联想国际化的经验、教训及启示

联想国际化的经验、教训及启示
王祎;王光辉
【摘要】In this paper, the authors introduced development history of internationalization of Lenovo Group Company, and analyzed experience and instruction of Lenovo, which provided inspiration for Chinese enterprises internationalization.%介绍了联想集团公司国际化的发展历程，分析了联想集团公司国际化的成功经验和教训，为我国企业推进国际化进程提供了几点有益的启示。

【期刊名称】《科技创新与生产力》
【年(卷),期】2011(000)009
【总页数】4页(P26-29)
【关键词】联想;国际化;新兴市场
【作者】王祎;王光辉
【作者单位】国家科技基础条件平台中心,北京100038;中国科学技术发展战略研究院,北京100038
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
联想集团公司（以下简称“联想”）作为我国以及亚太地区PC业务的领导企业，其国际化的发展过程一直备受各界关注。

深入分析联想国际化的发展历程，剖析其国际化的成功经验和教训，可以为我国企业推进国际化进程提供有益的启示。

联想国际化的拓展历程，大体上可以分为2000年开始的产品国际化、2003年开
始的品牌国际化和2004年开始的组织和要素的国际化3个发展阶段。

产品的国际化
联想的国际化始于2000年，当时的目标是：“10年以后，公司20%～30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。

”其第一步是拓展海外分销市场，并将香港作为海外销售的第一站。

2001年9月21日，联想与香港丰泽电器合作，在香港市场推出首部
家用电脑，意图通过香港丰泽电器完善的销售网，在短时间内接触到香港庞大的消费群，但市场反应并不理想。

原因在于，香港作为以高科技主导的国际城市，家用电脑市场竞争激烈。

当时香港电脑市场占有率以IBM为首，继而为康柏及戴尔。

而联想计算机品牌尚未成熟，其知名度只局限于国内市场，还难以与国际知名品牌如IBM、康柏等相提并论，市场反应冷淡也就可以理解了。

有调查显示，企业要成功国际化，大型的广告宣传投入就需大约2亿美元。

换言之，企业的国际化必须有足够资金作支持。

虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但似乎这些储备还难以支持联想大规模的国际化行动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓，转而积极推进多元化战略。

品牌的国际化
2001年4月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一PC业务逐步扩展到消费
类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT服务、部件合
同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在2004年7月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了PC与手机，全面放弃。

回归PC业务一定程度上加快了联想的国际化步伐。

如何进一步融入全球产业竞争的格局之中，在更宽广的舞台上最大限度获取所需的资源和增长机会，成为联想战略规划的重点。

国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻、受人喜爱的英
文品牌标志，但是英文“Legend”在多个国家已被注册，联想产品进入海外市场后，无法使用“Legend”标志进行销售及市场推广。

2003年4月28日，联想改换了沿用15年的标志，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。

联想随后以带有“Lenovo”标志的自主研发手机作为头炮，在正式改名后于国内
市场推出。

但联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新的系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。

加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内
市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

组织和要素的国际化
作为回归PC业务的重要一环，2004年3月，联想做出决策，收购IBM的PC业务。

2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，迈出
了其全球化的关键一步。

IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收
购后联想的PC业务位列全球第三。

而且，借助IBM的国际化地位，也有助于提
升联想本身在国际的知名度。

完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2%一跃至81%，成为名副其实的“国际化的联想”。

更为
重要的是，联想实现了企业发展组织和要素的国际化，包括国际化的团队、国际化的市场、国际化销售渠道，甚至是国际化的法人治理结构。

2005年5月1日，经过长达13个月的谈判与收购工作，收购事宜尘埃落定，一
个国际化的新联想正式诞生。

至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有
1.9万多名员工、7大全球研发中心、四大PC生产基地，销售网络遍布160多个国家的国际化企业。

通过并购获得海外认可品牌
纵观联想国际化的发展历程，可以发现，联想曾经实行过国际化战略优先于多元化战略的发展原则，但经过几年的摸索，不但自己的品牌没有在海外打响，海外销售
比率持续下降，还发现一个非常尴尬的现实——就是中国品牌乃至亚洲品牌在世
界其他国家，尤其是欧美国家的认可度很低，在海外也难以招募到优秀的人才，所以海外业务每年赔进去几千万也没有太大的起色。

为了进军国际市场，必须树立起在海外获得认可的品牌。

我国有的企业，如海尔集团，通过在海外的长期经营来建立自己的品牌，不失为一种有效的办法。

但还有一种办法，那就是通过并购，获得在海外市场认可的品牌，联想即采用了后一种办法。

从实际效果看，随着PC产品的标志由“ThinkPad-IBM”的组合向“ThinkPad-Lenovo”组合的转变，联想
成功地将ThinkPad这个全球最好的商业电脑品牌移植到联想的品牌中，从而有效提高了联想品牌在海外的认可度。

构建精简灵活的组织架构
在金融危机的冲击下，联想的经营出现了重大亏损，为尽快扭转亏损的局面，联想对公司的组织架构进行了调整。

首先，将高管层做了大幅度的削减，原来20多人俱乐部式的高层缩减成了8人的执行委员会（LEC），包括4个中国人和4个外国人。

执委会成员每两个星期集中时间讨论重要问题，不仅决定下一步的策略，还要讨论具体怎么执行。

事情定下来之后，有关的负责人还要不断地观察调整以适应形势的变化。

事实上，这种调整不但确保了对公司各项业务的有效管理，而且得到了外方高管的欢迎——每项决策他们都能够参与讨论，做出决定后也会得到具体的
授权，当然也要承担具体的责任。

结果是他们的工作积极性得到了很大的提高，也有效预防了外方高管流失。

同时，联想对整个公司的组织结构做了一次重大调整，前端的营销部门按照市场属性分为成熟市场集团和新兴市场集团，后端则分成了Think和Idea两大产品集团，并将采购等供应链职能并入，赋予其端到端的支持能力。

这样一种更为灵活的架构使得在前方“带兵打仗”的营销部门得到了更多的“炮火支援”。

事实证明，这个精简的组织架构适应了市场的变化和经营的需要。

运用国内成功经验大力开发新兴市场
大力拓展新兴市场是联想在金融危机后迅速实现扭亏为盈的另一有效手段，为此联想专门组建了“新兴市场集团”。

与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）具有以下特点：一是PC的普及率低，市场空间大。

全球新兴市场人口占全球的80%，而家庭电脑的渗透度只有12%。

而成熟市场，即发达国家，平均已经达到75%。

二是经济发展快，需求旺盛。

根据国际货币基金组织、世界银行的分析，全球新兴经济体的经济增长速度都为7%左右，成熟经济体只有1%～2%。

平均到PC需求的增长度，新兴市场年增加率大约为20%，而成熟市场差不多是10%～12%。

三是新兴市场对原来的欧美品牌不像成熟国家那么重视，品牌认可的建立比较容易。

更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。

通过有效运用在国内证明已经非常成功的“大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成“风雨同舟、荣辱与共”的“大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。

2009/2010第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为8.57亿美元，同比增长53%，总销量较上年同期增长52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。

2009/2010第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达95%。

分析联想国际化的发展历程，也有一些教训值得吸取，主要包括以下两个方面。

国际职业经理人过于关注短期效益而忽视企业长远发展。

2008年7—9月，受金融危机的影响，联想的利润减少至2300万美元，到2008年第四季度，联想的亏损达9000多万美元。

整个2008年，联想净亏2.26亿美元，是其10年来首次全年亏损。

到2008/2009财年第四季度，联想亏损达到2.64亿美元，企业的生存
面临严重危机。

事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购IBM PC业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。

这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购IBM PC业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由IBM的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的ERP系统，投入的资金需要5亿～8亿美元。

但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。

在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

过高的市场目标造成高昂的销售成本。

金融危机后联想开始重点关注新兴市场并获得了成功，但这些成功是用昂贵的学费换来的。

在联想并购IBM以后的几年时间里，联想为自己制订了过高的目标，花费了很多的资源去进攻欧美主流市场和商用大客户，结果效果并不理想。

2006年，联想在德国、法国等国家试点和推广在中国已经成熟的交易型业务模式。

但是，这次试点并不是很成功。

虽然一些试点国家的交易型业务在短期内取得了较快增长，但是并没有持续下去。

究其原因，当时的联想过高地估计了自己的能力。

第一，联想选错了主攻区域。

在欧美发达国家，PC的供应链已经非常成熟，分销渠道已经被英迈国际等大分销商垄断，零售渠道则是BestBuy公司等强势连锁巨头的天下，以PC厂商为龙头整合弱小渠道商的“大联想”体系难以实现。

第二，高昂的销售成本拉低了联想的整体利润水平。

并购后的联想的平均总利润率为13%，与戴尔（Dell）公司的18%和惠普（Hewlett－Packard）公司的24%相比，并不算很低，但在很难进入的市场中，
成本高昂的销售人员令联想的平均营运利润率处于较低水平：联想不到1%，而戴尔公司和惠普公司分别为6%和8%。

联想销量的一半以及全部营运利润都来自国内，联想在国内的市场份额比惠普和戴尔之和高出2/3。

从这个意义上讲，将关注重点从欧美市场转移到国内和其他新兴市场，显然是明智之举。

联想国际化的发展历程、经验和教训，可以为我国企业推进国际化进程提供有益的启示。

客观分析自身实力，合理选择国际化时机。

企业国际化的主要目的，在于通过国际化这个手段，扩大企业的经营范围，获取国外的自然资源、先进技术、优秀人才等要素资源，突破贸易和技术壁垒，最大限度地追求国际比较利益，不能为国际化而国际化。

在这个过程中，一定要客观分析自身实力，合理选择国际化的时机。

分析联想国际化的历程，可以发现，联想早在2000年就开始挺进国际市场，但经营业绩一直没有起色，并且不断下滑。

主要原因在于自身的品牌影响、资金能力还难以满足企业跨国经营的要求。

在当时，联想的品牌海外认可度不高，企业现金流又难以支持海外大规模营销的需要，业绩不佳也是自然。

因此，对我国大多数企业而言，虽然走国际化发展的道路是必然的选择。

但在时机的选择上，一定要冷静分析。

不能在自身能力不足的情况下贸然选择国际化的发展道路，为企业的发展留下后患。

发挥优势扬长避短，准确选择国际目标市场。

目标市场的确定对于企业国际化经营的成败有着决定性的影响。

联想在并购成功后，将欧美市场和商用大客户作为主要市场目标，效果并不好，也无法有效发挥自身在国内积累的成功经验。

而在市场目标主要转移到新兴市场后，发挥了自身的长处，获得了成功，但联想却为了这个转变付出了高昂的学费。

对于国内积极推进国际化进程的企业来讲，这个教训值得谨记，经验值得吸取。

在国际化的过程中，千万不能过高估计自身的能力，以啃“硬骨头”市场为荣，而要结合自身实际，扬长避短，优先选择自己熟悉和相近的市场和客户作为主攻方向，尽量“先易后难”，优先选择亚洲、非洲等新兴市场作为初
步国际化的目标市场不失为一种稳妥的方法。

深入分析国际市场变化，适时调整公司组织架构。

国际市场的消费趋势是在不断变化的，对于一个国际性大公司而言，要随时分析、把握这种趋势变化对公司未来发展的影响，并预先采取有效的措施，如增加研发投入，调整组织框架等。

纵观联想的发展史，可以充分的说明这一点。

联想前两任外籍高管无视消费类客户快速增长的发展趋势而导致联想在金融危机中的巨额亏损。

联想之后迅速对公司的高层和整个架构进行的调整保证了企业的扭亏为盈。

因此，对于我国已经走出国门的国际化企业而言，深入分析国际市场变化，适时调整公司组织架构是一个时刻必须关注的问题，而且由于高层管理人员的国际化、员工构成的国际化，使得这种调整会更加困难。

但对于公司的生存和发展而言，却是一项必须完成的工作。

客观看待企业内部跨国文化和资源整合，服务企业发展适用为先。

据世界银行的一份报告显示，我国1/3的企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65%的
跨国合作是以失败而告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。

联想也高度关注这个问题，成立了“全球融合多元化办公室”，制定了“迈向联想全球新文化征程”等发展计划来推进企业内部跨国文化和资源的整合。

但需要注意的是，这种积极推进企业内部跨国文化和资源整合的努力是以服务企业发展为优先条件的。

在企业发展面临危机的紧要关头，联想果断地辞掉了外籍总裁，调整组织架构，启用了一批联想以前的得力干将，有效地实现了企业的扭亏为盈，事实证明这个决策是正确的。

对于积极推进国际化的我国企业来说，企业的国际化最终表现为市场和经营的国际化，人才、技术、渠道只能服务于这个目标，在国际化人才、技术、渠道与企业的生存和发展发生冲突时，必须优先保证目标的实现，而不一定为了国际化非要请一个洋总裁、非要采用国外技术。