工程项目，包括设计、施工、监理等环节。
第三条本规定的目的是确保工程项目在保证质量、安全、进度的基础上，实现成本最低化。
第二章成本管理组织与职责第四条公司成立工程项目成本管理领导小组，负责制定成本管理政策、制度和措施，并对成本管理实施情况进行监督。
第五条项目经理为本工程项目成本管理第一责任人，负责组织、协调、督促项目成本管理工作。
第六条项目部设立成本管理小组，负责具体实施成本管理工作。
第三章成本管理原则第七条成本最低化原则：在保证质量、安全、进度的前提下，实现成本最低化。
第八条全面成本管理原则：从设计、施工、监理等各个环节进行全面成本管理。
第九条动态控制原则：对成本进行动态监控，及时发现问题并采取措施。
第十条责任制原则：明确各级人员成本管理职责，确保成本管理责任落实。
第四章成本管理措施第十一条设计阶段成本管理：1. 优化设计方案，提高设计质量，降低设计成本。
2. 加强预算与目标成本编制，确保预算合理、准确。
3. 推行限额设计，控制设计变更。
第十二条施工阶段成本管理：1. 严格执行施工方案，确保施工质量。
2. 加强施工材料管理，降低材料成本。
3. 严格控制施工过程中的人工费、机械费等费用。
4. 定期开展成本核算，分析成本偏差原因，采取措施进行调整。
第十三条监理阶段成本管理：1. 严格按照合同约定进行监理，确保工程质量、安全、进度。
2. 加强监理费用管理，控制监理成本。
第五章成本管理考核与奖惩第十四条对成本管理实施情况进行定期考核，考核结果作为项目管理人员绩效考核的重要依据。
第十五条对在成本管理工作中表现突出的个人和集体给予奖励。
第十六条对违反成本管理规定、造成成本浪费的个人和集体给予处罚。
第六章附则第十七条本规定由公司成本管理领导小组负责解释。
第十八条本规定自发布之日起施行。
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程一、项目成本管理的目标和意义1.目标：通过成本管理，确保项目在预算范围内达到预期目标，提高项目的经济效益。
2.意义：(1)提高决策的科学性：通过成本管理，对各项费用进行合理预算和控制，为项目决策提供科学的依据。
(2)合理分配资源：通过成本管理，合理控制项目成本，有效分配资源，提高资源利用效率。
(3)促进项目高效执行：通过成本管理，及时发现并解决项目中存在的成本问题，提高项目组织和管理的水平，推动项目高效执行。
1.成本预算阶段(1)按照项目的规模和特点，制定详细的成本预算计划。
(2)进行项目的可行性研究，确定项目的投资额。
(3)制定项目各阶段的成本控制指标，并分解到具体工作任务和责任人，确保项目成本的有效控制。
2.成本控制阶段(1)建立成本控制体系，明确成本控制的具体指标和方法。
(2)对项目的各项费用进行详细预算，制定费用计划，并将费用分解到各个具体任务和责任人。
(3)定期监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差问题。
(4)开展成本分析工作，分析成本偏差的原因，并提出相应的改进措施。
3.成本核算阶段(1)建立成本核算体系，确保项目的成本核算工作准确可靠。
(2)对项目的各项费用进行核算，包括实际发生的费用和未来预计的费用。
(3)对成本核算结果进行分析，评估项目的成本执行情况。
(4)及时调整项目的费用计划，确保项目的成本控制目标得以实现。
4.成本评估阶段(1)对项目的成本执行情况进行评估，包括成本效益分析和风险评估等。
(2)根据成本评估结果，调整项目的成本控制策略，提高项目的经济效益。
5.成本优化阶段(1)根据项目的特点和市场需求，对项目的成本进行优化调整。
(2)通过技术创新、管理创新等手段，降低项目的成本，提高项目的竞争力。
三、房地产公司项目成本管理实施要点1.建立良好的沟通机制，确保各部门之间的顺畅沟通，共同制定成本管理的目标和计划。
2.加强项目执行过程中的成本监控，制定科学的成本控制指标，并定期汇报成本执行情况。
绿城集团 工程管理制度
绿城集团工程管理制度第一章总则第一条为规范绿城集团在项目管理中的行为，提高工程项目管理的效率和水平，制定本制度。
第二条本制度适用于绿城集团内所有工程项目的管理活动，包括但不限于设计、施工、监理、采购、质量检验等各个环节。
第三条本制度的依据是中国的相关法律法规以及绿城集团的相关规章制度。
第四条绿城集团在工程项目管理中应秉承“安全第一、质量为本、节约成本、精细管理”的原则，切实提高项目的管理水平和质量。
第五条绿城集团应建立完善的工程项目管理体系，明确各个管理环节的职责和权利，确保工程项目按照规定的程序和要求进行管理。
第六条绿城集团应加强对工程项目管理人员的培训和考核，提高他们的专业素养和管理水平。
第二章项目管理组织第七条绿城集团应根据项目的规模和重要性合理设置项目管理组织机构，明确项目经理、项目总工程师、财务总监等职责和权限。
第八条项目管理组织应健全，职责分工明确，各部门之间协调一致，形成有效的管理机制。
第九条项目管理组织应制定项目管理计划和实施方案，明确工程项目的目标、任务和进度计划。
第十条项目管理组织应建立健全的信息沟通渠道，确保各部门之间及时准确地沟通和交流。
第三章施工管理第十一条绿城集团在施工管理中应遵守相关的法律法规和规范，确保施工过程安全、高效。
第十二条施工管理应制定详细的工程施工方案和工序计划，明确各道工序的工作内容、进度要求、质量标准等。
第十三条施工管理应做好工程进度的跟踪和监控，及时发现和解决施工中的问题。
第十四条施工管理应加强对施工现场的安全管理，重视施工人员的安全意识培训。
第四章质量管理第十五条绿城集团在工程项目的质量管理中应制定质量管理计划，并按照计划进行有效管理。
第十六条质量管理应从设计阶段开始，做好设计文件审核和审查工作，确保设计方案符合工程实际要求。
第十七条质量管理应严格控制工程材料的质量，按照规范和要求进行检验和验收。
第十八条质量管理应强化对施工过程的监督和检查，发现问题及时处理，确保工程质量。
绿城工程部管理细则
2.6 现场巡查制度2.6.1目的为提高工程管理部精细化管理水平，要求工程分管人员日常现场检查工作更加深入，养成“腿勤、眼勤、嘴勤、手勤、脑勤”的良好习惯，及时发现和解决各类问题，确保施工质量、进度、成本、安全生产文明施工处于受控状态。
2.6.2适用范围日常现场管理。
2.6.3程序（１）工程管理人员现场巡查时可会同监理工程师、施工单位主要管理人员，以便发现问题时能及时协商、解决、落实。
（２）工程管理人员去现场巡查时应携带数码相机、卷尺、笔记本、笔、小榔头等常备工具。
（３）工程部经理每周巡查不少于3次，各专业分管人员每天巡查不少于2次。
（４）工程部经理每周巡查不少于3次，各专业分管人员每天巡查不少于２次。
（5）工现场巡查内容：①工程质量方面：重点抽查隐蔽工程；进场材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备等进行质量检查；观感质量检查；成品保护工作；检查影响使用功能的重要工序；检查工程建设标准强制性条文执行情况；抽查监理单位对关键工序实行的旁站记录及人员到岗情况；关注施工单位专职质量检查员及监理工程师的工作状态。
②安全文明方面：经审批的基坑支护、降水及各类脚手架、模板及支撑系统的搭设方案执行情况、验收和拆除手续及程序执行情况；“三宝四口”防护用具使用、保持情况；现场临时用电情况、消防，安全警示标志、各类操作规程、安全生产规章制度现场执行情况等。
- 63 -③工程进度方面：对照经审批的各单位进度计划进行现场进度检查，核对班组人员，机械设备、材料供应等基础数据。
对于现场出现的各工种的相互干扰，共用相同工作面问题进行动态的分析和管控。
④工程监理工作的状态：通过对工程质量、安全、进度及各项工程隐蔽验收记录等资料的抽查，掌握监理工作状态，考核监理工作成绩，并通过表彰或警告等相应方式进一步激励监理工作。
⑤现场巡查内容必须在工作笔记中做好记录，在异常情况下及时向施工单位发出工程部整改通知单，在信息化管理平台上填写整改验收记录表（作为工程部整改通知单可追溯材料）。
工程项目成本管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，提高企业经济效益，规范工程项目成本核算，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。
第三条工程项目成本管理应遵循以下原则：（一）统一领导，分级管理；（二）计划管理，全过程控制；（三）开源节流，降低成本；（四）科学合理，真实准确。
第二章成本管理组织与职责第四条成立工程项目成本管理领导小组，负责工程项目成本管理的全面工作。
第五条成本管理领导小组下设成本管理办公室，负责日常成本管理工作。
第六条成本管理办公室的主要职责：（一）贯彻执行国家有关成本管理的法律法规和政策；（二）制定工程项目成本管理制度和办法；（三）组织成本核算和成本分析；（四）监督检查成本管理制度的执行情况；（五）提出成本管理的意见和建议。
第七条项目经理负责工程项目成本管理的具体工作，其主要职责：（一）组织实施本规定；（二）编制成本计划，并组织实施；（三）组织实施成本核算和成本分析；（四）采取措施降低成本；（五）定期向成本管理领导小组报告成本管理工作情况。
第八条项目部其他人员按照职责分工，参与成本管理工作。
第三章成本管理内容第九条工程项目成本管理主要包括以下内容：（一）编制成本计划；（二）组织实施成本计划；（三）成本核算；（四）成本分析；（五）成本考核。
第十条编制成本计划：（一）项目启动前，项目经理组织相关部门编制成本计划，包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（二）成本计划应合理、准确、可行；（三）成本计划经成本管理领导小组批准后，由项目经理组织实施。
第十一条实施成本计划：（一）项目经理组织相关部门按照成本计划开展各项工作；（二）项目实施过程中，如遇特殊情况，需调整成本计划，经成本管理领导小组批准后执行。
第十二条成本核算：（一）项目经理组织相关部门对工程项目成本进行核算，确保核算的真实、准确、完整；（二）成本核算包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（三）成本核算采用权责发生制。
绿城全套管理制度及流程大全
绿城全套管理制度及流程大全管理制度及流程表格一、质量管理体系工作规程文件编码规定1目的确保每一个质量文件都有唯一的编码，便于文件的识别、追溯和控制。
2 范围适用于质量文件（包括质量记录）的编码。
3 职责3.1 质量管理部负责集团公司质量管理体系文件编码的规定。
3.2 各职能部门及项目公司负责对其责任范围内产生的有关文件和质量记录进行编号。
4 编码规定4.1 集团公司质量手册的编码由集团公司代号、文件类别代号组成，即GT/QM。
4.2 集团公司程序文件的编码由集团公司代号、程序文件通用代号以及顺序号三部分组成。
表达形式如下图：4.3 工作规程的编码由集团公司代号、工作规程通用代号、对应的程序文件顺序号和此文件在相关规程中的顺序号四部分组成。
对应的程序文件顺序号与该规程顺序号之间用实心圆点间隔。
表达形式如下图：4.4 质量记录编码由集团公司代号、质量记录通用代号、对应程序文件顺序号和该记录在相关记录中的顺序号组成。
对应程序文件顺序号与该记录顺序号之间用短破折号间隔。
表达形式如下图：4.5 外来文件统一由相应管理部门进行收发文处理。
4.5.1外来文件须加盖收文章，编码由集团公司简称、收文日期、四位数年号和三位数顺序号组成，表达形式如下图4.6 集团公司制定和发布与质量有关的行政公文，其编号由集团公司名称缩写、文种简称、四位数年号和顺序号组成。
表达形成如下：4.7 工程技术类文件和资料的编号执行《工程技术类文件资料管理规程》。
5 其他5.1 各部门、项目公司可根据实际需要在上述各类文件编码基础上加适当的前缀和后缀。
如有其它类型文件需要编号，可自行规定编码方法，但均须报质量管理部备案。
5.2 质量手册、程序文件及工作规程的版本号用英文字母A、B、C……表示，文件换版时依次更改。
5.3 质量手册、程序文件及工作规程文件每页均有“修改状态”栏，其后的修改编号由版本号、斜线(/)和阿拉伯数字表示，从“0”开始，每修改一次递加“1”，直至更换版本后，再从“0”开始。
项目成本管理的规章制度
项目成本管理的规章制度第一章总则第一条为了规范项目成本管理行为，保障项目成本控制和效益，提高项目管理水平，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于所有公司内部和外部涉及项目成本管理的工作，包括但不限于项目预算编制、成本控制和分析、费用核算等方面。
第三条项目成本管理应遵守公司相关政策法规，确保项目成本的合理性、真实性和完整性。
第四条项目成本管理应贯彻全员参与、科学管理和持续改进的原则，实行责、权、利相统一的管理机制。
第五条项目成本管理部门应加强对各项目部门的指导和监督，定期开展成本分析和评估，及时发现和纠正问题。
第六条公司领导应加强对项目成本管理工作的关注和支持，提供必要的资源和条件，保证项目成本管理工作的正常进行。
第七条公司应不定期对项目成本管理工作进行检查和评估，对存在的问题及时整改，并对成本管理工作做出奖惩措施。
第二章项目成本管理制度第八条项目成本管理部门应及时收集项目成本的相关数据，建立完整的成本档案，并依据项目需求进行区分归档。
第九条项目成本管理部门负责制定项目成本核算标准，明确各项成本的计量和核算方法，并根据项目进展情况进行调整。
第十条项目成本管理部门应根据公司的财务预算和项目需求编制项目预算，并制定相应的执行计划和措施。
第十一条项目成本管理部门应制定成本控制方案，设定成本控制指标和目标，及时跟踪和分析成本数据，发现异常情况进行及时处理。
第十二条项目成本管理部门应加强对项目成本的监督和评估，定期报告成本情况，及时发现问题并提出改进意见。
第十三条项目成本管理部门应建立成本信息系统，保障数据的准确性和完整性，确保项目成本管理的有效运行。
第十四条项目成本管理部门应加强对项目成本的分析和研究，提出合理化建议，为项目经营决策提供依据。
第三章项目成本管理流程第十五条项目成本管理流程包括项目成本预算、成本核算、成本控制和成本分析等环节。
第十六条项目成本预算是按照公司要求和项目需求编制项目成本预算，明确项目各项成本的预算额度和计划。
绿城地产集团 工程管理 成本造价 交付前评估工作标准
GTH6540-2019
交付前评估工作标准
1 范围 本标准涵盖了交付前评估的组织、实施、整改等环节的管控要求，并规范了评估环
节评分标准。 本标准适用于绿城中国控股有限公司（下简称“绿城中国”）下属重资产板块居住
类 物业开发项目。其他物业类型及轻资产版块下属涉及房地产开发领域的子公司、项 目公 司可参照执行。
GTH6540-2019
前言
本标准系绿城中国品牌营销模块、营销策划子模块的标准之一。 本标准旨在全面的、系统的对待交付项目的产品品质、服务品质、项目公司交付准 备情况进行评价，明确标准化的评估流程，从而提升项目营造水平、服务水平以及产品 品质、服务品质，保障顺利交付，提高客户满意度。 本标准系首次发布。 本标准由绿城中国品牌营销中心起草并归口管理，起草人： 沈小燕、王乐。
6 评估开展实施 1. 行前通知：
评估实施之前，由小组协调人和各条线负责人确定评估人员名单，在明确评估时间 后，以 OA 邮件形式给评估小组人员、子公司、项目公司发放通知。 2. 现场检查：
a）小组现场交底：评估小组向项目公司进行工作交底，包括检查要点、工作要求、 时间安排、对接人员等；
b）听取项目汇报：项目公司根据编制《项目基本情况汇报》（模板见附件 3），主要 内容包含项目概况、项目运营情况、交付准备情况、重难点问题汇报及需子公司 （集团）支持事项共 5 个方面，由项目公司总经理进行现场汇报；
1
GTH6540-2019
目公司反馈，同时以 OA
联系单形式报备集团品牌营销中心区域对接人； d）敦促项目公司实施整改，反馈整改结果。
3.3.2 子公司各职能部门 a）负责配合非重点项目交付前评估工作； b）根据《项目交付前评估评分表》对项目交付前各项工作进行打分； c）编制本专业评估报告； d）负责对判定为“不同意交付”的项目进行复核。
绿城工程管理制度
绿城工程管理制度第一章总则第一条为规范绿城工程的施工管理，确保施工过程安全有序、质量可控，绿城公司特制定本制度。
第二条本制度适用于绿城公司内所有工程管理人员及相关人员，在绿城工程的施工管理中必须严格遵守。
第三条本制度的执行机构为绿城公司工程管理部，负责对本制度的执行情况进行监督和检查。
第二章施工准备阶段管理第四条施工准备阶段是绿城工程的重要阶段，必须严格按照相关规定进行管理，确保施工顺利进行。
第五条在施工准备阶段，项目经理必须制定详细的施工计划，包括施工进度计划、安全生产计划、质量检查计划等，确保施工过程有条不紊。
第六条施工准备阶段必须进行施工现场的勘察和踏勘工作，了解施工现场的地形地貌、地质情况等，为后续施工工作提供可靠的依据。
第七条施工准备阶段还需进行材料采购工作，确保施工所需的材料质量和数量充足，并按照相关规定进行验收和登记。
第三章施工阶段管理第八条施工过程中必须严格按照施工计划进行施工，确保施工进度和质量符合要求。
第九条施工过程中必须严格遵守相关的安全生产规定，确保施工现场安全有序。
第十条施工过程中必须加强对施工人员的培训和管理，提高施工人员的安全意识和质量意识。
第四章质量验收管理第十一条在施工结束后，必须对工程进行全面的质量验收，确保工程的质量达到设计要求。
第十二条质量验收必须按照相关规定进行，严格按照验收标准进行检测和评定。
第十三条质量验收合格后，必须做好验收记录，并及时进行归档和备份，以备日后参考。
第五章各项制度执行第十四条对于不符合相关规定的行为，必须及时进行整改，并进行相应的处理。
第十五条对于严重违规行为，必须按照相关规定进行处理，并上报有关部门进行处理。
第十六条对于制度执行中出现的问题，必须及时进行整改和汇总，以便日后改进。
第六章附则第十七条本制度的最终解释权归绿城公司所有。
第十八条本制度自发布之时起生效。
绿城地产杭州项目工程成本管理工作规程
绿城地产杭州项目工程成本管理工作规程集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]附件绿城房地产集团有限公司在杭项目工程成本管理工作规程（试行）2007年4月目录一、工程招标管理工作规程………………………………………2-8二、工程施工合同签订及履行工作规程…………………………8-11三、项目成本预算控制工作规程…………………………………11-13四、施工阶段成本控制工作规程…………………………………13-20五、项目竣工决算成本控制工作规程……………………………21-23六、房屋销售面积复核工作规程 (24)七、工程成本类资料管理工作规程………………………………25-26工程招标管理工作规程1．目的围绕“实施精品战略、创造精品工程”的目标，通过建设工程招标，择优选择承包方，确保工程质量和工期，使工程成本得到有效控制。
2．适用范围适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目公司开发项目的工程施工、材料及重大设备、精装修物资采购以及工程监理等的招标。
3．职责项目公司工程部会同集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部负责招标阶段的相关工作。
集团材料设备部及集团材料设备分管领导负责材料设备合格供方的选择和确定。
集团工程成本管理部负责工程造价咨询单位（或招标代理公司）的选择。
凡涉及室内精装修的项目，需集团精装修管理部参与。
项目公司负责人负责工程施工及监理单位考察报告、合格供方名录、工程造价咨询单位（或招标代理公司）以及监理单位的审批。
集团公司分管执行总经理负责招标方案、决标报告的审批。
4．工作程序招标领导小组和招标工作组的确立招标前，项目公司应成立项目招标工作领导小组和招标工作小组，具体负责和实施项目招标的相关工作。
招标工作组原则上应由工程、成本、材料、总师室、精装修等相关人员组成。
供方考察及合格供方确定4.2.1 供方考察4.2.1.1项目公司工程部应对投标报名单位进行综合审查，参照质量管理体系《合格供方控制程序》中的有关规定确定考察范围。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度工程项目成本管理制度是指在工程项目的实施过程中，为了规范、控制和管理项目的成本，制定的一套管理制度和程序。
它主要包括成本计划管理、成本控制和成本分析等内容，旨在确保项目在合理的成本范围内完成，并达到最佳的经济效益。
一、成本计划管理成本计划管理是工程项目成本管理的重要环节，它的主要任务是明确项目成本目标和计划，在项目实施过程中进行成本预测和控制。
具体措施如下：1.制定项目成本目标：根据项目特点和业主要求，制定合理的项目成本目标，明确项目的经济效益要求。
2.制定项目成本计划：根据项目实施的阶段和时间节点，制定详细的项目成本计划。
包括项目各阶段的成本预算、投资计划和资金需求等内容。
3.成本预测和分析：根据项目进展情况，及时预测项目成本的变动情况，并进行成本分析，确定成本控制策略。
二、成本控制成本控制是指在工程项目实施过程中，通过采取一系列措施和方法，使项目的成本保持在可控范围内，确保项目能够按照成本计划进行。
具体措施如下：1.设定成本控制指标：根据项目的特点和成本计划，设定合理的成本控制指标，如比例控制指标、数量控制指标等，确保项目成本的稳定性和可控性。
2.定期成本核算：在项目实施过程中，定期对项目成本进行核算，并进行成本分析，及时发现成本偏差和问题，制定相应的对策和措施。
3.强化成本意识：加强项目成本的宣传和培训，提高项目参与人员对成本的意识，充分发挥他们在成本控制中的积极作用。
三、成本分析成本分析是指在项目实施过程中，对项目的成本进行分析和评估，为项目提供决策支持和优化方案。
具体措施如下：1.成本比较分析：对已经完成的项目进行成本比较分析，找出成本低的项目经验和做法，为未来类似项目的成本控制提供参考。
2.成本效益评估：对项目的成本进行效益评估，确定成本与收益之间的关系，为项目决策提供依据。
3.成本优化方案：通过成本分析，制定成本优化方案，包括提高资源利用率、降低成本费用等措施，实现成本最优化。
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绿城地产杭州项目工程成本管理工作规程TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】附件绿城房地产集团有限公司在杭项目工程成本管理工作规程（试行）2007年4月目录一、工程招标管理工作规程………………………………………2-8二、工程施工合同签订及履行工作规程…………………………8-11三、项目成本预算控制工作规程…………………………………11-13四、施工阶段成本控制工作规程…………………………………13-20五、项目竣工决算成本控制工作规程……………………………21-23六、房屋销售面积复核工作规程 (24)七、工程成本类资料管理工作规程………………………………25-26工程招标管理工作规程1．目的围绕“实施精品战略、创造精品工程”的目标，通过建设工程招标，择优选择承包方，确保工程质量和工期，使工程成本得到有效控制。
2．适用范围适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目公司开发项目的工程施工、材料及重大设备、精装修物资采购以及工程监理等的招标。
3．职责3.1 项目公司工程部会同集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部负责招标阶段的相关工作。
3.2 集团材料设备部及集团材料设备分管领导负责材料设备合格供方的选择和确定。
3.3 集团工程成本管理部负责工程造价咨询单位（或招标代理公司）的选择。
3.4凡涉及室内精装修的项目，需集团精装修管理部参与。
3.5 项目公司负责人负责工程施工及监理单位考察报告、合格供方名录、工程造价咨询单位（或招标代理公司）以及监理单位的审批。
3.6 集团公司分管执行总经理负责招标方案、决标报告的审批。
4．工作程序4.1招标领导小组和招标工作组的确立招标前，项目公司应成立项目招标工作领导小组和招标工作小组，具体负责和实施项目招标的相关工作。
招标工作组原则上应由工程、成本、材料、总师室、精装修等相关人员组成。
4.2 供方考察及合格供方确定4.2.1 供方考察4.2.1.1项目公司工程部应对投标报名单位进行综合审查，参照质量管理体系《合格供方控制程序》中的有关规定确定考察范围。
4.2.1.2项目公司工程部应会同集团总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）对需考察的投标单位及项目班组进行考察，形成考察报告，经集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）会签，报项目公司负责人审批。
4.2.1.3对物资采购供方的考察，应由项目公司工程部会同集团材料设备部组织进行。
4.2.2合格供方确定4.2.2.1属邀请招标的项目，项目公司工程部应在邀请并经考察合格的供方范围内确定，填写《供方评价表》，并推荐不少于5家投标单位报项目公司负责人批准。
4.2.2.2 属公开招标的项目，应由项目公司工程部在市招投标管理办公室的监督下，从报名单位中随机抽取三分之二的投标单位,会同集团公司总工程师办公室对入围的投标单位进行考察,形成考察报告报招标领导小组备案。
其余三分之一投标单位的选择程序按照上述相应条款执行。
4.2.2.3集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方，可经项目公司负责人批准后，直接邀请或确定该承包方参加投标。
4.2.2.4 投标单位的资质审查，应由项目公司工程部填写投标单位资质审查表，报市招投标管理办公室审批备案。
4.2.2.5材料设备合格供方的确定，应由项目公司工程部会同集团材料设备部负责，报集团材料设备分管领导审批。
4.3 招标程序4.3.1项目公司负责人负责组织项目工程部制订招标工作时间计划，于招标开始前15天报集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、精装修管理部（涉及室内精装修时，以下均同）等相关部门。
4.3.2项目招标前，项目公司工程部应根据拟招标项目的具体情况拟订招标方案（基本分为公开招标、内部邀请招标、直接议标等），送集团总工程师办公室、工程成本管理部会签。
4.3.3公开招标4.3.3.1公开招标指按照省、市有关规定，须在（省）市招投标管理办公室的监督下进行的、相关资料需经招标办审核备案的公开或经（省）市招投标管理办公室批准的邀请招标工程，包括建安工程、精装修工程等。
4.3.3.2项目公司工程部负责建设工程施工招标的有关资料收集工作，并视需要报（省）市招投标管理办公室审核。
资料包括：A．计划文件和投资许可证B．土地使用证和用地批准书C．建设工程规划许可证D．工程类别核定表E．开户银行资金证明F．工程施工招标申请登记表及招标公告或邀请招标申请表G．建设工程施工自行招标备案表或委托代理招标合同H．建设项目报建表I.（省）市招投标管理办公室要求的其他资料4.3.3.3 项目公司工程部负责编写招标文件，并组织集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门进行评审或会签。
招标文件原则上采用省、市现行标准文本。
4.3.3.4 项目公司工程部应根据评审或会签意见对招标文件进行修改，并按相应审批权限报有权审批人审批，报（省）市招标管理办公室备案。
4.3.3.5 集团工程成本管理部负责编标统一口径、招标工程量清单的编制工作。
4.3.3.6 招标文件审批完成后，项目公司工程部负责将工程量清单、招标文件盖章后送市招投标管理办公室审核备案，并送集团工程成本管理部备案。
4.3.3.7 项目公司工程部应向合格的投标单位发（售）招标文件、工程量清单、设计图纸及技术资料等招标资料，与投标单位办理签收手续，监督投标单位向项目公司财务部缴纳投标保证金。
4.3.3.8 项目公司工程部应组织投标单位踏勘现场。
4.3.3.9项目公司工程部负责收集编标疑问，并会同集团总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部以及设计等有关单位进行答疑，编写答疑文件，经相关部门及单位会签后发至各投标单位，并报（省）市招标管理办公室备案。
4.3.3.10 建立评标专家小组。
评标专家小组由招标单位和受聘专家（项目公司工程部从市招标投标中心专家库内随机抽定）组成，其中受聘专家不少于三分之二，其余人员由招标单位组成评标专家小组，小组成员应为单数。
其中受聘专家由项目公司工程部负责在（省）市招标管理办公室抽定，并处理相关事宜。
4.3.3.11 开标在（省）市招投标管理办公室的监督下，项目公司工程部负责组织开标会议；工程招标工作小组成员应按照招标文件确定的时间及地点参加开标会议。
4.3.3.12 评标在市招投标管理办公室的监督下，评标专家小组进行评标。
项目公司工程部根据评标专家小组意见，填写评标报告，排列中标候选人顺序。
4.3.3.13 询标如有必要，项目公司工程部应会同总工程师办公室、工程成本管理部根据评标结果拟写询标内容，组织中标候选人以会谈方式进行询标，并形成纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。
4.3.3.14 决标项目公司工程部应根据开标、评标以及询标情况出具决标报告，确定拟中标单位，并按相应审批权限报相应的审批人审定后确定中标单位。
4.3.3.15中标人确定后15日内，项目公司工程部应向（省）市招投标管理办公室缴纳相关费用，交齐备案资料。
备案资料包括：A．招标投标情况报告B．投标报名表（报名登记表、资格审查表）C．评标委员会专家名单（抽签表、通知情况）D．开标记录（原件）E．评标报告（原件）F．中标通知书（一式12份）G．中标单位投标文件副本H．拟中标项目经理手册I.（省）市招投标管理办公室规定的其他材料4.3.3.16合同签订完成后，项目公司工程部应向未中标单位收回施工图纸等招标资料，退还未中标单位的投标保证金。
4.3.4内部招标4.3.4.1内部招标是指在公司内部组织进行的、以邀请为主且不受（省）市招投标管理办公室监督的工程招标。
4.3.4.2 项目公司工程部负责编写招标文件，并组织集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等进行评审或会签。
招标文件原则上采用集团现行标准文本。
4.3.4.3 项目公司工程部应根据评审意见修改招标文件，并按相应审批权限报相应的审批人审定。
4.3.4.4 如有必要，应由集团工程成本管理部负责组织编制标底预算或工程量清单。
4.3.4.5对投标单位的选择4.3.4.5.1 项目公司工程部应对报名或拟邀请的投标单位进行综合审查，对投标单位的考察应对照质量管理体系《合格供方控制程序》中的有关规定执行，推荐不少于3家投标单位并填写《供方评价表》，报项目公司负责人批准。
4.3.4.5.2 集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方，可经项目公司负责人批准后，直接邀请该承包方参加投标。
4.3.4.6 项目公司工程部应向合格的投标单位发（售）招标文件、设计图纸及技术资料等，并与投标单位办理签收手续，监督投标单位向项目公司财务部缴纳投标保证金。
4.3.4.7 项目公司工程部应组织投标单位踏勘现场。
4.3.4.8 项目公司工程部负责收集编标疑问，并会同集团总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、精装修管理部、设计单位进行答疑，项目公司工程部负责编写答疑文件，经相关部门会签后发至各投标单位。
4.3.4.9 项目公司工程部应组织招标工作小组按照招标文件确定的时间及地点开标并作记录。
4.3.4.10 招标工作小组应根据招标文件要求进行评标，并作好记录。
4.3.4.11询标4.3.4.11.1必要时，项目公司工程部可会同集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门根据评标情况拟写询标内容。
4.3.4.11.2项目公司工程部应邀请集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门对中标候选人以会谈方式进行询标，并将上述会谈形成纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。
4.3.4.12项目公司工程部应根据开标、评标和询标的情况出具决标报告，确定拟中标单位，按相应审批权限报有权审批人审定后确定中标单位。
4.3.5 工程施工定向议标工程程序4.3.5.1 本程序适用于规模小（工程造价在10万元以内）或时间紧迫或施工场地狭小以及属垄断行业不宜进行招标的工程。
4.3.5.2 议标单位以预发包工程周边在建工程的承包方为优先选择对象，属垄断行业的可直接选择相应单位作为承包方。
项目公司工程部应填写《供方评价表》，报项目公司负责人审批同意后确定承包方。
4.3.5.3 项目公司应会同集团总工程师办公室、工程成本管理部根据当地建筑市场行情和工程的具体要求，与拟议标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。
4.3.5.4 项目公司工程部应根据洽商结果拟订定向议标报告，并按相应审批权限报相应的审批人审批。
5．审批权限5.1 投资在10万元以下的工程，由项目公司负责人选择确定承包方。