论民营企业人力资源管理
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２ｏ ０ ９年 ７月
大 众 商 务
Ｐ叩 ｕ ａ ｓｎ ｓ ｌｒＢｕ ｉ ｅ ｓ
Ｎｏ ７． Ｏ ９ ． ２ Ｏ
（ 总第 ｌ ３期 ） Ｏ
（ ｕ ｕａｉ ｌ， ０ １３ Ｃ ｍ ｌｔ ｅ Ｎ ．０ ） ｖｙ
论 民营企业人 力资源 管理
张 婉
（ 西南财经大学 ，四川成都 ６ ｌ３ ） ｌ ｌＯ
４ ３完善 民营企业人力资源管理制度 ．
１ 民营企 业战略规划 中缺失对人力资源管理 的长远规划
近年来 ， 民营企业的发展迅速 ， 但很多民营企业未针对企业的发展战 略制定与之互相联 系和配套的人 力资源规划 ， 在人才开 发方面普遍 缺乏
前瞻性 、 预见性和计划性。
（） １ 建立市场化的人才招聘和选 拔机 制。完善企业 内部 各岗位职责
【 摘 要 】 伴随着市场经济向 着纵深方向 发展和民 营企业生产规模的不断扩大， 营企业在人力资源的经营管理上的问题也开始逐渐暴露出 民
来， 麦肯锡 ７ Ｓ管理 咨询模 型指出企业在发展 过程中必须全 面地考 虑各方面的情况 ， 括战略 、 包 结构 、 制度 、 格、 风 人员、 技能、 共同的价值观。而这 些要 素之 中“ 人员 这一软件要素颇为重要 ， 在现代 的商业竞 争中。 谁掌握 了这一要素谁就有宰杀对手的权力。因此人 力资源管理 在民营企 业中的地位 越
才有个性但不好生存。
（） ２ 培训 ： 没有培训流程 ； 培训的相关 要求 缺失。企业 对员工的职业 生涯 设计欠缺 ， 员工找不到提高自己的方式 ， 也找不到 自己能够晋升的空 间。盲目的局限于现有水平不利于企业长期人才的培养和人力 资源价值
的 开发 。
特点和人才的层次与类别 ， 照定性考核与定量考核相结合的原则 ， 按 建立
２ 民营企 业 的企 业文化 体 系建 设不完 善
（ ） 人性化” “ １“ 与 集权化 ” 管理理念的差异。“ 人性化” 给企业带来了 有制度无执行力的尴尬局面 ， 制度的无法执行 。而 “ 集权化 ” 则是过于扁 平的企业组织结构 ， 造成企业 管理人才流失 。（ ）家族企业文化 中办公 ２
力， 具体表现 在以下几个方面 ：
（） ２ 淡化办公室政治色彩。民营企业尤 其要注意提倡平等互利 、 互相 尊重、 民主集中、 共同成长的文化精神 ， 防出现企 业主掌控 、 我独尊 、 严 唯 封建家族式弊病 ， 记人之功、 用人之长 、 容人 之过、 待人 以诚 ， 力创造和 努 谐合作的环境和氛 围。
设计 ， 明确岗位职责 ， 再按 岗设薪 、 需设 岗、 按 按岗聘 人 ， 到人事 相宜 。 做
加强企业 内部人员的培训 ， 高人员的素质 ， 提 减少内部人 员的流失。 （） ２ 建立相应的员工职业生涯规划设计。使每个人都有适合的 岗位 ，
有全面的培训 ， 有系统的学习 ， 有整体 的关心 ， 目标、 有 提升 、 会和成才 机 之路。为有才能的人制定职业生涯 ， 这是留住人才的最好方 法， 员工职 给 业生涯就是给了成功的阶梯。
文 章 编 号 ：０９ ８８ （ｏ９ Ｏ Ｏ７ Ｏ １ｏ — ２３２０ ）７一 ｌ５一 １
业得以快速运作和高效益的保证 ， 良好的 内部控 制才能促 进企业在 外部
市场上有所作为 。
业５ 年内破产 ， ８ ％民营 企业 明， 相当一部分的民营企业对员工缺少凝聚力 、 召力 ， 感 员工对企业缺乏归 属感 、 认同感 。“ 人才 ” 成为 民营企 业发展 桎梏 。仔 细分析便 不难 发现 ， 民营企业发展桎梏的症结在于人力资源管理的 不得
（） ３ 健全企业的绩效考核机制和 薪酬制度 ， 实施有效 的激励措施 ， 留
住企业的核心 员工。企业核心 员工是指 那些拥有专 门技术 、 握核心 业 掌 务、 控制关键资源、 对企业会产生 深远 影响的 员工。通常 ， 核心 员工 占到 企业总人数的 ２ ％ 一 ０ 他们集中了企业 ８ ％ 一 ０ ０ ３ ％， ０ ９ ％的技术和管理 ， 创 造了企业 ８ ％以上的财富和利润 ， Ｏ 因此如何抓住这 “ 关键的人” 显得至 关 重要。 在合理 的岗位职责设定和与之配套的绩效考核机制基础上建立的薪 酬制度能有效的激发 员工的潜能。从理论上分析 ， 金钱激励固然重要 ， 但 是 当员工收入水平达到一定程度时 ， 金钱激励的效果就会降低 ， 而情 感激 励、 晋升激 励、 股票期权 、 润共享等激 励手段反而 能取得 更好 的效果 。 利 同时对各级各类人才进行的定期 或不定期的考核评 价 ， 根据 不同岗位 的
室政治味道浓烈。企业家族味道 和家 族内部成 员间利益斗争现 象严重 ，
造成企业 内部关键人才无所适从 ， 在办公室或者 日常会议上不 能以平常
心来表达和掌握自己的言行。
３ 民营企业 人力资 源管理 制度不完 善
（） １ 招聘 ： 没有专人 负责 ； 缺乏 引进 优秀人 才机制 ； 没有人 员招 聘规 划。一是企业没有专业的人力资源 管理人才 ， 对人 事招聘、 培训 、 考核无 系统的组织 。二是企业人才招聘 制度不完善 ， 多数的企业 人力资源管 大 理工作普遍缺乏规 划。三是民营 企业缺乏培养 人才的环境和规 划 ， 使人
各类人才的考核制度 ， 明确考核的 目的、 内容、 方法、 程序、 准和 要求， 标 能 充分发挥人力资源的为企业创造收益的潜力。
来越重要 ， 这个方 面的问题也迫切需要得到解决。 而
【 关键 词 】 人力资源： 企业文化； 战略规划； 绩效考核： 管理咨询 中 图分 类号 ：９ ｌ ｃ３ 文 献 标 识 码 ： Ａ
优秀企业 的人 才流动率 应在 １ ％左右 ， ５ 我国 民营企业 的人 才流动
率接近 ５ ％ ； 中国民营企业发展报告） ０ 据‘ 蓝皮书统计 ， ６ ％的民营 企 有 ０
大 众 商 务
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（ 总第 ｌ ３期 ） Ｏ
（ ｕ ｕａｉ ｌ， ０ １３ Ｃ ｍ ｌｔ ｅ Ｎ ．０ ） ｖｙ
论 民营企业人 力资源 管理
张 婉
（ 西南财经大学 ，四川成都 ６ ｌ３ ） ｌ ｌＯ
４ ３完善 民营企业人力资源管理制度 ．
１ 民营企 业战略规划 中缺失对人力资源管理 的长远规划
近年来 ， 民营企业的发展迅速 ， 但很多民营企业未针对企业的发展战 略制定与之互相联 系和配套的人 力资源规划 ， 在人才开 发方面普遍 缺乏
前瞻性 、 预见性和计划性。
（） １ 建立市场化的人才招聘和选 拔机 制。完善企业 内部 各岗位职责
【 摘 要 】 伴随着市场经济向 着纵深方向 发展和民 营企业生产规模的不断扩大， 营企业在人力资源的经营管理上的问题也开始逐渐暴露出 民
来， 麦肯锡 ７ Ｓ管理 咨询模 型指出企业在发展 过程中必须全 面地考 虑各方面的情况 ， 括战略 、 包 结构 、 制度 、 格、 风 人员、 技能、 共同的价值观。而这 些要 素之 中“ 人员 这一软件要素颇为重要 ， 在现代 的商业竞 争中。 谁掌握 了这一要素谁就有宰杀对手的权力。因此人 力资源管理 在民营企 业中的地位 越
才有个性但不好生存。
（） ２ 培训 ： 没有培训流程 ； 培训的相关 要求 缺失。企业 对员工的职业 生涯 设计欠缺 ， 员工找不到提高自己的方式 ， 也找不到 自己能够晋升的空 间。盲目的局限于现有水平不利于企业长期人才的培养和人力 资源价值
的 开发 。
特点和人才的层次与类别 ， 照定性考核与定量考核相结合的原则 ， 按 建立
２ 民营企 业 的企 业文化 体 系建 设不完 善
（ ） 人性化” “ １“ 与 集权化 ” 管理理念的差异。“ 人性化” 给企业带来了 有制度无执行力的尴尬局面 ， 制度的无法执行 。而 “ 集权化 ” 则是过于扁 平的企业组织结构 ， 造成企业 管理人才流失 。（ ）家族企业文化 中办公 ２
力， 具体表现 在以下几个方面 ：
（） ２ 淡化办公室政治色彩。民营企业尤 其要注意提倡平等互利 、 互相 尊重、 民主集中、 共同成长的文化精神 ， 防出现企 业主掌控 、 我独尊 、 严 唯 封建家族式弊病 ， 记人之功、 用人之长 、 容人 之过、 待人 以诚 ， 力创造和 努 谐合作的环境和氛 围。
设计 ， 明确岗位职责 ， 再按 岗设薪 、 需设 岗、 按 按岗聘 人 ， 到人事 相宜 。 做
加强企业 内部人员的培训 ， 高人员的素质 ， 提 减少内部人 员的流失。 （） ２ 建立相应的员工职业生涯规划设计。使每个人都有适合的 岗位 ，
有全面的培训 ， 有系统的学习 ， 有整体 的关心 ， 目标、 有 提升 、 会和成才 机 之路。为有才能的人制定职业生涯 ， 这是留住人才的最好方 法， 员工职 给 业生涯就是给了成功的阶梯。
文 章 编 号 ：０９ ８８ （ｏ９ Ｏ Ｏ７ Ｏ １ｏ — ２３２０ ）７一 ｌ５一 １
业得以快速运作和高效益的保证 ， 良好的 内部控 制才能促 进企业在 外部
市场上有所作为 。
业５ 年内破产 ， ８ ％民营 企业 明， 相当一部分的民营企业对员工缺少凝聚力 、 召力 ， 感 员工对企业缺乏归 属感 、 认同感 。“ 人才 ” 成为 民营企 业发展 桎梏 。仔 细分析便 不难 发现 ， 民营企业发展桎梏的症结在于人力资源管理的 不得
（） ３ 健全企业的绩效考核机制和 薪酬制度 ， 实施有效 的激励措施 ， 留
住企业的核心 员工。企业核心 员工是指 那些拥有专 门技术 、 握核心 业 掌 务、 控制关键资源、 对企业会产生 深远 影响的 员工。通常 ， 核心 员工 占到 企业总人数的 ２ ％ 一 ０ 他们集中了企业 ８ ％ 一 ０ ０ ３ ％， ０ ９ ％的技术和管理 ， 创 造了企业 ８ ％以上的财富和利润 ， Ｏ 因此如何抓住这 “ 关键的人” 显得至 关 重要。 在合理 的岗位职责设定和与之配套的绩效考核机制基础上建立的薪 酬制度能有效的激发 员工的潜能。从理论上分析 ， 金钱激励固然重要 ， 但 是 当员工收入水平达到一定程度时 ， 金钱激励的效果就会降低 ， 而情 感激 励、 晋升激 励、 股票期权 、 润共享等激 励手段反而 能取得 更好 的效果 。 利 同时对各级各类人才进行的定期 或不定期的考核评 价 ， 根据 不同岗位 的
室政治味道浓烈。企业家族味道 和家 族内部成 员间利益斗争现 象严重 ，
造成企业 内部关键人才无所适从 ， 在办公室或者 日常会议上不 能以平常
心来表达和掌握自己的言行。
３ 民营企业 人力资 源管理 制度不完 善
（） １ 招聘 ： 没有专人 负责 ； 缺乏 引进 优秀人 才机制 ； 没有人 员招 聘规 划。一是企业没有专业的人力资源 管理人才 ， 对人 事招聘、 培训 、 考核无 系统的组织 。二是企业人才招聘 制度不完善 ， 多数的企业 人力资源管 大 理工作普遍缺乏规 划。三是民营 企业缺乏培养 人才的环境和规 划 ， 使人
各类人才的考核制度 ， 明确考核的 目的、 内容、 方法、 程序、 准和 要求， 标 能 充分发挥人力资源的为企业创造收益的潜力。
来越重要 ， 这个方 面的问题也迫切需要得到解决。 而
【 关键 词 】 人力资源： 企业文化； 战略规划； 绩效考核： 管理咨询 中 图分 类号 ：９ ｌ ｃ３ 文 献 标 识 码 ： Ａ
优秀企业 的人 才流动率 应在 １ ％左右 ， ５ 我国 民营企业 的人 才流动
率接近 ５ ％ ； 中国民营企业发展报告） ０ 据‘ 蓝皮书统计 ， ６ ％的民营 企 有 ０