人才招聘与面试技巧(特级讲师：王新宇)
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– 工作应具有挑战性，而挑战可以带来乐趣 – 对于在线服务，Google 始终将用户放在首位；而对于
日常生活，Google 将自己的员工放在首位。
• 肯德基：“服务至上，追求卓越”
– 请描述找零的全套过程 – 微笑要露出8颗牙齿 – 追求细节体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
• Motorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。
• 你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有 什么做得不好的地方？你是如何调整的？是谁主
导的调整？为什么这么调整？---判断应聘者是否 具有创新的意识，以及创新性思维的系统性
22
案例：莫斯科 公司财务经理(1)
–工作内容：
• 负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作 • 按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。
– 公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 – 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 – 总部期望加强对公司的管理
• 公司基本情况
– 高度竞争性行业 – 转型期的大型国有企业 – 历史悠久
24
思考
• 确定应该招什么样的人的难点在哪？ • 如何保证职位要求的准确性？
25
小结： 这个职位该招什么样的人？
41
求职意向
• 求职意向一般来说表明了应聘人个人兴趣的先后顺序。 – 对于按照公司要求格式填写的简历来说，这部分表明了求职人在求职 兴趣上的先后顺序。 – 对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分往往更新不是很及时，不 具备参考意义。
42
教育、培训背景（１）
• 教育背景对于简历筛选来说是一个比较重要的部分，但对于 不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相同，具体来说：
17
职位分析的方法
• 访谈法 • 问卷调查法 • 职位说明书分析 • 观察法
18
团队分析
• 团队特点 – 一致性 – 互补性
• 人员个性与团队特点的匹配 – 团队领导的期望 – 公司期望
19
企业环境与文化分析
• 企业价值观 • 企业所处的行业状况 • 企业内部文化
20
企业文化与招聘原则
• Google：“永不满足，力求最佳”；
7. 专业课程 8. 资质和证书 9. 自我评价 10. 爱好 11. 科研成果 12. 家庭成员 13. 薪酬期望
40
基本信息
• 在第一遍时，除了与职位要求相关的“硬性”条件：如性别、年 龄等；基本信息可以一扫而过，但要注意以下方面： – 家庭住址：如果居住地离工作地点太远，需要关注一下。在 面试中需要了解应聘人的意见。 – 婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在面试过程 中对于生育计划和生育情况确认一下。
38
简历筛选
• 保证招聘效率和成功率的最初环节 • 目前招聘中最容易被忽视的环节 • 高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高 • 高效简历筛选的实现方法
– 经验与技巧 – 适当工具
39
如何高效筛选简历
“高效”的两 重含义：
快速；成功率 高
1. 基本信息 2. 求职意向 3. 教育背景 4. 工作经历 5. 社会实践 6. 所获奖项
11划人力资源计划劳动力市场劳动力市场招聘人员的习惯招聘人员的习惯环境条件环境条件招聘费用招聘费用人力资源人力资源计划计划用人部门用人部门特别要求特别要求确定确定空缺空缺职位职位确定确定该岗该岗位的位的要求要求招聘的招聘的制约因素制约因素实施实施招聘招聘高质量高质量的的新员工新员工工工作作分分析析招聘渠道选择招聘渠道选择招聘广告设计招聘广告设计明确招聘要求明确招聘要求面试题目面试题目笔试题目笔试题目确定招聘委员会确定招聘委员会34一人力资源管理与招聘二招聘需求分析三招聘计划制定四人员甄选五录用前的其它工作六录用与招聘评价
企业发展战略
企业文化
7
人力资源规划
• 盘点现有人力资源 • 人力资源需求预测 • 制定面向未来的行动方案 • 评估人力资源规划
8
人力资源规划
招
聘ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力资源需求
需
求
产品/服务
劳动生产率
技术革新
组织机构
发展
组织的发展目标和计划
人力资源规划与招聘
9
提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
• Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的 工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。
21
问题示例
• 如果你在工作中，遇到客户提出刁难性要求，你 会按照什么样的方法去解决？如果工作中，和其 他部门发生了冲突，你一般会如何解决？你认为 能有效解决这类问题的关键是什么？----以客为 尊（服务意识，客户意识，客户导向）。
纲
10
二、招聘需求分析
1. 人---岗匹配
I.
职位分析
II. 团队分析
III. 企业环境与文化分析
IV. 案例讨论：这个职位该招什么样的人？
2. 外部供给情况分析
3. 招聘策略选择
4. 招聘渠道分析
11
企业招聘：我们要的是什么？
• 我们要的是什么？---我们在选什么？
– 我们要什么？ – 我们选什么？
且可能积累一定的实践经验。 • 对于学生而言，实践有两类：
– 学生工作，
• 学生工作可以锻炼沟通、组织、计划、协调等能力；
– 学校以外的工作
• 学校以外的工作可以看出学生的兴趣，在面试过程中，可对于其中能 体现未来职位要求的实践重点沟通，以了解应聘者在该方面的能力水 平。
• 在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本部分内容，如能体现 较好的潜质，则可以做为优先考虑
纲
4
一、人力资源管理与招聘
1. 人力资源管理与招聘 2. 人力资源规划
5
人力资源管理与招聘
• 人力资源管理框架 • 招聘的作用和意义
6
一个完整的人力资源管理体系的结构
人力资源管理的工作流程
职位分析 招聘与 业绩 培训 薪酬 后备干部 团队 职位描述 人员配置 管理 发展 福利 选拔培养 建设
人力资源信息管理系统 人才发展战略
种方式和程序来对候选人进行甄选？ – 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ – 企业招聘工作的力度如何？ – 通过招聘，是否要达到找人本身之外的目的？---华为
• 谁来确定招聘策略？
28
招聘渠道分析
• 内部招聘与外部招聘 – 本质上没有不同，从操作上来说完全可以统一管理起来，真正的 差别在于对现有员工的心理影响 – 从实践来看，公开的内部招聘优先，是一种较为理想的处理办法 – 高层管理人员，内部优先原则 – 适度引入外部新鲜血液 – 和企业价值观结合（如宝洁）
• 需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间（例如十年以上）还 在较低的职位上（包括管理职位和技术职位），那么一般来说需 要特别的关注，在面试中注意是否有以下倾向： – 自我认知不客观； – 行为方式怪异； – 能力太差
44
工作经历
• 这里的工作经历主要是指对于社会应聘人员和有工作经验的应届毕业 生来讲。
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
纲
31
三、招聘计划制定
1. 招聘人数与要求 – 从岗位需求确定 – 考虑人员后备
2. 招聘渠道 3. 招聘时间与地点 4. 招聘费用 5. 招聘活动的参与者 6. 其它招聘准备工作
32
人力资源 计划
用人部门 特别要求
纲
34
四、人员甄选
1. 简历筛选 2. 笔试 3. 测评 4. 面试
35
如何衡量招聘成功率
• 录用10人，其中7人完全符合职位要求，并体现出很好的潜质。 • 在面试过程中，决定不录用的20人，其中实际上可能会适合岗位的有5人。 • 成功率是多少？
36
不同招聘方法的比较
测试方法可靠程度比较
1.0 在岗实践 0.65 测试中心
• 外部招聘渠道 – 广告 – 中介/猎头公司 – 校园招聘 – 网络招聘 – 人才交流市场 – 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
• 渠道影响质量、效率和成本 • 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，根据市场的供需情况来确定，
根据自身的专业特长来确定。
30
提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人才招聘与面试技巧
王新宇 2010年3月21日
1
成功招聘的关键环节
• 需求分析 • 面试标准和技巧
2
提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
纲
3
提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
一般性招聘流程
公司政策 劳动力市场 环境条件
人力资源计划 招聘人员的习惯 招聘费用
确定 空缺 职位
招聘的
确定
制约因素
工
该岗
高质量
作
位的
的
分
要求
新员工
析
实施
招聘
招聘渠道选择 招聘广告设计
明确招聘要求 面试题目
笔试题目
确定招聘委员会
33
提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
46
所获奖项
• 对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来考察，如公司要 求是一流的学生，那么这些学生在校期间应获得一定的奖励。对 于奖励情况 – 奖学金
• 首先看工作经历与应聘职位之间的相关性，如果相关度高。 – 看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。 – 关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验 积累 – 如出现“异常”的职位变化（如从规模较大的单位高职位到规模 较小单位的低职位）需要特别关注，并通过面试或背景调查进一 步了解清楚原因
–工作环境：
• 工作地点：莫斯科 • 公司背景：
– 莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员工除 总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人左右，公 司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内）的协调工作。 财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
• 相关团队的情况
• 是否具备这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？
12
企业招聘：我们要的是什么？
招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来 结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者 是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的 能力以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。
– 应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司 应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保 证招聘效果。如：
公司 Dell Google 四大
招聘策略
二流学校一流学生
专业不限
一流学校一流学生
限定专业
一流学校一流学生
专业不限
43
教育、培训背景（２）
• 对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大， 应主要参考后续的学习和培训教育。
人—岗匹配的 具体描述 考虑因素
转化为可衡量 对回答进行判
的问题
断
职责要求 团队匹配要求
“硬件”
“软件” 逻辑思维能力 服从性 独立性
企业文化要求
创新
迎接压力与挑 战
26
外部供给情况分析
• 为什么要做这种分析？ – 决定公司的招聘策略和薪酬策略
• 外部供给情况的信息来源 – 人才市场信息 – 同行之间的交流 – 工作经验
27
招聘策略选择
• 招聘策略涉及到：
– 企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招？ – 企业将涉足哪些劳动力市场？ – 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ – 在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部
聘任？ – 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？企业以何
Validity Coefficient
0.45
0.40
0.35 结构化面试
0.15 0.10
随意面谈 学历、资历
笔迹学、占星术、颅相学 0 随意猜测
37
结论
• 除了以实践来检验外，没有一种方法，没有一个面试官能做到100%的面试成 功率。
• 系统性工具和技巧的差别，在于系统性工具对使用者的依赖性低，从而保证 了成功率能达到一定的水平，但和职位个性的分离，使得系统性工具的准确 率难以提得更高；技巧完全依赖于使用者，因此准确率缺乏稳定的保障。但 高技巧的使用者，可以使面试成功率高于除在岗实践外的其它所有选人方法。
• 如果相关度不高： – 看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没 有太大问题。 – 如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，则不做优先 考虑。 – 如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主 要看最近的学习背景（如学校和专业）
45
社会实践
• 这里的社会实践指针对应届毕业生在校期间的活动： • 对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表明他有意愿尝试，并
13
人—岗匹配：确定对应聘者的要求
•
职位分析
•
团队分析
•
企业环境与文化分析
14
• 从愿景到职位 • 职位分析的内容 • 职位分析的方法
职位分析
15
从愿景到职位
愿景 战略 组织 部门 责任 职位
16
职位分析的内容
• 职责内容和范围 • 职位价值点 • 对任职者能力素质的要求 • 工作环境分析（工作地点、使用设备等） • 与其他岗位之间的关系 • 主要业绩考核标准
日常生活，Google 将自己的员工放在首位。
• 肯德基：“服务至上，追求卓越”
– 请描述找零的全套过程 – 微笑要露出8颗牙齿 – 追求细节体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
• Motorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。
• 你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有 什么做得不好的地方？你是如何调整的？是谁主
导的调整？为什么这么调整？---判断应聘者是否 具有创新的意识，以及创新性思维的系统性
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案例：莫斯科 公司财务经理(1)
–工作内容：
• 负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作 • 按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。
– 公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 – 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 – 总部期望加强对公司的管理
• 公司基本情况
– 高度竞争性行业 – 转型期的大型国有企业 – 历史悠久
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思考
• 确定应该招什么样的人的难点在哪？ • 如何保证职位要求的准确性？
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小结： 这个职位该招什么样的人？
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求职意向
• 求职意向一般来说表明了应聘人个人兴趣的先后顺序。 – 对于按照公司要求格式填写的简历来说，这部分表明了求职人在求职 兴趣上的先后顺序。 – 对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分往往更新不是很及时，不 具备参考意义。
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教育、培训背景（１）
• 教育背景对于简历筛选来说是一个比较重要的部分，但对于 不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相同，具体来说：
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职位分析的方法
• 访谈法 • 问卷调查法 • 职位说明书分析 • 观察法
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团队分析
• 团队特点 – 一致性 – 互补性
• 人员个性与团队特点的匹配 – 团队领导的期望 – 公司期望
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企业环境与文化分析
• 企业价值观 • 企业所处的行业状况 • 企业内部文化
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企业文化与招聘原则
• Google：“永不满足，力求最佳”；
7. 专业课程 8. 资质和证书 9. 自我评价 10. 爱好 11. 科研成果 12. 家庭成员 13. 薪酬期望
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基本信息
• 在第一遍时，除了与职位要求相关的“硬性”条件：如性别、年 龄等；基本信息可以一扫而过，但要注意以下方面： – 家庭住址：如果居住地离工作地点太远，需要关注一下。在 面试中需要了解应聘人的意见。 – 婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在面试过程 中对于生育计划和生育情况确认一下。
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简历筛选
• 保证招聘效率和成功率的最初环节 • 目前招聘中最容易被忽视的环节 • 高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高 • 高效简历筛选的实现方法
– 经验与技巧 – 适当工具
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如何高效筛选简历
“高效”的两 重含义：
快速；成功率 高
1. 基本信息 2. 求职意向 3. 教育背景 4. 工作经历 5. 社会实践 6. 所获奖项
11划人力资源计划劳动力市场劳动力市场招聘人员的习惯招聘人员的习惯环境条件环境条件招聘费用招聘费用人力资源人力资源计划计划用人部门用人部门特别要求特别要求确定确定空缺空缺职位职位确定确定该岗该岗位的位的要求要求招聘的招聘的制约因素制约因素实施实施招聘招聘高质量高质量的的新员工新员工工工作作分分析析招聘渠道选择招聘渠道选择招聘广告设计招聘广告设计明确招聘要求明确招聘要求面试题目面试题目笔试题目笔试题目确定招聘委员会确定招聘委员会34一人力资源管理与招聘二招聘需求分析三招聘计划制定四人员甄选五录用前的其它工作六录用与招聘评价
企业发展战略
企业文化
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人力资源规划
• 盘点现有人力资源 • 人力资源需求预测 • 制定面向未来的行动方案 • 评估人力资源规划
8
人力资源规划
招
聘ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力资源需求
需
求
产品/服务
劳动生产率
技术革新
组织机构
发展
组织的发展目标和计划
人力资源规划与招聘
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提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
• Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的 工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。
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问题示例
• 如果你在工作中，遇到客户提出刁难性要求，你 会按照什么样的方法去解决？如果工作中，和其 他部门发生了冲突，你一般会如何解决？你认为 能有效解决这类问题的关键是什么？----以客为 尊（服务意识，客户意识，客户导向）。
纲
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二、招聘需求分析
1. 人---岗匹配
I.
职位分析
II. 团队分析
III. 企业环境与文化分析
IV. 案例讨论：这个职位该招什么样的人？
2. 外部供给情况分析
3. 招聘策略选择
4. 招聘渠道分析
11
企业招聘：我们要的是什么？
• 我们要的是什么？---我们在选什么？
– 我们要什么？ – 我们选什么？
且可能积累一定的实践经验。 • 对于学生而言，实践有两类：
– 学生工作，
• 学生工作可以锻炼沟通、组织、计划、协调等能力；
– 学校以外的工作
• 学校以外的工作可以看出学生的兴趣，在面试过程中，可对于其中能 体现未来职位要求的实践重点沟通，以了解应聘者在该方面的能力水 平。
• 在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本部分内容，如能体现 较好的潜质，则可以做为优先考虑
纲
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一、人力资源管理与招聘
1. 人力资源管理与招聘 2. 人力资源规划
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人力资源管理与招聘
• 人力资源管理框架 • 招聘的作用和意义
6
一个完整的人力资源管理体系的结构
人力资源管理的工作流程
职位分析 招聘与 业绩 培训 薪酬 后备干部 团队 职位描述 人员配置 管理 发展 福利 选拔培养 建设
人力资源信息管理系统 人才发展战略
种方式和程序来对候选人进行甄选？ – 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ – 企业招聘工作的力度如何？ – 通过招聘，是否要达到找人本身之外的目的？---华为
• 谁来确定招聘策略？
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招聘渠道分析
• 内部招聘与外部招聘 – 本质上没有不同，从操作上来说完全可以统一管理起来，真正的 差别在于对现有员工的心理影响 – 从实践来看，公开的内部招聘优先，是一种较为理想的处理办法 – 高层管理人员，内部优先原则 – 适度引入外部新鲜血液 – 和企业价值观结合（如宝洁）
• 需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间（例如十年以上）还 在较低的职位上（包括管理职位和技术职位），那么一般来说需 要特别的关注，在面试中注意是否有以下倾向： – 自我认知不客观； – 行为方式怪异； – 能力太差
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工作经历
• 这里的工作经历主要是指对于社会应聘人员和有工作经验的应届毕业 生来讲。
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
纲
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三、招聘计划制定
1. 招聘人数与要求 – 从岗位需求确定 – 考虑人员后备
2. 招聘渠道 3. 招聘时间与地点 4. 招聘费用 5. 招聘活动的参与者 6. 其它招聘准备工作
32
人力资源 计划
用人部门 特别要求
纲
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四、人员甄选
1. 简历筛选 2. 笔试 3. 测评 4. 面试
35
如何衡量招聘成功率
• 录用10人，其中7人完全符合职位要求，并体现出很好的潜质。 • 在面试过程中，决定不录用的20人，其中实际上可能会适合岗位的有5人。 • 成功率是多少？
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不同招聘方法的比较
测试方法可靠程度比较
1.0 在岗实践 0.65 测试中心
• 外部招聘渠道 – 广告 – 中介/猎头公司 – 校园招聘 – 网络招聘 – 人才交流市场 – 内部推荐，等等
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招聘渠道选择
• 渠道影响质量、效率和成本 • 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，根据市场的供需情况来确定，
根据自身的专业特长来确定。
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提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人才招聘与面试技巧
王新宇 2010年3月21日
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成功招聘的关键环节
• 需求分析 • 面试标准和技巧
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提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
纲
3
提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
一般性招聘流程
公司政策 劳动力市场 环境条件
人力资源计划 招聘人员的习惯 招聘费用
确定 空缺 职位
招聘的
确定
制约因素
工
该岗
高质量
作
位的
的
分
要求
新员工
析
实施
招聘
招聘渠道选择 招聘广告设计
明确招聘要求 面试题目
笔试题目
确定招聘委员会
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提
一． 二． 三． 四． 五． 六．
人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘计划制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价
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所获奖项
• 对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来考察，如公司要 求是一流的学生，那么这些学生在校期间应获得一定的奖励。对 于奖励情况 – 奖学金
• 首先看工作经历与应聘职位之间的相关性，如果相关度高。 – 看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。 – 关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验 积累 – 如出现“异常”的职位变化（如从规模较大的单位高职位到规模 较小单位的低职位）需要特别关注，并通过面试或背景调查进一 步了解清楚原因
–工作环境：
• 工作地点：莫斯科 • 公司背景：
– 莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员工除 总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人左右，公 司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内）的协调工作。 财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
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案例：莫斯科 公司财务经理(2)
• 相关团队的情况
• 是否具备这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？
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企业招聘：我们要的是什么？
招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来 结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者 是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的 能力以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。
– 应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司 应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保 证招聘效果。如：
公司 Dell Google 四大
招聘策略
二流学校一流学生
专业不限
一流学校一流学生
限定专业
一流学校一流学生
专业不限
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教育、培训背景（２）
• 对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大， 应主要参考后续的学习和培训教育。
人—岗匹配的 具体描述 考虑因素
转化为可衡量 对回答进行判
的问题
断
职责要求 团队匹配要求
“硬件”
“软件” 逻辑思维能力 服从性 独立性
企业文化要求
创新
迎接压力与挑 战
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外部供给情况分析
• 为什么要做这种分析？ – 决定公司的招聘策略和薪酬策略
• 外部供给情况的信息来源 – 人才市场信息 – 同行之间的交流 – 工作经验
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招聘策略选择
• 招聘策略涉及到：
– 企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招？ – 企业将涉足哪些劳动力市场？ – 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ – 在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部
聘任？ – 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？企业以何
Validity Coefficient
0.45
0.40
0.35 结构化面试
0.15 0.10
随意面谈 学历、资历
笔迹学、占星术、颅相学 0 随意猜测
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结论
• 除了以实践来检验外，没有一种方法，没有一个面试官能做到100%的面试成 功率。
• 系统性工具和技巧的差别，在于系统性工具对使用者的依赖性低，从而保证 了成功率能达到一定的水平，但和职位个性的分离，使得系统性工具的准确 率难以提得更高；技巧完全依赖于使用者，因此准确率缺乏稳定的保障。但 高技巧的使用者，可以使面试成功率高于除在岗实践外的其它所有选人方法。
• 如果相关度不高： – 看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没 有太大问题。 – 如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，则不做优先 考虑。 – 如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主 要看最近的学习背景（如学校和专业）
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社会实践
• 这里的社会实践指针对应届毕业生在校期间的活动： • 对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表明他有意愿尝试，并
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人—岗匹配：确定对应聘者的要求
•
职位分析
•
团队分析
•
企业环境与文化分析
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• 从愿景到职位 • 职位分析的内容 • 职位分析的方法
职位分析
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从愿景到职位
愿景 战略 组织 部门 责任 职位
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职位分析的内容
• 职责内容和范围 • 职位价值点 • 对任职者能力素质的要求 • 工作环境分析（工作地点、使用设备等） • 与其他岗位之间的关系 • 主要业绩考核标准