论企业并购价值创造与衡量
上市公司并购重组中企业价值评估与收益法理论分析
上市公司并购重组中企业价值评估与收益法理论分析在上市公司并购重组中，企业价值评估和收益法理论具有重要的作用。
企业价值评估是一种对企业进行全面分析和综合评价的方法，旨在确定企业的内在价值。
而收益法则是一种以企业的未来预测收益为基础，通过对未来现金流的折现计算，确定企业价值的方法。
本文将从理论层面对这两个概念进行详细分析。
首先，企业价值评估是上市公司并购重组过程中的关键环节。
它涉及到对目标公司的各个方面进行评估，包括财务状况、市场竞争力、管理能力等。
在企业并购中，确定目标公司的价值是决策成功与否的关键因素。
企业价值评估可以通过几种常见的方法进行，包括市场净资产法、盈利能力法、市场倍数法等。
其中，盈利能力法和市场倍数法较为常用。
盈利能力法是根据目标公司的未来预测盈利能力来确定其价值。
这种方法主要基于企业的经营能力和未来的盈利潜力，通过对这些因素的评估和计算，得出目标公司的内在价值。
在应用盈利能力法进行企业价值评估时，需要对目标公司的财务报表进行详细分析，包括利润表、资产负债表和现金流量表等，以便对其财务状况有全面的了解。
然后利用财务指标（如营业收入增长率、净利润率等）来预测未来的盈利情况，并进行折现计算，得出目标公司的内部价值。
市场倍数法是根据类似企业的市场交易价格和财务指标的比例关系来确定目标公司的价值。
这种方法主要是通过对类似企业交易价格和其财务指标（如市盈率、市值/营业收入等）的分析，找到一组相对可比的企业，并将其相应财务指标的平均值应用于目标公司，从而确定其价值。
市场倍数法的优势在于其简单实用，但其局限性也比较明显，包括数据和情况的可比性、交易价格的公允性等方面的限制。
其次，收益法是一种以未来现金流作为基础，确定企业价值的方法。
在上市公司并购重组过程中，收益法是一种常用的价值评估方法，其主要思想是将未来的现金流折现为当前的价值，并用这个现值作为企业的价值。
这种方法主要分为净现值法（NPV）和内部回报率法（IRR）。
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
企业并购如何创造价值
企业并购如何创造价值企业并购是指企业通过购买其他企业的股权或资产来实现快速扩张和增值的战略行为。
企业并购旨在通过整合资源、优化运营、降低成本和风险、创造协同效应等方式创造价值。
下面从几个方面详细介绍企业并购如何创造价值。
1.资源整合和优化运营企业并购能够帮助企业整合资源，实现资源的优化配置和利用，包括资本、人才、技术、市场等。
通过并购，企业能够快速获取目标公司的资源，从而提高企业整体竞争力和市场地位。
并购还能够通过消除重复投资和利用市场优势实现规模效应，降低成本，提高生产效率和利润率。
2.增强市场竞争力通过并购，企业能够迅速扩大市场份额和增强市场竞争力。
并购能够帮助企业进入新的市场领域，拓展产品线，提高产品的差异化和附加值。
并购还能够通过获取新的销售渠道和客户资源来扩大市场份额，提高销售额和利润。
3.创造协同效应企业并购能够通过协同效应创造更大的价值。
协同效应是指两个或多个企业合并后，整合资源和能力，实现总体效益的提高。
通过并购，企业能够实现规模效应，提高生产效率和利润率。
并购还能够实现技术、研发、供应链、市场、品牌等方面的协同，提高业务整体效益。
4.降低风险和多元化经营企业并购能够通过多元化经营来降低风险。
通过并购，企业能够进入新的行业或市场，降低对单一行业或市场的依赖，分散经营风险。
如果一个行业或市场遇到不利因素，其他行业或市场可以互相支持，保证企业的稳定发展。
5.提高企业价值和股东回报企业并购能够提高企业价值和股东回报。
通过并购，企业能够增加营业收入和利润，提高公司估值。
并购还能够吸引更多的投资者关注，提高股票流动性和市值。
在并购完成后，通过整合资源、优化运营和创造协同效应，企业能够实现长期价值的增长，增加股东的回报。
总之，企业并购能够通过资源整合和优化运营、增强市场竞争力、创造协同效应、降低风险和多元化经营以及提高企业价值和股东回报等方式创造价值。
企业在进行并购时，需充分考虑目标公司的战略价值、业务能力和相互协同程度，并进行充分的尽职调查和风险分析，以确保并购能够顺利实施并带来预期的价值创造。
浅论企业并购的公司价值分析
浅论企业并购的公司价值分析引言企业并购是指一个公司通过购买、收购或合并其他公司或其资产来扩大规模、增加市场份额或获得战略优势的过程。
在企业并购中，对被收购公司的价值进行准确分析是非常重要的。
本文将以浅论的方式，探讨企业并购中公司价值分析的一些基本原则和方法。
公司价值的定义在进行公司价值分析之前，我们需要先明确公司价值的定义。
公司价值是指公司在市场上所拥有的资产、能力和潜力所具备的经济价值。
这包括公司的财务状况、品牌价值、市场份额、技术专利等。
对公司价值的准确评估有助于确定合理的并购交易价格。
公司价值分析的原则在进行公司价值分析时，需要遵循以下几个原则：1.综合性原则：综合考虑公司的财务状况、市场地位、品牌价值、竞争优势等多个因素进行分析，以获得全面的公司价值评价。
2.相对性原则：将被分析公司与相似行业的其他公司进行比较，以了解该公司在市场上的相对竞争力和地位。
3.持续性原则：评估公司的持续盈利能力和发展前景，以确定其未来的价值增长潜力。
4.可比性原则：选择与被分析公司具有相似特征的公司进行比较，以获得准确的估值结果。
公司价值分析的方法1. 财务分析法财务分析法是一种常用的公司价值分析方法，通过分析公司的财务状况来评估其价值。
主要的财务指标包括净资产收益率、利润率、资产负债比等。
通过分析这些指标，可以了解公司的盈利能力、偿债能力和资产质量，从而对公司的价值进行评估。
2. 市场比较法市场比较法是一种基于市场交易数据的公司价值分析方法。
通过比较被分析公司与相似公司的市场价格、市盈率、市净率等指标来评估其价值。
这种方法能够较为直观地了解公司在市场上的相对价值，但需注意选择合适的可比公司进行比较。
3. 投资回报法投资回报法是一种基于现金流量的公司价值分析方法，主要应用于对未来现金流量的预测和估算。
通过评估公司的未来盈利能力，确认现金流入和流出情况，进而计算出公司的净现值和内部收益率等指标，以评估公司的价值。
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造企业并购是当今商业领域中一种常见的策略，旨在通过整合资源和扩大规模实现更大的收益。
然而，并购并不是一种简单的任务，它涉及风险、挑战和深思熟虑的决策过程。
在企业并购中，创造价值是核心目标之一，本文将探讨企业并购如何实现价值创造。
首先，企业并购通常会带来规模经济效益。
当两个企业合并时，它们可以共享资源，减少重复投资和浪费。
例如，合并后的企业可以通过整合供应链和生产能力来实现生产成本的降低。
此外，规模经济还可以扩大企业的市场份额，提高市场竞争力。
通过利用规模经济效益，企业可以降低成本并提高收入，从而实现价值创造。
其次，企业并购还可以实现资源整合和协同效应。
当两个企业合并时，它们可以共享核心资源，如技术、专利和人才。
这种资源整合可以提高企业的创新能力和市场适应能力。
例如，合并后的企业可以共同研发新产品和技术，推动产品创新和市场拓展。
此外，资源整合还可以实现企业间的协同效应，提高生产效率和竞争优势。
通过资源整合和协同效应，企业可以增加市场份额并改善经营绩效，从而实现价值创造。
然而，并购也存在一些挑战和风险。
首先是文化差异。
当不同企业合并时，它们的企业文化和价值观可能存在差异。
这可能导致员工不适应新环境，产生内部冲突和合作障碍。
为了解决这个问题，企业需要进行文化整合和沟通，建立共同的价值观和团队合作精神。
其次是财务整合的挑战。
合并后的企业需要整合财务系统、报告和流程。
这是一个复杂的任务，需要耗费大量资源和时间。
为了应对这一挑战，企业可以寻求专业的财务咨询和支持，确保财务整合的顺利进行。
此外，法律和监管要求也是并购过程中需要考虑的因素。
不同地区和国家有不同的法律和监管规定，可能对并购交易产生重大影响。
企业必须了解并遵守相关法规，确保并购交易的合法性和合规性。
同时，企业还需要进行尽职调查和风险评估，以确保并购交易的可行性和可持续性。
综上所述，企业并购是一种常见的商业策略，旨在通过整合资源和扩大规模实现更大的收益。
企业并购的价值创造分析
未来实现 的现金流量的现值来衡量。 目标企 业潜在的内在价值通
企 业并购是 指企 业通过 购买 目标企业 的股权或资产 ，控制 、 影 响 目标 企业 ， 以增 强企业 的竞 争优 势 、 实现 价值增值 。当前 ， 并 过并购得 以实现 ，从而使内在价值 与净资产 价值的差额成为并购 价值创造的一个组成部分。
以企 业 并 购 的 价 值 创 造 为 对 象 ，从 企 业 并 购 的 价 值 构成 及 其评 估 出发 ， 析 并 购 价 值 创 造 的 形 成 过 程 及 决 定 因素 ， 分 以指 导 企 业 的 并 购行 为 ， 高 并 购绩 效 ， 提 实现 企 业 并 购 的价 值 创 造 。
维普资讯
— 曼
企 业 并购 的价值 创 造分析
口 广 西财 经 学 院会 计 研 究 所 张 红 云 ／ 稿 撰
【 摘要 】 企业并 购的价 值源 于并 购的价值创造效 果 ， 最终 的 从
财务结果来看 ，并购的价值创造就是企业并购后增加 的净现金 流
（ ） 三 目标 企 业 的 增 长 期权 价 值
购 已成 为企业 外部扩张 与成长 的重要 途径之 一。 并购实 践的研 究表 明， 并购的效果 总体来说并 不理 想。如何使并 购真正成 为企
业扩 张和成长 的有效 途径 ， 为企 业创造 价值 ， 成为 并购研 究值 得 关注 的问题。 企业并购的价值构 成
量 的现 值 ， 分 为 目标 企 业 价 值 增 值 和 附加 价 值 增 值 两部 分 。本 文 可
能力。因此本文仅在总体 上考虑并购带来的价值创造总额 ， 而不考 虑并购价格 因素 。 （ ） 二 目标企业的 内在价值 企业并购中 ， 并购企 业首先追 求的是 价值被 低估的 目标企业。 这就要确定 目标企业的 内在价值， 进而与市场价值 比较。 目标企业 的 内在价值是 由企业未来的盈利与增长所决定的 ，可用 目标企业
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造企业并购是指一个企业通过收购另一个企业或合并两个企业，从而形成一个更大、更具有竞争力的企业。
企业并购是现代商业中常见的战略选择之一，旨在实现规模经济、拓展市场份额、增强竞争能力以及提高企业价值。
企业并购对于价值创造具有重要的影响。
通过并购，企业可以实现多种形式的价值创造，包括财务价值、运营价值和战略价值。
首先，企业并购可以实现财务价值的创造。
通过并购，企业可以通过规模经济效应降低成本，提高利润率。
并购还可以通过整合不同企业的资源和能力，实现协同效应，提高整体的盈利能力。
此外，如果一个企业被另一个具有更高估值的企业收购，被收购企业的股东可以获得更高的价值回报，从而实现财务上的价值创造。
其次，企业并购可以带来运营价值的创造。
通过并购，企业可以获得更多的资源和市场渠道，扩大产品和服务的市场覆盖范围。
通过整合和优化各项运营过程，企业可以提高效率，降低成本，提升运营绩效。
并购还可以帮助企业获取新的技术和知识，促进创新，提高产品质量和竞争力。
这些运营上的优势将直接转化为企业的价值创造。
最后，企业并购可以实现战略价值的创造。
通过并购，企业可以扩大市场份额，进入新的市场领域或地理位置，实现战略上的扩张。
并购还可以帮助企业实现多元化发展，降低风险，增加抗风险能力。
企业并购还可以通过收购或并入具有核心技术或专利的企业来获取竞争优势，提高自身创新能力。
战略上的成功并购将为企业带来长期的价值创造。
然而，企业并购也存在一些潜在的风险和挑战。
首先，并购过程中的整合难题可能导致效率下降和成本增加。
不同企业文化的冲突、资源整合的困难以及员工的抵触情绪都可能影响到并购的成功与否。
其次，并购可能带来的合规风险和法律风险也需要企业在并购过程中注意。
此外，良好的财务管理和风险控制是成功并购的重要前提。
为了实现成功的企业并购和价值创造，企业需要注意以下几个关键因素。
首先，企业需要从战略的角度来思考并购的目标和目的。
明确并购的策略定位，选择与企业核心竞争力和发展战略相符的并购目标。
企业并购中的价值创造问题研究
企业并购中的价值创造问题研究【摘要】企业并购是一个重要的措施，它不仅在整合资源、获得购并效益有重要作用，还是资源分配的主要部分。
为了在全球市场的激烈竞争中保有优势，中国的现代企业更加注重资本的增值潜力。
近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购成功的几率要小于失败的几率。
所以，本文将对运用一定的数据统计方法对近年来实施并购的中国企业进行研究，分析对并购行为创造价值的不良因素，并有针对性地提出相应的对策建议。
【关键词】企业并购；并购整合；价值创造一、引言在经济全球化的条件下，并购毫无疑问是企业联合与重组的主要形式。
大部分企业通过并购吸收外部资源，使企业快速成长和扩张，在有效的操作下，可以产生协同效应，企业便能够获得巨大的收益和提升公司的价值。
西方成熟的市场是经过五次并购浪潮后才形成得。
而还未形成成熟经济市场的中国，由于经济体制、产业结构、国际竞争等多方面的原因，使企业无法只通过内部增长模式形成快速扩张，所以并购是企业获取效益、实现快速发展的重要措施。
由于并购的根本目的是创造价值，追求股东财富的增加，实现股东价值最大化，所以并购能否产生协同效应并为并购企业带来高附加值，便成为并购成败的关键。
据投中集团发布数称，2012年中国并购市场披露交易规模3077.9亿美元，相比去年增长37%，达近6年最高值。
而据京都天华会计师事务所2012年发布的调查显示，三分之一的中国内地企业希望在未来三年内通过并购实现企业扩张。
因此，随着中国企业并购数量的增多，研究企业并购中价值创造问题具有非凡的意义。
二、企业并购的后绩效研究回顾并购不可忽视的作用表现在在优化资源配置、促进经济发展方面。
为了在全球市场的激烈竞争中保有优势，中国的现代企业更加注重资本的增值潜力。
企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。
事实上，人们对上市公司并购的价值效应具有不同的认识。
企业并购与股东价值创造
企业并购与股东价值创造企业并购是指通过收购、兼并等方式，实现不同企业间的资源整合与协同发展。
并购交易旨在通过整合资源、扩大规模和优化战略布局，为股东创造价值。
本文将论述企业并购对股东价值的影响及其创造途径。
一、企业并购对股东价值的影响1. 提升企业整体规模和市场地位企业并购能够通过整合资源和业务，实现企业规模的快速增长。
规模扩大不仅能够提高企业在市场上的竞争力，还能够获得更多的经济效益。
股东作为企业的所有者，其持有的股份将随着企业规模的扩大而增值，从而创造股东价值。
2. 实现资源共享和协同效应企业并购可以整合不同企业的资源和能力，实现资源的共享与协同效应。
通过并购，企业可以获得额外的产品线、技术、渠道等资源，提高自身的竞争力和综合实力。
资源的共享和协同效应能够为企业带来更多的商业机会和盈利空间，进而为股东创造价值。
3. 降低成本和提升效率企业并购可以通过规模经济效应降低成本，提高企业的经济效率。
通过整合生产、采购、销售等环节，企业可以实现资源优化配置和业务协同。
降低成本和提升效率使得企业能够以更低的成本提供产品和服务，增加盈利能力，从而为股东带来更大的回报。
4. 拓展市场和增加收入来源企业并购可以借助被并购企业已有的市场网络和客户资源，快速拓展市场范围。
新市场的开拓和收入来源的增加，将为企业提供更多的商业机会和盈利空间。
股东将通过企业在新市场的增长和收入的增加而获得更多的回报，创造更大的股东价值。
二、企业并购对股东价值的创造途径1. 合理定价和风险控制企业并购过程中，合理的定价和风险控制对于保护股东利益和创造股东价值至关重要。
合理定价能够确保被收购企业的价值被充分反映在交易中，避免溢价过高或低估。
同时，风险控制、尽职调查等手段可以减少交易风险，提高交易的可靠性，为股东创造价值并降低潜在风险。
2. 战略与资源的整合企业并购需要通过战略与资源的整合，实现协同效应和价值创造。
整合过程中，需要明确并购目标与自身战略的契合度，并合理配置资源。
《2024年新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》范文
《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》篇一新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例一、引言在全球经济一体化的背景下，新兴经济体企业通过连续跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions，简称M&A）实现快速扩张和价值创造，已成为一种常见的战略选择。
均胜集团作为中国企业的代表，其连续跨国并购的实践为新兴经济体企业提供了宝贵的经验。
本文以均胜集团的案例为研究对象，深入探讨其在连续跨国并购中如何实现价值创造。
二、均胜集团概况均胜集团是一家以汽车零部件和电池包为主营业务的公司，总部位于中国。
近年来，均胜集团通过连续跨国并购，实现了快速扩张和业务多元化。
其并购对象涵盖了全球多个国家和地区，涉及汽车零部件、新能源等多个领域。
三、均胜集团的连续跨国并购策略（一）战略规划均胜集团在连续跨国并购中，始终坚持战略规划先行。
通过分析全球市场趋势、行业发展和企业自身能力，制定出明确的并购目标和策略。
在并购过程中，均胜集团注重与被并购企业的文化融合和业务整合，以确保并购后的协同效应。
（二）技术获取与创新能力提升均胜集团通过并购全球领先的技术企业，快速获取先进技术和创新资源。
这些技术和资源为均胜集团的产品研发和工艺改进提供了有力支持，提升了企业的核心竞争力。
（三）市场拓展与品牌建设均胜集团通过跨国并购进入新兴市场，拓展了销售渠道和市场份额。
同时，通过整合被并购企业的品牌资源，提升了均胜集团的品牌影响力和市场地位。
四、均胜集团在连续跨国并购中的价值创造（一）实现规模经济效应通过连续跨国并购，均胜集团实现了规模经济效应。
企业规模的扩大降低了单位产品的生产成本，提高了生产效率，为企业创造了更多的价值。
（二）提升技术水平和创新能力通过获取被并购企业的先进技术和创新资源，均胜集团的技术水平和创新能力得到了显著提升。
浅议企业并购与价值创造
（ 二） 协 同效应理论
协 同效 应 是 指 两 个 企 业 通 过 并 购 的 方 式 实 现 并 购 后 的 企业效益大 于并 购前两企业效益 总和 。它包括 营运协 同效
应 、财务协 同效 益以及管理协 同效益等 。该理论在 ２ ０ 世 纪 ６ ０ 年代被美 国学者安索夫提 出 ．并成 为企业并购动 因的一
在并购 中 ， 企业扩大 了生 产与经营范 围 ， 将原本企 业外 的业 务纳入到公司内部 ， 从而将原先发生在企业 与外部环境 的交
易成本节约 ， 为其带来收益 。企业的交易费用可 以通过多种
并 购活动也随着市场经济 的进一步发展不 断增加 。自改革开 途径获得。首先 ， 企业并购可 以减少商标等无形 资产使用权 放 以后 ，我 国经历 了三次并购重组 的浪潮 ， １ ９ ８ ４年 以后 ． 企 的质 量 监 督 问 题 ． 当另 一 企 业 与 无 形 资 产拥 有 者 成 为统 一 企
以， 在此隋况下研究我国企业并购与价值创造非常有意义。 二 、企 业 并购 中价 值 创 造 的 理 论分 析 企业并购 的含义包括兼并和收购。 兼并是指一家企业 通 营运协同效应是从规模经济 的理论 出发 ， 说明在生产经 营中， 企业 的规模扩大将会降低评价成本 ， 带来更 多的利润 。
购发展具有深远意义。 关键词 ： 企业并购 ； 价值创造 ； 存在 问题 ； 对策
一
动机与价值创 造的理论框架 。企业通过并购减少交易成本 ，
、
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当前 企 业 并 购 在 我 国 的现 状
企业并购是社会 经济水平发展到一定程度 的结果。１ ９ ７ ８ 年我国改革开放 以后 ，对于企业产权的交易活动逐渐开放 。
企业价值评估与并购
企业价值评估与并购在当今的商业世界中，企业价值评估与并购是两个紧密相连且至关重要的概念。
无论是企业为了自身的战略发展进行并购活动，还是投资者在资本市场中做出决策，对企业价值的准确评估都是关键的一步。
企业价值评估，简单来说，就是对一个企业的经济价值进行估量。
这可不是一件简单的拍脑袋的事情，而是需要综合考虑众多因素。
首先，企业的财务状况是一个重要的考量点。
这包括资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表中的各项数据。
通过对这些数据的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力和资金运营效率等方面的情况。
比如说，净利润的增长趋势能够反映企业的盈利能力是否在不断提升；资产负债率则能体现企业的债务风险有多高。
除了财务数据，企业的市场地位和竞争力也不容忽视。
在一个竞争激烈的市场中，企业是否拥有独特的产品或服务、良好的品牌形象、高效的销售渠道以及强大的研发能力，这些都直接影响着企业未来的发展潜力和价值。
如果一个企业在市场上占据着主导地位，有着广泛的客户群体和较高的市场份额，那么它往往具有更高的价值。
另外，行业的发展趋势也是评估企业价值时需要考虑的因素。
如果一个企业所处的行业正处于快速增长的阶段，有着广阔的市场空间和发展机遇，那么这个企业的价值也可能会相应提升。
相反，如果行业已经趋于饱和或者面临衰退，那么企业的价值可能会受到一定的限制。
在完成了企业价值评估之后，接下来就可能涉及到并购的问题。
并购，顾名思义，就是一家企业收购另一家企业的行为。
企业进行并购的动机多种多样，有的是为了实现规模经济，通过整合资源降低成本；有的是为了拓展业务领域，进入新的市场；还有的是为了获取先进的技术或管理经验，提升自身的竞争力。
然而，并购并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和风险。
在并购之前，必须要对目标企业进行深入的尽职调查。
这包括财务、法律、经营等多个方面。
如果没有做好尽职调查，可能会在并购后发现隐藏的债务、法律纠纷或者经营问题，从而给并购方带来巨大的损失。
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造在当今全球化的经济环境下，企业并购正在成为越来越多公司的战略选择。
通过企业并购，公司可以快速扩张规模，获取新的资源、技术和市场份额，提高经营效益，创造更大的价值。
但企业并购也存在很大的风险，需要谨慎分析和有效管理。
本文将从企业并购的基本概念、价值创造的机制和重要实践等方面进行探讨。
一、企业并购的基本概念企业并购指的是企业通过收购或合并其他企业的股权、业务或资产，以实现业务整合、资源优化、增强竞争力的战略行为。
根据收购方式和目的不同，企业并购可分为友好并购和敌对并购、收购一部分股份和全面收购、横向并购和纵向并购等。
企业并购之所以成为企业战略的重要组成部分，是因为它具有多方面的优势。
首先，企业并购可以迅速扩大企业规模，实现经济效益上的规模优势；其次，企业并购可以通过获得优质资产和知识产权，提升企业的创新能力和核心竞争力；最后，企业并购还可以通过整合资源和优化结构，实现经营效益上的互补优势。
二、价值创造的机制企业并购之所以能够创造价值，是因为它可以利用收购或合并的效应，获得成本节省、市场增长、风险分散等优势，并通过整合资源和优化结构，实现经济效益上的互补优势。
具体来说，企业并购可通过以下机制实现价值创造：1.成本节省机制：企业并购可以通过规模经济和范围经济效应，实现成本的降低。
例如，在生产、营销、研发等方面，企业并购可以共享资源和技术，消除重复投入，缩减成本支出，提高经济效益。
2.市场增长机制：企业并购可以通过收购或合并其他企业或业务，获取新市场和新客户。
例如，在产品、服务、地域等方面，企业并购可以拓展经营范围，满足不同客户需求，提升市场份额，增加收入来源。
3.风险分散机制：企业并购可以通过多样化经营和降低风险的手段，实现风险的分散。
例如，在经营策略、资产配置等方面，企业并购可以通过多元化经营和优化资产结构，降低经营风险和金融风险。
三、企业并购的重要实践企业并购虽然有很多优点，但同时也存在很多挑战和风险。
《2024年连续并购中资源编排的价值创造》范文
《连续并购中资源编排的价值创造》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，连续并购并非简单的企业合并，其背后涉及到复杂的资源编排和价值创造过程。
本文将探讨在连续并购中，如何通过有效的资源编排来创造价值，以帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势。
二、连续并购背景及挑战连续并购是指企业在一定时间内，连续进行多起并购活动。
这种模式能够帮助企业快速扩张、增强市场地位、获取新技术和资源。
然而，连续并购也带来了诸多挑战，如资源整合、文化融合、管理协同等。
其中，资源编排是连续并购成功的关键因素之一。
三、资源编排在连续并购中的价值创造1. 资源整合与优化在连续并购中，企业需要整合各子公司的资源，包括人力、物力、财力等。
通过有效的资源编排，企业可以对这些资源进行优化配置，提高资源利用效率，从而降低成本、提高效益。
例如，通过共享人力资源、采购资源和研发资源，实现规模经济和范围经济，提升企业的整体竞争力。
2. 增强企业核心竞争力资源编排有助于企业在连续并购中形成独特的竞争优势。
通过整合各子公司的优势资源，企业可以打造更具竞争力的产品和服务，满足市场需求。
同时，通过资源编排，企业还可以形成独特的企业文化和价值观，增强员工的归属感和凝聚力，从而提高企业的整体竞争力。
3. 拓展市场与业务领域通过连续并购，企业可以快速拓展市场和业务领域。
而资源编排则有助于企业在这些新领域中快速建立优势。
例如，通过整合各子公司的销售渠道和客户资源，企业可以迅速扩大市场份额；通过整合不同子公司的技术资源和研发能力，企业可以开发出更具创新性的产品和服务，满足市场需求。
四、实施资源编排的策略与步骤1. 明确战略目标与价值导向在连续并购中，企业应明确战略目标和价值导向，以指导资源编排工作。
战略目标应与企业的长期发展相结合，关注市场份额、技术领先、成本控制等方面；价值导向则应关注如何为股东、员工、客户和合作伙伴创造价值。
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造随着经济全球化和市场竞争加剧，企业并购成为现代企业的一种重要战略选择。
企业并购为企业带来了很多好处，如拓展市场、增加销售额、降低成本、优化资源配置等等。
然而，企业并购也带来了不小的风险，包括资产重组难度大、文化融合困难、管理层协调问题等等。
那么，企业并购应该如何进行才能最大化地创造价值呢？一、合理定位企业并购前，首先要明确并购的目标、收益和限制条件。
所谓目标，即是并购的企业的规模、市场份额、品牌价值等。
收益则指预计通过并购获得的利润、增值等。
限制条件有并购的批准程序、转让条件、潜在的死亡成本等。
有了明确的目标、收益和限制条件，企业就可以根据自己的实际情况进行目标定位，制定合理的战略计划。
二、统一文化企业并购之后，企业要面对的一个重要问题就是文化融合。
文化融合不是简单的“加减乘除”，而是要在细节处落实。
需要对企业文化、价值观念、组织结构、管理制度等细节上进行整合。
只有使企业文化同一，才能使团队为一个共同的目标而努力。
三、产品共享企业并购之后，一些经典产品和业务也将被整合到一起。
多一个可以打造多样化产品组合，而少一个又可以清晰企业核心业务的轮廓。
只有形成产品共享，才能提高生产效率和管理效能，降低生产成本。
四、人才管理企业并购不仅仅是资产的整合，更是人才的整合。
只有成功整合人才，才有可能实现价值的最大化。
这就需要企业在并购之前，要对并购企业的管理层和员工作出详尽的且可执行的管理政策，保证没有员工的人员流失或管理冲突。
五、客户关系企业并购之后，企业要重视客户关系的维护和开发。
要给客户一个解释，说明并购后企业产品的未来和方向，应当主动采取一些沟通措施，让客户知道企业业务的继承、变化和发展方向。
唯有如此，才能更好地满足客户需求，推出适宜的方案，并赢得客户信任。
在企业并购中，如何创造价值是一个非常复杂的问题。
除了上述的几个方面，企业还需要关注一些经济、法律、资本和人才等方面的风险。
总的来说，仅靠良好的企业并购策略是不够的，需要一个系统性的方法来理解、管理这些复杂度非常高的变化。
企业并购协同效应的理论与评估
参考内容
引言
引言
企业并购是企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要手段。然而，企业并 购的成功与否并不仅仅取决于并购交易的完成，更重要的是并购后的整合和协同 效应的实现。因此，对企业并购的协同效应进行评估显得尤为重要。本次演示将 从企业并购的协同效应评估研究的角度出发，探讨企业并购的影响及其协同效应 的评估方法。
三、实践分析：以美团和大众点 评合并为例
三、实践分析：以美团和大众点评合并为例
为了进一步理解企业并购协同效应的理论与评估方法，本次演示选取了美团 和大众点评合并这一实际案例进行分析。在2015年，美团和大众点评宣布合并， 这一合并被誉为“中国互联网历史上规模最大的合并案例之一”。
三、实践分析：以美团和大众点评合并为例
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2、企业并购协同效应的评估方 法和技术
2、企业并购协同效应的评估方法和技术
评估企业并购协同效应的方法主要包括财务分析法、战略分析法和组织行为 法。财务分析法主要是通过分析并购前后的财务数据，计算相关的财务指标，从 而评估并购的经济效益。战略分析法主要是通过分析并购前后的市场环境、行业 趋势和竞争对手情况，评估并购对企业战略目标实现的影响。组织行为法则主要 是通过分析并购对员工士气、企业文化等方面的影响，评估并购对企业长期发展 的影响。
结果与讨论
4、财务业绩：并购后企业的财务状况得到改善，如营业额、利润等关键财务 指标得到提升。
结果与讨论
然而，在文化协同方面，由于企业文化差异较大，并购后的文化融合需要一 定的时间。此外，部分企业在并购后出现了整合困难、协同效应不明显等问题， 这也提醒企业在并购过程中应充分考虑各方面因素，制定科学合理的整合策略。
企业并购与重组的价值创造
企业并购与重组的价值创造近年来，企业并购与重组在全球范围内呈现出快速增长的趋势。
无论是大型跨国企业还是中小型企业，都在积极探索并购与重组的方式来实现价值创造。
企业并购与重组不仅可以加强企业的市场竞争力，还可以实现资源优化配置，提高企业的盈利能力和创新能力。
本文将从不同角度探讨企业并购与重组的价值创造。
首先，企业并购与重组可以实现规模效应，从而提高企业的市场竞争力。
通过并购与重组，企业可以快速扩大规模，获得更多的资源和市场份额。
规模扩大后，企业可以降低生产成本，提高效率，从而在市场上获得更高的竞争优势。
例如，某电子公司并购了一家具有先进技术的电子元器件公司，通过整合两家公司的资源和技术，该电子公司可以提高产品质量和生产效率，进一步巩固在市场上的地位。
其次，企业并购与重组可以实现资源优化配置，提高企业的盈利能力。
通过并购与重组，企业可以整合各种资源，实现资源的最优配置。
例如，某汽车制造公司并购了一家零部件供应商，通过整合两家公司的生产线和供应链，该汽车制造公司可以降低采购成本，提高生产效率，从而提高盈利能力。
此外，企业并购与重组还可以实现技术、人才和市场等资源的整合，进一步提升企业的竞争力和盈利能力。
再次，企业并购与重组可以促进创新能力的提升。
通过并购与重组，企业可以获取新的技术和知识，拓展创新能力。
例如，某医药公司并购了一家具有先进研发技术的生物科技公司，通过整合两家公司的研发团队和技术平台，该医药公司可以加快新药的研发进程，推出更多的创新产品。
此外，企业并购与重组还可以促进不同行业之间的融合与创新，推动新的商业模式和市场机会的产生。
最后，企业并购与重组还可以实现风险的分散与控制。
通过并购与重组，企业可以扩大业务范围，降低单一市场或行业的风险。
例如，某能源公司并购了一家具有可再生能源项目的公司，通过多元化的业务布局，该能源公司可以降低对传统能源市场的依赖，降低市场波动对企业的影响。
此外，企业并购与重组还可以通过整合风险管理能力，提高企业对市场波动和不确定性的应对能力。
企业并购分析
企业并购分析企业并购分析一、引言企业并购是指两个或更多公司通过股权交易或资产转让等方式，合并成为一个新的实体。
在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购成为了许多企业实现成长和扩张的重要手段之一。
本文将对企业并购进行深入分析，探讨其动机、影响因素以及成功关键因素。
二、企业并购动机1. 扩大市场份额通过企业并购，企业可以迅速扩大市场份额，加强在行业内的竞争地位。
这可通过收购竞争对手或进军新市场来实现。
企业通过并购扩大市场份额，不仅可以增加销售额和盈利能力，还有助于夯实企业在行业中的地位，获取更多资源和客户。
2. 实现资源整合与优化企业并购可以实现资源整合与优化，通过组合双方的资源，实现互补性。
例如，一家公司具有先进的技术和研发能力，而另一家公司则具备强大的销售网络和市场渗透力。
通过并购，两家公司可以将各自的优势资源整合起来，实现协同效应，提升综合竞争力。
3. 获取知识与人才通过并购，企业可以快速获取对方公司的专业知识和人才。
这些知识和人才对于企业实现技术突破、创新能力和市场拓展等方面都具有重要意义。
通过并购，企业不仅可以节省培养和研发人才的时间和成本，还能够迅速获得新的创新能力和技术实力，提升企业的核心竞争力。
三、企业并购的影响因素1. 行业特征企业所处的行业特征对并购的影响至关重要。
不同行业的市场规模、发展阶段、竞争程度和监管环境等差异，会对并购的可行性和效果产生重要影响。
例如，新兴行业的并购可能受到政策支持和市场推动，更容易实现资源整合和市场份额扩大。
2. 经济环境经济环境是企业并购决策的重要因素之一。
当经济繁荣时，企业更容易进行并购，因为资金充裕、市场活跃，竞争也更加激烈。
而在经济衰退时，企业普遍谨慎对待并购，因为市场不景气，风险和不确定性增加。
3. 公司战略企业并购应与公司战略相一致。
企业需要明确并购的战略目标，确定并购对企业未来发展的战略地位和竞争优势。
只有与公司战略一致的并购，才能实现长期、稳定的发展。
企业并购中的价值创造剖析
增值效应 ； 若虽有一方（ 目标企业） 如 因并购行为而受损 ， 但整个经 济的 状况却是改善的并购绩效称为转移效应 。从社会整体上看 ， 成功 的并 购 能 够 将 资 源 从 使 用 效 率 低 的 行 业 转 移 到 使 用 效 率 高 的 行 业 。 而 实 进 现 整 个 社 会 福 利 的改 进 。 ２２在 企 业 所 属 的行 业 层 面 ，行 业 内 部 的 整 合 有 利 于 实 现 国 家产 － 业 结 构 的 调 整 ， 化 资 源 配 置 ． 企 业 通 过 行 业 内部 的 并 购 或 行 业 问 优 而 的并购实现适者生存 ， 优胜劣汰 ， 使得资源集 中在优势企业手 中， 提高 资 源 的 利 用 效 率 ； 时 调 整 了 行 业 内部 的 竞 争 环 境 ， 善 企 业 所 处 行 同 完 业 价 值 链 条 ， 而 为 社 会 和 企 业 自身 创 造 价 值 。 从 ２３在 企 业 层 面 ，并 购 所 带 来 的 正 面 效 应 主 要 通 过 并 购 整 合 对 企 ． 业 自身 价 值 链 的 改 进 与 完 善 ． 而 实 现 规模 经 济 和 协 同 效 益 。规 模 经 从 济效应使得企业可以提高固定资产的使用效率 ， 也可以使得单位 固定 费 用 得 到 更 大 的产 出 ， 高 固 定 费 用 的 使 用 效 率 ， 而使 得 单 位 产 出 提 从 成本下降 ； 同时规模经济可以使企业有 能力通 过购置整套先进生产设 备 、 用 高 级 管 理 人 才 、 进 先 进 技术 ， 而 提 高 企 业 的生 产 效 率 ， 雇 引 从 创 造 价 值 。 协 同 效应 使 得双 方 企 业 的管 理 资 源 、 务 资 源 、 产 资 源 实 而 财 生 现 互 补 ， 而 提 高 资 源 的 使用 效 率 ， 掘 出企 业 潜 在 的 竞 争 优 势 ， 强 从 挖 增 企 业 的 竞 争 能 力 ， 而 使 得 政 府 、 业 所 有 者 、 权 人 、 工 等 企 业 利 从 企 债 职 益相关方的利益得 以实现 。
《高溢价并购对企业价值创造能力影响研究》范文
《高溢价并购对企业价值创造能力影响研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的加剧，高溢价并购已成为企业快速扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，高溢价并购是否真正能够为企业带来价值创造能力的提升，一直是学术界和实务界关注的焦点。
本文旨在探讨高溢价并购对企业价值创造能力的影响，以期为企业决策者提供理论支持和实证依据。
二、文献综述在过去的几十年里，国内外学者对并购进行了广泛的研究。
普遍认为，高溢价并购能够通过资源整合、市场份额扩大、技术引进等途径，提高企业的价值创造能力。
然而，也有研究指出，高溢价并购可能带来财务风险、文化冲突、整合困难等问题，从而影响企业的长期发展。
因此，高溢价并购对企业价值创造能力的影响具有双重性。
三、研究设计（一）研究方法本文采用定性与定量相结合的研究方法。
首先，通过文献分析，梳理高溢价并购对企业价值创造能力的影响机制；其次，运用实证研究方法，分析高溢价并购与企业价值创造能力之间的关联性；最后，结合案例分析，深入探讨高溢价并购的实际效果。
（二）样本选择与数据来源本研究选取近年来发生的高溢价并购事件作为研究对象，数据来源于公开的财经数据库、企业年报等。
（三）变量定义与模型构建1. 变量定义：包括高溢价并购（M&A）、企业价值创造能力（VC）等变量。
其中，企业价值创造能力通过企业的盈利能力、成长能力、市场占有率等指标进行衡量。
2. 模型构建：构建高溢价并购与企业价值创造能力的回归模型，探讨两者之间的关联性。
同时，加入控制变量，如企业规模、行业特征等，以控制其他因素的影响。
四、实证分析（一）描述性统计通过对样本企业进行描述性统计，发现高溢价并购在企业中的普及程度较高，且并购后企业的价值创造能力有所提升。
（二）回归分析通过回归分析，发现高溢价并购与企业价值创造能力之间存在正相关关系。
具体而言，高溢价并购能够通过资源整合、市场份额扩大等途径，提高企业的盈利能力、成长能力和市场占有率，从而提升企业的价值创造能力。
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毕业论文继续教育学院成人高等教育毕业论文题目：论企业并购价值创造与衡量专业：工商企业管理现代企业理论认为企业最主要的目标是实现价值最大化。
企业并购作为企业的一项重要经济活动，必须服务于价值最大化这一目标并为企业价值创造做出贡。
自19世纪末美国发生第一次企业并购热潮以来先后经历了五次并购浪潮。
并且，随着经济的发展和金融的创新，并购规模和金额大幅上升，并购已成为与贸易和投资等相提并论的金融活动。
随着我国改革开放和经济发展，并购也逐步在我国兴起，成为我国资源整合.促进企业成长的重要手段。
但是由于宏观和微观多方面原因，目前我国大量企业并购并没有创造价值，甚至成为并购方沉重的包袱。
因此研究企业并购价值创造的来源与实现机理，对我国企业实施成功并购实现价值创造具有十分重要的意义。
本文通过对并购价值创造的理论研究，并结合我国现代企业实际并购现状的案例，揭示出企业并购价值创造来源于并购的协同效应，而并购后的整合是并购价值创造的实现过程。
关键字：企业并购，价值创造，协同效应，整合前言 (1)第一章企业并购价值创造与衡量的一般理论 (2)1.1 企业并购的概念 (2)1.2.1 实现企业战略目标 (3)1.2.2 追求协同效应 (3)1.2.3 管理层利益驱动 (4)1.3. 并购协同效应是价值创造的源泉 (4)1.3.1 并购协同效义 (4)1.3.2 并购协同效应与价值创造 (5)1.4 并购价值创造的实现过程 (6)1.4.1 并购整合与价值创造 (6)1.4.2 并购后整合的主要内容 (6)1.4.3 整合应注意的问题 (8)第二章中远航运收购广远公司多用途和杂货船业务案例介绍 (10)2.1 行业背景介绍 (10)2.2收购各方介绍 (11)2.2.1收购方（中远航运）介绍 (11)2.2.2 出让方（广远公司）介绍 (12)2.2.3 收购标的（广远公司多用途及杂货船运输业务介绍） (12)2.3 收购方案 (14)第三章中远航运收购动因和整合分析 (15)3.1 收购的动因分析 (15)3.1.1 提高船队规模，实现公司发展战略 (15)3.1.2 提升软硬件实力，提高市场竞争力 (15)3.1.3 实现协同，提高公司经营业绩 (16)3.2 业务活动的整合：实现经营协同，提升市场竞争能力 (16)3.3 管理活动的整合：实现能力的转移、扩散和发展，提升管理能力 (17)第四章中远航运并购的价值创造分析 (20)4.1 并购的协同效应分析 (20)4.1.1 战略协同效应 (20)4.1.2 经营协同效应 (21)4.1.3 管理协同效应 (22)结论 (23)致谢 (24)参考文献 (25)前言企业并购是市场经济条件下企业实现快速规模扩张.增强市场竞争力而采取的外部交易型成长战略，同时也是实现经济结构调整和资源重新配置的重要手段。
19世纪末以来‘伴随着经济发展和企业扩张，并购浪潮从美国兴起，并逐步席卷全球，并购也从一国内部的并购扩展到跨国并购。
在此后的一百多年间，全球先后经历了五次并购浪潮。
在次过程中，通用电器.埃克森美孚.阿塞诺米塔尔和思科等一批国际知名企业通过并购成长起来。
1978年改革开放以来，随着中国国门的打开和经济发展，企业并购也逐步在我国兴起，并经历了政府行政主导并购.外资并购国有企业.国内企业间的市场化并购和国内企业的海外并购等阶段。
在我国经济快速发展.市场竞争日益激烈的背景下，并购将成为资源整合.快速发展的重要手段，我国将进入企业并购的高峰期。
现代企业管理目标就是实现企业价值（或股东价值）的最大化。
企业并购作为现代企业发展的一种重要手段和企业的一项重大投资决策，必然服从于企业价值最大化这一目标。
然而由于我国的并购历史比较短暂，无论是宏观并购环境还是微观并购决策都存在诸多不足。
大量事实表明，在所有并购中只有一部分并购能够创造价值。
因此，探索企业并购行为中价值创造的来源及实现机理，对提高并购成功率.推进企业并购发展具有十分重要的意义。
本文依据企业并购的相关理论，理论分析与案例相结合，采用比较分析案例和实证分析等发发进行研究。
本文研究的内容为与企业并购与价值创造和衡量的关系及实现机理。
本文研究的思路是：首先通过对企业并购价值创造的财务解析来说明说明是并购的价值创造并通过分析得出并购的协同效应是价值创造的源泉；其次通过对并购整合和协同效应的关系分析，阐明整合实现协同效应，整合的过程即是协同效应的实现过程。
综合上述分析，阐明企业并购与价值创造的关系：企业并购能够创造价值；其作用机理为：并购后整合实现并购协同效应，并购协同效应创造价值。
最后通过实例来进一步揭示这一机理。
第一章企业并购价值创造与衡量的一般理论1.1 企业并购的概念并购是兼并与收购的合称。
在国际上通常称为“Mergers&Acquisitions”简称“M&S”.它包含两层意思，一是“Merger”，即兼并或合并；二是“Acquisition”，即收购或购买。
兼并是指一家或一家以上的公司被另一家公司吸收而继续经营的商业行为。
兼并完成后，在法律意义上，两家企业融合成一家企业，该企业继承两家企业所有的资产并承担两家企业的债务。
兼并有两种形式：吸收合并和新设合并。
吸收合并是指一家企业与另一家企业合并，其中一家企业继续存在，而另一家企业注销；新设合并是指两家或以上的企业合并，重新成立一家新的企业，两家或以上注销法人地位。
收购是指一家企业购买另一家企业的资产.业务或股权，以获得控制权的交易行为。
在收购中，被收购企业可能继续保持独立法人地位，而通过收购，形成母子公司的关系。
兼并与收购的主要区别在于兼并主要是以法律地位上的合而为一，从而实现完全的融合，而收购主要是以控制为目的，从而收购后两者继续保持独立的法律地位，但通过控制权来实现双方的融合。
但是，兼并与收购往往是相互交织，很难严格区分，因此，往往把两者合称为并购或购并。
1.2 企业并购的动机在市场竞争日益激烈的时代，发展是企业的要务，通过并购实现企业发展是企业开展对外并购的最根本动因。
根据企业发展的不同阶段.自身特点和面临的竞争环境，企业并购的具体动机也略有不同，总的来说，并购的动机具体现在以下几个方面：1.2.1 实现企业战略目标(1)争夺市场权利主要表现在两个方面：第一，提升企业的竞争能力.并在与对手的竞争中获得战略优势，提升在同业市场上的权利。
第二，提高企业在上下游市场的议价能力，获得上下游市场的权利。
市场权利的获得，有助于与提升企业的市场影响力和盈利能力。
（2）突破壁垒壁垒包括市场壁垒.技术壁垒和专利壁垒等。
在企业进入新的市场或行业过程中，企业可能面临着产业准入.现有企业对新进入者的打压.技术储备不足.需要大量使用对手专利等市场.技术和专利等各方面的壁垒。
采取并购现有企业的方式进入新的市场，可以有效突破这些壁垒的限制，降低市场开发和进入新行业的风险。
(3)多元化经营理论认为，多元化经营就是通过投资于不相关的业务或负相关的业务，减少对单一业务的依赖，从而达到降低企业经营波动性和经营风险的目的。
从第三次并购浪潮中兴起的混合并购即为了实现这种目的。
由于多元化经营的企业被认为具有相对较低的经营风险，因此较容易获得银行贷款和市场认可，这也是混合并购兴起和发展的原因。
1.2.2 追求协同效应并购的协同效应是指企业合并后，收购方和被收购方通过整合，互相共享两个企业原来积累的资源，带来市场份额扩大.收入增长.成本降低.效益提高和管理改善等效应，从而实现并购后企业的总体效应大于并购前两个独立企业价值算术和的情况，也即“1+1大于2”。
追求协同效益是企业并购的动机，同时，协同效应也是企业并购企业创造价值的主要来源。
例如，A企业并购B企业后形成C 企业，如果C企业的价值大于A企业和B企业的价值之和，则这种并购形成了协同效应。
该种协同效应地A.B企业的股东来说都是最有利的，因为在并购过程中，A,B通过确定并购的价格，实现了协同效应双方的分享。
通常认为，协同效应包括管理协同效应.经营协同效应.财务协同效应和无形资产协同效应。
1.2.3 管理层利益驱动管理层的并购动机往往是希望通过并购提高公司的市场地位或者通过并购占有更多的资源或管理更多的资产，来保持和提升自己的地位。
主要包括以下几个方面：第一，当公司发展更大时，管理层的威望也随之提高。
如在国际化水平还不高的我国，成功完成海外并购，无疑将成为市场的焦点，获得更高的声誉。
第二，随着公司的规模扩大，管理层的资产和人员也相应增加，管理层的薪酬也将增加。
第三，通过并购提升自身的规模，其他企业需要更多的资金并购，从而有利于抵御其他公司的并购，管理层的地位也更加稳定。
1.3. 并购协同效应是价值创造的源泉1.3.1 并购协同效义协同概念最早由美国学者H 伊戈尔安索夫于20世纪60年代提出的。
他在《公司战略》一书中提出“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。
其中，协同效应是指企业取得有形和无形的潜在机会、运营成本的降低、投资需求的压缩以及各自的变化速度提出了评价协同效应的理论框架。
随着研究的不断深入，部分战略管理领域的学者将协同从静态协同效应扩展到动态协同效应。
如日本的战略专家伊丹提出无形资产动态协同效应理论，他认为协同效应是通过使用商标、顾客认知度、技术专长或企业文化等无形资产来获得，只有在较长的时间里累积和应用无形资产，才能实现这些无形资产间的动态协同效应。
因此，获取动态协同的能力是一个公司持续发展的关键。
而Markides&Williamson从更深的层次上提出了核心能力动态协同效应理论，即只有能带来“资产改善”优势、“资产创立”优势和“资产裂变”优势的相关性公司并购重组才能为公司提供可持续性竞争优势。
综合上述学者的理论，协同效应能够使公司获得竞争优势和获得利益的潜在机会。
而这种优势或潜在机会能够反映在企业生产经营中，并为企业获得更大的利益。
马克.L.赛罗沃在《协同陷阱：并购游戏输在哪里？》一书中给出了协同效应的定义，能够很好地反映协同效应的本质。
他将协同效应定义为：两家公司合并后的经营效益比它们独立运作时所期望取得的效益之和的增加部分，是指由于竞争力增强，导致现金流量超过两家公司各预期达到的水平。
1.3.2 并购协同效应与价值创造并购创造价值是指并购方收购被并购企业后，其未来的收益超过所支付成本的部分。
即：并购创造的价值=未来净现金流折现和-并购成本理论上，并购方可以通过压低购买价格来获得收益。
但在有效的市场和双方谈判能力相当的情况下，企业的价值是可以各种方法来较为准确的衡量，并购的成本通常将等于企业的市场价值，因此，在并购这一时点不会为并购方创造价值。