2010主题报告大会-David Olski-联想集团在全球供应链管理中的创新
浅论联想全球供应链设计(doc 5页)
浅论联想全球供应链设计(doc 5页)2010阳明学院物流专题作业题目：浅谈联想全球供应链设计学院阳明学院班级2010经济与管理类10班学号106010546姓名田耿应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。
全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。
全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其主要目的是降低成本扩大收益。
2.2全球供应链的趋势和影响全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
自2005年以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
供应链全球化影响已经深入到企业商业活动的方方面面。
王国文说，供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视：一是物流外包已经发展到供应链管理流程的全球化外包。
供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。
随着运输时效、信息技术的开展，运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长时间，全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显，而供应链商业过程，如制造、研发、IT、客户服务近年来外包发展迅速，供应链商业流程外包增加了企业的价值增值能力。
案例分析—联想国际化战略
案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。
品牌更新是社会经济发展的必然。
只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。
品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。
由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。
现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。
企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。
从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。
企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。
品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。
品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。
由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。
联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。
原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。
也标志着联想正式开始国际化战略！（分析整理：胡福初国贸072班14号）第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
联想供应链管理
谢谢欣赏 小组成员：张蓉、龙倩、潘凤、洪已君、 周琳、周小春
联想如何进行供应商协同
在与供应商协同 1、要确定供应商的总体策略，包 括价格成本以及采购比例的控制 2、在引进淘汰机 制，以及框架协议的签署方面 3、怎样在研发当中 更好的为成本制造更多方面服务，以及一些工作开 展。 在品质产品方面的服务 1、包括新品供应商的掌握 2、品质的管理 对于一些重要的零部件上游供应商的控制。 定期的对供应商工厂生产线进行一些审核工作
联想供应链管理
案例分析
联想背景
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发 展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营 业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市 场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列 前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香 港上市（股份编号992）。
ERP（企业资源计划）
Enterprise resource planning(企业资源计划) 的简称，是新一代集成化管理信息系统。 ERP的核心思想：供应链管理，从供应链范 围去优化企业资源，改善企业业务流程，提 高企业核心竞争力。
联想供应链管理主要包括以下几个方面
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动 力。 强调企业的核心业务和竞争力，并为其在 供应链上定位，将非核心业务外包。 各企业间进行友善和紧密的合作。 运用信息技术优化供应链的运作。 不断改进供应链的各个流程。
联想的组织结构
在供应链方面，联想是采取 一体化的运作体系，联想集 团是把采购、生产、分销以 及物流整合成一个统一的系 统，在整个联想集团负责生 产的管控包括生产制造一些 系统的管理，从战略层、执 行层在整个集团有一个统一 的策略、统一的协调。
管理学习题及答案-第九章
第九章激励理论一、名词解释1．激励2．动机3．需要层次理论4．双因素理论5．期望理论6．公平理论二、判断题1．动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标地愿望，而这种努力又能满足个体地某些需要（）2．激励地过程主要又四个部分，即行为、需要、动机、绩效。
首先是产生动机，通过激励，最后达到提高绩效地目的（）3．马斯洛地需求层次理论由低级到高级需求依次为：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要。
（）4．在双因素理论中保健因素是指那些与人们地不满情绪有关地因素，如公司地政策、管理＆监督、人际关系＆工作条件等（）5．亚当斯地公平理论地基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较地结果影响他们工作地努力程度（）6公平理论地不足在于，员工本身对公平地判断是极其主观地。
因为人们总是倾向于过高地估计自我付出，过低地估计所得薪酬。
（）三、单选题1．激励进程地起点是（）A目标B行为 C 动机D需要2．激励过程即（）A 需要—动机—行为—绩效B 绩效—行为—动机—需要C 动机—行为—绩效—需要D 行为—绩效—动机—需要3．成功后地喜悦比薪酬更重要，这是人们的（）A.生理需要B安全需要C社交需要D自我实现4．赫兹伯格认为，下列因素中不属于激励因素的是（）A 期望B成就感C责任感 D 人际关系5．管理者激发员工的工作热情，使他们产生满意情绪，要利用（）A 保健因素B维持因素C激励因素D薪酬6．为了防止员工产生不满情绪，维护员工工作积极性，管理者要注意（）A．公平B 保健因素C 满足需要D满意度7．公平理论认为影响员工工作努力程度的因素是（）A 薪酬量B比较的结果 C 工作条件D晋升机会8．某公司今年超额完成利润指标，公司决定按员工个人工资的50％一次性发放年终奖金，结果花钱买来的是怨声载道，此现象可用（）理论来解释A 期望理论B公平理论C双因素理论D需要层次理论9．金钱不是万能的，但“重赏之下必有勇夫”说明了（）A 金钱是满足人们需要的先决条件B 金钱是社会财富的凭证C 金钱的奖励作用是不可完全替代的D金钱拜物教是有市场的10．商鞅在秦国推行改革，他在城门口立了一个木棍，声称能将木棍从南门移到北门的奖励500金，但没人去尝试。
联想从国内市场到全球舞台(案例)
联想从国内市场到全球舞台（案例）Introduction:联想集团是一家全球知名的科技企业，总部位于中国北京。
在过去几十年的发展中，联想从一个国内市场主导的企业，逐渐崛起成为国际舞台上的重要参与者。
本篇文章将探讨联想在国内市场崛起和进军全球市场的战略，并分析其成功的关键因素。
1. 国内市场的崛起：在20世纪80年代，中国开始实施改革开放政策，这为联想提供了巨大的机遇。
当时在中国还没有任何一家计算机制造商，联想抓住了这个空白市场，并成为中国第一家生产个人电脑的企业。
联想通过优质的产品和良好的售后服务征服了国内消费者，很快赢得了国内市场的领先地位。
2. 技术创新和研发投资：联想之所以能够在国内市场取得成功，一个重要的原因就是其对技术创新和研发投资的持续承诺。
联想重视技术创新，不断推出具有颠覆性的产品。
例如，联想在2005年推出了首款商用笔记本电脑带来了一次颠覆性的革命，使其在国内市场上保持了长期的竞争优势。
此外，联想还积极与国际科技巨头合作，吸收先进的技术和管理经验。
3. 全球化战略的实施：根据联想的全球化战略，公司通过并购和合资等方式进军海外市场。
联想在2005年收购了IBM个人电脑部门，这一举动让联想迅速扩大了其全球市场份额。
通过此次收购，联想不仅获得了IBM品牌的授权使用权，更获取了IBM在全球销售渠道和供应链管理方面的经验和资源。
4. 跨文化管理和品牌建设：联想在进军全球市场时，充分认识到了跨文化管理的重要性。
为了更好地融入当地市场，联想在不同国家建立了本土化的管理团队，并致力于建设符合当地市场需求的产品和品牌形象。
通过改进产品设计和多语言支持等方式，联想提高了其产品在全球范围内的接受度和市场竞争力。
5. 全球销售网络的建立：联想致力于打造全球销售网络，以便更好地满足客户的需求。
公司通过投资和合作，在全球范围内建立了庞大的销售渠道和售后服务网络。
联想在全球市场的销售网络不仅加速了产品的推广和销售，更提高了对客户的支持和关注程度。
广告管理作业正确答案-考试重点、期末考试
正确答案： （1）客户会议（广告公司派出客户服务部的人
员参加，如有需要可安排创意部人员参与；主要是与 客户沟通互动，并留下适当的会议记录。）；（2） 将客户会议的内容用文字记录下来，形成会议记录 （时间、与会者、客户需求等）；（3）分享会议记 录，并做进一步沟通；（4）内部会议（形成切实的 解决方案）；（5）由创意部提出创意简报，并再次 与客户沟通；（6）在创意简报中规定的期限内，完 成创意方案；（7）由媒介部提出媒介简报；（8）再 次进行内部会议，并再次由客户服务部的工作人员与 客户沟通；（8）形成最终的广告。（大致提及上述 流程，即可的全分）广告公司工作流程：标准：客户 会议沟通---会议记录--分享会议记录--进一步沟通，内 部会议----形成切实的解决方案----创意简报---创意方 案-----媒介简报---内部会议---客服部内部沟通----最
广告管理
终广告。
1.市场营销的 4 个 P（视频课件第一章）（鼓励独立 完成作业，严惩抄袭）
正确答案： （1）Products：产品（利用现有产品，研发新产品）； （2）place：渠道（如何供货、怎样铺货等等）；（3） Price：价格（如何定价）；（4）Promotion：推广（广 告、公关等都是推广的一个方面）。
5.广告自产生之日起，其表现形式就在不断的变化发 展。请举出 2-3 个广告形式创新的实例，并说明它们 是如何满足当时人们的需要的？（视频课件第一章、 第二章和第二十五章）
正确答案： 线下广告（如火柴盒招贴画、地铁广告），线上广告 （微博、微信推送等） 注意科技创新和社会发展等 现实环境因素对广告形式的影响。 丰田广告理念：“通过广告我们不仅要向购车者宣扬 产品，更要承诺服务，通过广告来宣传丰田的价值 论。”，价值不仅是价格问题，丰田希望通过媒体和 广告能让顾客在使用当中了解和理解丰田汽车。“而 至于所谓的高配置，那都是表面的东西，真正的是要 让消费者在买车后能切身体会到‘车就是他的伙伴’， 车给他带来的是充裕、自由、丰富多彩的生活。”  广告创意的策略是在创意的内容定位的基础上发展 而来的。而如今广告仅仅作为商品信息诉求的载体已 远远不能满足受众的需求，它必须满足人们日益增长 的精神需求。尽管广告需要达到促销的目标，但并不 仅仅为了促销去广而告之，因为广告肩负了重大的社 会功能。在策划、设计和制作过程中，我们决不能忽 略广告作为人们审美和文化艺术形态的独有特性。广 告创意的策略必须顺应此种趋势。就像 TOYOTA 汽 车广告一样，让我们觉得生活原来还可以这样（夫妻 之战），虽然是一种夸张的手法，但它确提出来就是 好的。   场景一：广告以优雅音乐为背景，高窕时尚的美女出 场，从一般人群的心理感受出发，都是把焦点定格在 了美女的身上。  场景二：高傲的美女加不屑的表情眼里只看得到自己 的美丽无视其他事物存在一样，路边小孩·老人·开 车的男士都被她所折服，导致接下来一系列的事故发 生。此时美女脸上表情更加增色几番。更加肯定这个 广告的卖点是在美女的身上，如护肤品或者服装之类 的产品广告。  场景三：一辆神秘的汽车出场终究还是场吸引了美女 的眼球，自信的美女只顾看汽车去了，居然也有撞பைடு நூலகம் 的时候，这也是发生在美女身上十分尴尬的事情了， 那么究竟是什么汽车让美女也有失策的时候呢？  
案例4
智邦公司
洁白的墙面上，随处可见一幅幅书法与画作，连洗手间的门都画着美 丽的女神维纳斯、温馨小品及短篇笑话集，贴心提醒每一个人，敞开 心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。 看来一向在园区创造新话题的智邦科技， “文化源智”、“科技 兴邦”的八字对联，正道出智邦的企业文化精神——文化的生活，让 科技人更有智慧、更有创意！ （资料来源：杨先举主编：《工商企业管理案例》，中国人民大学出 版社，1994年版）
Microsoft Corporation
微软招聘员工有以下八个特点： 1.智力比经验更重要； 2.十分重视球星； 3.奉行“技术和经营不可分割”的原则； 4.对刚毕业尤其是名牌大学的大学生情有独钟； 5.招聘率比同行要低的多； 6.严把入门关 7.专门成立招募人才快速反应小组 8.尽量雇用与盖茨一样“精明、精力充沛，富有幻想”的人才。
SANSUNG
让竞争对手的成本变成你的利润 经过调查发现，原来在诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向 三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产 业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各 方面实现了垂直整合。这样一来，如果你要模仿三星，首先就要向三 星购买半导体芯片，你的成本就是别人的利润，你能竞争过他吗？ 三星公司的内部销售额比重在不断攀升，销售额的增长率一直高于 成本的增长率，这说明企业可以更快地达到规模经济。而众所周知， 规模经济的好处是成本可以大幅下降。在我看来，绝大多数企业随着 规模做大、销售额的上升，成本的增长率总是上升得更快，这意味着 企业的资产回报率开始下降。
SANSUNG
思考题： 1.你如何评价李健熙的选择与三星的成功之间的关系？ 2.从三星的竞争之路能够得出其什么样的企业文化内核？ 3.三星对于国内企业有什么样的启发意义？
2010-2011年全球及中国笔记本电脑行业研究报告
2010年全球及中国笔记本电脑行业研究报告2002009年上网本全面推向市场，即使经济低迷，但全球笔记本电脑销量仍然呈现快速增长。
2010年全球经济复苏也刺激了笔记本电脑销量，不过平板电脑对上网本造成强烈冲击，增速减缓。
2011年经济复苏的刺激效应退去，来自平板电脑的冲击更加猛烈，预计2011年全球笔记本电脑销量增幅比2011年大幅度下滑。
iPad在2010年出货量约为1479万台，预估iPad2011年出货量可望达3760万台，较去年大幅成长1.54倍。
ad成功之处在于其丰富的网络商店所提供的超过十万种丰iPad成功之处在于其丰富的网络商店所提供的超过三十万种丰富的应用程序，且苹果也与报业、媒体合作，开发电子书与在线影音娱乐等服务，才让iPad成功吸引到消费者的目光。
2011年1月，美国举办的消费性电子展(CES)展出近百款的平板电脑，但是要成功区隔出与iPad之间的市场差异，才是从平板电脑市场胜出。
目前就其他网络商店如Android Market来看，仍难找到可与苹果的App Store 相比的网络商店，因此吸引消费者购买平板A St相比的网络商店因此吸引消费者购买平板电脑的欲望也将相对降低。
2010年全球笔记本电脑品牌厂家与代工厂家之间配套关系及出货量单位：万台来源：水清木华研究中心《2010年全球及中国笔记本电脑行业研究报告》全球95%以上的笔记本电脑由台湾厂家代工，广达在2010年力压仁宝重夺第一名。
仁宝跌回第二名主要是大客户宏基4季度表现不佳，库存严重。
纬创也没有达到2010年的出货目标，因为宏基虽然是它的母公司，但是仍然把更多的订单给了仁宝。
英业达一直在低位徘徊，其重质不重量，拒绝了惠普的低价订单。
鸿海则呈现爆发趋势，一方面是愿意接受惠普的超低价格，另一方面是华硕刻意降低对和硕的依赖程度。
伟创力四处挖人，以求在笔记本电脑代工领域有所突破，不过鉴于经验问题，只能以低价为突破口，惠普自然成为其唯一的大客户。
全球供应链联想案例
全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。
在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。
一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。
联想集团总部位于中国北京。
自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。
二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。
首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。
其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。
最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。
三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。
通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。
这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。
四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。
首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。
其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。
最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。
五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。
联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。
首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。
其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。
最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。
联想智商测试题及答案
联想智商测试题及答案
一、选择题
1. 以下哪个选项是联想集团的创始人？
A. 马云
B. 马化腾
C. 柳传志
D. 任正非
答案：C
2. 联想集团的总部设在哪个国家？
A. 美国
B. 中国
C. 印度
D. 日本
答案：B
3. 联想集团主要生产什么类型的产品？
A. 家用电器
B. 个人电脑
C. 汽车
D. 食品
答案：B
二、填空题
4. 联想集团成立于________年。
答案：1984
5. 联想集团的英文缩写是________。
答案：Lenovo
三、判断题
6. 联想集团是世界上最大的个人电脑制造商之一。
答案：正确
7. 联想集团只在中国有业务。
答案：错误
四、简答题
8. 请简述联想集团的主要业务领域。
答案：联想集团的主要业务领域包括个人电脑、工作站、服务器、
存储设备、智能设备以及相关服务和解决方案。
9. 联想集团在全球范围内有哪些知名的子品牌？
答案：联想集团的知名子品牌包括ThinkPad、IdeaPad、Yoga等。
五、论述题
10. 联想集团在全球化过程中采取了哪些战略？
答案：联想集团在全球化过程中采取了多元化产品线、并购扩张、本土化运营和技术创新等战略。
通过并购IBM的个人电脑业务，联想
迅速提升了在全球市场的知名度和竞争力。
同时，联想不断推出创新
产品，满足不同市场和消费者的需求。
联想供应链整合：最复杂的问答题
完成对IBMPC的收购Байду номын сангаас，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损3。97亿美元，2002年亏损1。71亿美元，2003年亏损2。58亿美元，截至2004年中累计亏损9。73亿美元。2005年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大，新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战：公司内部各环节尤其是前后端如何快速反馈联动，建立一套快速响应的前后端协同流程，这成为新联想提升效率和降低运营成本的重中之重。在供应链部门的大力推进下，目前除了从底层改变公司的信息系统，联想还在致力于建立一个解决“谁驱动谁”问题的部门，将“预测—订单—交付”整个过程协同起来。2006年8月成立的卓越中心（COE）的职责正在于平衡供需计划。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没有能力去要求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织；原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理；原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。
【doc】世界级的诱惑——为什么是联想？
世界级的诱惑——为什么是联想？2,-r..I.004年12月8日早晨8点多,数百名媒体记者拥挤在北京五洲大酒店二层会议室的走廊上,期待能够见证联想宣布收购IBM个人电脑事业部那一激动人心的时刻.实际上,并购的小道消息早于联想宣布之前就已经开始流传,的时候,场内空气顿时爆燃——不仅成交额要大幅度低于人们的预期,而且联想接下了IBM个人电脑事业部几乎所有的业务,这几乎是人们能够想到的"最壮丽的结果".联想接下的是一个如此偌大无比的盘子:遍布全球的IBM台式机和笔世界级的这甚至被媒体和整个中国IT圈子定义为2004年中国IT业令人期待的"贺岁片".当联想集团董事局主席柳传志用抑扬顿挫的语句宣读出"就在今天,联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部,收购的业务为IBM全J.g的台式电脑和——笔记本电脑的全部业务,包括研发,采购……"记本电脑业务,与此相关的研发中心,制遣工厂,全J.g经销网络和服务中心以及大部分相关专利,联想还可以在5年之内无偿使用IBMY,:,牌,并永久保留使用IBM的着名"Think"商标的权利联想换取IBM每年销售额超过90亿美元的个人电脑业务资产付出的代价是,至少6.5亿美元的现金,价值至多6亿美元的联想集团普通股以及IBM个人电脑事业部附带的5亿美元的净负债.而通过交易,IBM获取了持有联想集团(0992.hk)18.9%的股份——配以少于10%的表决权.联想演绎了中国企业一次非常经典的"蛇吞象"过程.年销售额30亿美元的联想吞下一个规模比自己大三倍的"庞然大物",从一个据守本土市场的PC公司,一下子膨胀为可以和戴尔,惠普比肩的全球一线PC大厂.而跳出IT业来看,联想的这次收购也标志着"中国企业全J.g整合资源"的大门被彻底地推开.从TCL整合汤姆逊彩电业务,到京东方收购韩国现代的液晶面板业务,在过去的一两年之中,中国企业的海外并购步伐越来越大,赌注也越来越高.无论是TCL,京东方还是联想,他们的巨大赌注换来的都是"世界级企业的迅速铸成".在彩电制造,液晶面板,PC领域,他们分别实现了第一,第九和第三的世界排名,而这原本是他们不知道还需要奋斗多长时间才可以获得的位置.虽然伴随而来的风险令人窒息,但是世界级的诱惑还是那么让人无法抗拒.中国最优秀的企业在越来越快的全j-.g化进程中已经不可避免地进入了"角色",这样的事件也许仅仅是个前奏.对这些企业来说,世界级的诱惑不仅仅是令企业家"眼前一亮"的发展机遇,更是一次为了"求生存"而必须去咬牙经历的考验.这次J购"历史地","必然地"要落剑联.毽I的为什么是联想?联簇界500强的撑杆跳这绝不仅仅是一个巨大的赌炷,因为这个赌注已经不可避免地在改变全球PC行业的整体格局.其中最引人瞩同的一条是,联想的3%与lBM PC5%的全球市场舒额,加在一起已经稳居世界第三井直逼第二名——惠普.联想一直在世界PC行业中有自己的一席之地.但是这次震动行业的扩张机许扬帆f文超过】5O亿美元,啦为全球第二大电子产品OEM商鸿海与PC行业有着极其紧密的联系,一直为惠普,戴尔,宏#等厂商代工电脑配件和PC,不过一直没有大举涉足笔记本电脑制造领域.但是2004年.鸿海旗下的富j康Ir始为索尼公司供I立笔记本电脑,{f预计在2005年为宏甚,IBM和联想等品牌生产笔记本电喃,估计这项业务收,,将占鸿海2005年总收入的17%.郭台锗是个有决断力的入,他意识到了产业格局变化带来的吼险.便迅速抢在台并发生之前一年子F始寻找应对办法最终.鸿海采取分厂设置的方式,分别H惠普和康柏接单——这样不隆二者怎么整合.总是跳不出鸿海的圈子.最终,郭不仅仅保住了盯单,代工量还获得了提升.2003年,1BMPC出售已成定局,诸多家跃跃欲试.这时候对]二"IBM最有可能选择联想作为买家的判断,叉开始刺激郭台馅的神经.实际上,鸿海与联想,IBM的关系都很紧密.鸿海集团下属企业富士康是联想和mM台式帆的主要件提洪商,井在2004年刚刚成为联想笔记本电脑的代工者但是,郭台铭感到难受的是,包含T该集团销售额有望选整无j老匐避的风险和代价IT墨理世界20041220年30%上的增长.是因为郭台铭创业几十年来一直恪守着一个"代工铁律"——远离品牌竞争,绝不浮出水面与客户争锋.郭台铭对鸿海"管理制造,组织大规模生产"的核心竞争力已悟得很透,他知道遵守"甘当幕后者"的原则,是获得稳定OEM客源的基础.随着联想与IBM谈判的方向逐渐明朗,并且从简单的收购变调为"战略合作",IBM轰轰烈烈的PC部门出售之役, 显然越来越有针对惠普和戴尔之隐意. 而惠普和戴尔都是鸿海稳定而庞大的客户,郭台铭觉得,鸿海的直接参与会得不偿失.而另一方面,鸿海先前接触IBM很有可能有着"一旦联想没有胆量接下,也不能落到对手手中"的考虑.因此形势稍一明朗,鸿海很快就改变了直接介入的策略.借助联想表彰核心供应商之机,郭台铭及其兄弟今年曾经两次拜访联想总部,并与杨元庆,柳传志就与IBMPC合并进行充分交流.业内人士透露,交流期间,借助十多年跨国经营所积累的资源, 信息和经验的优势,郭台铭一直在力荐和推动IBMPC与联想联姻.据称,为了缓解联想因并购而产生的资金紧缺,郭台铭甚至表示愿意以幕后合作者的身份,为联想的并购提供"过桥资金"支持.虽然鸿海的表态只限于战略层面和精神层面,最后的"大主意"还要联想自己定,但是毫无疑问,在PC业界不容忽视的台资大佬如此鼎立支持, 一定程度上加速了IBMPC与联想合并的进程,甚至坚定了联想的决心.联想合并IBMPC浮出水面之后,富士康便不断声明其远离并购的事实,以避讳媒介过分聚焦鸿海.显然,郭台铭行事的根本原则在于:IBMPC这个资源绝对不能落到竞争对手囊中,如果鸿海不便于直接出手,就要尽可能早地确立"盟友"的关系.有业内人士甚至认为:"郭台铭也许是业内最早也最坚定地相信'IBMPC必然被联想收购'的人."舍联想其谁?虽然联想在IBM找上门来谈出售PC 业务的时候第一反应是:"这不是天方夜谭吗?"但是,这个震惊整个PC产业链条的并购,其实从一开始就几乎注定会成功.只不过,联想需要足够的时间感悟到"舍我其谁".PC一度是IBM发展的根本,但是自IBM的市场战略侧重于面向企业端的所谓"按需计算(On—demandComputing)" 业务之后,唯一面向个人消费用户端的PC业务,在IBM整个营收结构中就显得格格不入.在IBM全球收入比例中,已有57%收入来自于服务部门,另外,个人电脑正新联想从IBM得到了什么roa～mPeMf-]并入衄产品钳造开发品牌销售和市场推广THINK品牌旧M商标客户铺售旧M全球■资部IBM全球服务部ia~ll翻■解决方案过藿暖务业务关系5年商标使用市场支需求激发渠道融资,客户租赁放弃诸多谈判对象,反映了IBM出售PC时复杂的心情和颇多顾虑.至1994 年之前,IBM还是PC的世界霸主,发明并经营PC长达23年,PC一度成为IBM引以为荣耀的核心产品.而如今,随意出售PC业务的行为,可能产生很多不良后果,不仅会令IBM"颜面扫地",还会波及与IBMPC业务唇齿相依的其他终端企业用户,产生一系列连锁反应.这是IBM出售计划一直难以真正执行的原因所在.IBM需要的接盘者必须"有强劲的维护保修支持与相关服务为客户解决方案战略外包和内部需求提供Pc产品在规定时限内提供IT与其他服务在迅速地消费品化,其微薄的利润使得IBM的个人系统集团(PersonalSystemsGroup)成为IBM公司9大部门中毛利率最低者之一.因此,早在两年前,IBM董事会便通过了出售个人电脑的决议,当时,业绩尚可的IBMPC估值100亿美元.但是经历了2002年到2003年残酷的笔记本电脑价格战之后,IBMPC业务的利润率持续下滑,2003年,IBMPC部门销售营收为95.6亿美元,净亏损却高达2.58亿美元,截至2004年6月,IBMPC部门的账面净值为负值.2003年,IBM开始全力着手出售PC业务,此时,IBM的电脑业务估值已经降低到20亿美元左右.其间,IBM洽谈的对象涉及到除了戴尔之外的几乎所有PC大厂.据台湾宝成旗下IT企业精成科技的有关人士透露,除了惠普和东芝外,包括宏基,华硕,精成在内的诸多台湾PC厂商也都曾与IBM接洽过,但这些厂商最终却都被IBM方面放弃.lT经理世界2004.12.20新联想产吕铺鲁■资服务与支持产吕实麓实力和品牌,足够强大的市场地位,关键是一定要下决心积极扩张,并最终能与戴尔等对手一决上下".在这样的框架下,可选的似乎只有市场第二惠普,台湾的宏基,华硕等品牌和血气方刚的联想了."但是,IBM绝不会将其PC业务出售给与其在服务业务有竞争关系的公司."柳传志这样说."惠普这样的厂商也许并不需要IBM的PC, 但是惠普却可以沿着IBM的PCJ~.藤摸瓜触及其觊觎已久的IBM企业客户."另一方面,宏基,华硕这样的台湾厂商国际增长空间有限,又没有巨大本地市场的支持,带领IBMPC进一步扩张的想像空间已经不大."如果IBMPC部门要出售,全球看不到比联想更为合适的买主了."有业界人士这样认为.在中国的PC领域占有绝对优势的联想遭遇了一系列多元化战略的挫折之后,不得不专注于本业PC,并寻求海外拓展.在单一的PC业务上联想经营得有声有色,2004年销售额虽然只有IBM的1/3,为29.7亿美元,但净利润却达到了大约1.35亿美元,远远超过了IBM."通过将我们的个人电脑事业部与他们自有的,高度互补的业务相结合,联想将会有更好的定位",IBMCEO帕米萨诺说.更为重要的是,中国的服务47市场潜力无限,联想在中小j=i兰业端有很好的基础而这也正是IBM的眼务业务未来的机遇所在.完成了这一系列思考,在2003年IO月底,lBM高级副裁John-Joyce终于在IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟惺介绍下走进了柳抟志和杨元庆的办公室面对"天上掉下来的巨型馅饼".联想似乎段有足够的D理准备"当JohnJoyce先生第一次来到联想和我们提到这个想法时,我和柳总都把这话当成J天方夜谭,杨无庆说毫尢疑问,联想在接下来的相当一段时间里者被"井购有可能带来的风险所缠绕,柳传志当时甚至坚决反对这次井购他最认自己直到2004年5月才不再反对了"最后让联想咬牙下决心的,恐怕并不足固为现收益和机会真的超越r风险.而是联想发现,不做的风险其实比傲的风险"更大这次并购是"历史地,必然地"要落到联想的头上凭臂2000年之前的腆速增长占据中国市场最大舒额的联想.在最近4年却进人发展撬预期,利润在2003年首次出现了负增长趋势.手握4忆美元现金利润存余的联想三年来一直徘徊于200亿港元的规模而踯蹯不前,联想CEO杨元庆承受着来自投资人施加的空前压力.联想尝试了在【T相关领域横向扩展, 但是却因为经营不善而被迫调整.先后将ITJ]~务,合同制造等业务资产剥离,回归PC本业就成为摄后一条退路但是,2003年联想PC的销售额为35亿美元左右,在中国的市场份额已经超过中国企业的大手笔使业时间盘颤对象嘘益TCL20O2年1O月820万豌元并购管国艋耐薅电子藐得一十昧珊的百年品牌装开7蛐斑景壁垒京东方2003年1月3.8忆美云现童并昀韩国现代液晶业务获得了2-35代扣准晶生产线以段皇套技术园液晶面板业全球第丸亲末方2D03年8月I35雠元收蚋26.36%股份.成为第一大脸采冠擅敞冠接抖技的CRT曼示甓旃量世界第二藩矗显幂1器产销l屠世界萆四并在全球拥青完善的错鲁两锫和审墒的开拓糖力可者末末方麓摹ii毂的产能载到穗定茵出口2003年8月集王电祝机费产疆业务赍净值2'忆欧元拥有告赍公司67%洼茎涵姻逊;薛毫辣法国宴皇球彩黾制造规模第一薮得历史巷久的晶齄#段投但在2003年I1月TCL与溽姆避签署舍奇*司协没对塥蝴进验室之卦乎全部资产叵建了北美欧洲韦萌的进^壁垒曾塑声TCL承皇重堑威五皂括单独承拄音资司13包美元的运营费羽ToL2O04年4月5SO0酸元琏盎拇膏音壹怪司55%的段衩法雷同畴手机韭蠢B 年内免费使舟阿尔卡特晶睥同对获得阿糸卡特的橹美"g-~J和研发力■并蘸为丰量手机箍l第一全肆手机销量第七的手机生产钾盎厂商联坦2Oo4年11月65屯美元现盘加6亿美元腔杈并胸IBM^^电脑业蚤成为全璋第三大PC制造商蠡罨IBMPC的呈薄渠道祁拄术等厦太掘礴昔来的供蛊链上更太的话语幔完成合的佩度系数京东方:7.京东方是三家鼻司中整合速度最快的.这主要得益干中韩文化的差异性相对较小.而且韩国,厶\司的奎业文化和市场环境也使得留住原来现代集团的技术力量相对容易京东方井购的现代集团的液晶业务也相对简单由三个企业面对不同的整台阶段囊_量蕊于成奇砬捷抖技的太股丰.也简化了市场渠道的管理目前京末方最大的挑战在于资金的压力,以及液晶市场的不稳定性.TCL:9.TCL目前在手机和靠电两线作战通过在政洲整台原来施耐德和涌姆逊的资源.目前巳经取得阶段一l生进展施耐德电视机已经杀回德国市场的前十名而手机业争还在整合之中.还没有见到明显的成果.TCL的优势在于它的并购(或旮资)对象_,』前部是亏损状态,而1,CL 在电观机和手机市场都居鍪;盏嚣差于非常Ⅱ势的地位+这使并购e耆费1业务的亏抽壮惫邀穗蘸螽豳撼嚣;lT经理世界20041220得11在博弃中享有充分的话语权目前TcL最大的问题在于亚欧文化的巨大差距,l理手上的多品牌运作.此前,还从未有过一享亚洲,^\司成功地井响并消化过欧洲奢司.而甘界上更是没有一家电视机厂商成功地运作过多个品牌,此前的松下套司就是一个最好的侧子联想:10.现在对联想说什幺都太早.联想硐艰德的价格获得了IBM的品牌,技术销售服务渠道和5%的市场份额,这本身就是一个极大的他势.要知道0cade也刚刚花费l03亿美元买了一个饱受煎熬的PeopleSoft.但是,联想也面临着最复杂的整台局面——品牌比IBM弱势,晡售规模只有并胸对象的1/3.管理全球销售网络和供应链的经验厦乏.■27%,在国内PC业更进一步又谈何容易. 柳传志在今年10月深圳万科的20周年会议上说:"联想想要在中国PC领域实现100亿美元的营业额是非常困难的."在所有出路都被堵上之后,联想唯一的选择就是全力拓展海外市场,做一个世界级的PC企业.但是面对海外市场,联想又要做两个不同的抉择——并购或者通过自建渠道,自打品牌进行自然发展.一直倡导走自主发展道路的宏暮在美国市场遭遇惨败,在中国市场的表现也不尽如人意,但是,宏暮近两年来之所以能够在欧洲将笔记本电脑冲到市场第一,全仗其在1997年买下的德州仪器(TI)笔记本电脑事业部所赐.TI的美国团队在被并购后瓦解了,但是欧洲团队却留了下来,这支团队为宏暮的欧洲市控制成本将是联想未来18个月内最头疼的问题场立下赫赫战功,欧洲团队负责人蓝奇也将正式接任宏暮CEO.比联想早走国际化一步的宏暮似乎已在证明,在极度竞争,时间急迫的PC市场,除了并购似乎已没有他途,而剥离I]r服务等业务,出售所有与IBM有竞争性的业务,联想似乎在潜移默化之中就已经做好了接受IBMPC的"身体"准备.IBMPC带着众多机会,甚至是对联想从规模到国际化系统性的提升,最终走到联想面前,徘徊许久的联想再也没有可能去抵御这种诱惑.作为中国最优秀企业家的代表,无论是柳传志还是杨元庆,他们现在只有抓住这个机会奋力一搏.一在一些人眼中,这是一个时代的终结.但是在另一些人眼中,这将是一个新时代的开始.新时代的头三天北套蓑说出的前50个字,也许是中国IT行业有史以来最引人注目的一段话.柳简洁,有力地宣布,联想收购了IBM的全部PC业务,话音未落,掌声和欢呼随即响彻全场——中国第一个IT行业的世界500强就这样在喜庆中诞生了. 11点,仪式结束,人们开始慢慢回到理性思考的气氛中来.正如一个步出发布会的业内人士所说的那样:"接下来,要看联想怎么做了."8日就在柳传志发表讲话的同时,上海淮海路瑞安广场,深圳高新技术园区北区,北京盈科大厦……所有这些IBM中国职员的办公区里鸦雀无声,这或许是IBM中国乃至全球有史以来最安静的时刻,雇员们整齐划一地通过互联网注视着这个历史事件的发生,几乎没有人离开自己的座位.事实上,关于IBMPC事业部将被出售的话题早在2年前就已流传甚广.几个月前,当联想与IBM谈判的小道消息传开时,IBM雇员中的多数人以为这不过是"又一个传言".但是没过多久,深圳长城国际(IIPC)采购部门的IBM雇员们最先意识到,这个"传言"有可能变成事实——这个部门负责从PC到服务器所有IBM产品的原料采购,早在两周前,他们被要求将手头关于PC和服务器的与采购商签定的合同进行分拆处理(在将PC 事业部卖给联想之后,IBM很快和长城组成了新的公司来制造服务器)."这毫无疑问是个征兆."一个职员诜"因此对被卖掉我们多少有预感.只是没想到有这么快.也没有想到,IBM如此干净利索,把和PC有关的品牌,产品,销售,采购一刀切全部卖掉了."11点左右,发布会结束.整个PC事业部将近200多名中国员工,包括采购,公关等职能部门和原有的销售,市场,渠道管理人员的命运终于尘埃落定:他们统统被划归了新联想.与之同呼吸共命运的还有IBM全球PC事业部的17/名雇员,其中包括在美国的2200人. "我忽然觉得自己成了外人."PC事业部一个职员重重靠向椅背长出一口气. T蟀理惜界2004.12.20汪若菡,文但是此时此刻,言语尚不能表达他的复杂心情:"我们的未来会怎么样呢?我们需要去联想的办公室上班吗?我们的工作方法会改变吗?我们会降薪吗?"周围没人能回答他这些近似喃喃自语的问题.12月8日大概成了IBM全球PC事业部有史以来工作效率最低的一天,人们私下里在电话,MSN等各种通信工具上议论纷纷,神情肃穆,内心焦灼.美国在这一天和中国"天涯共此时"——深圳采购部门的职员平均每天和在美国的同事至少要通40多封和PC原料采购有关的电子邮件,但是在8日那天,他们得到的回复只有寥寥的10封左右,很多工作短信如同石沉大海一去不回.8日晚上,IBM北京PC事业部的不少雇员一起吃过晚饭后相约去卡拉OK 唱歌.此时此刻,他们本能地需要聚在一起,共同讨论或者暂时忘掉未来的命运. 服务部门的一个硬件工程师在盈科大厦IBM办公室外遇见这些前同事时无限感慨一一他已经为这个公司服务了近10 年,当他还是一名大学生时,所接触的第4g。
联想发布200910财年报告
龙源期刊网 联想发布2009/10财年报告作者：陈淑娟来源：《计算机世界》2010年第20期本报讯(记者陈淑娟)5月27日,联想集团公布了截至2010年3月31日的第四季度及全年业绩。
2009财年,联想集团综合销售额较上财年增长11.4%,至166亿美元,税前溢利为1.76亿美元,净利润1.29亿美元。
联想集团首席执行官杨元庆表示,2009财年,联想在中国市场和全球关系型业务市场采取了保卫战略,而在全球交易型业务市场和新兴市场采取了进攻战略。
2009/10财年,联想在全球PC 市场份额同比提升1.2个百分点,达到8.8%的历史新高,而费用利润率降低2.1个百分点,达到9.6%,这意味着保卫加进攻的策略已见成效。
其中改善明显的是全球交易型业务市场,销量从上一财年的1180万台增加到1740万台,增长了47%。
联想的笔记本电脑仍然是集团全球总销售额的最大来源,占集团总销售额约62%。
第四季度,联想的笔记本电脑综合销售额年比年增长59%,至27亿美元,销量年比年上升76%,高于同期整体行业40%的增幅。
同时,中国市场仍是联想利润的重要支柱。
第四季度,联想中国区的综合销售额为20亿美元,年比年增长67%,占集团全球总销售额的45.3%,联想在中国市场的份额达到28.7%。
在未来发展战略上,联想将一方面推动核心业务个人电脑的发展,一方面把握移动互联网领域所带来的增长机遇。
此前,联想在中国推出了智能手机“乐phone”,正式进军移动互联网市场,甚至发出了挑战苹果iPhone的宣言,以把握3G市场的增长机遇。
网友点评: 联想财报中出现最多的就是联想远高于业界平均水平的增长速度,但是,联想在全球PC市场的份额并不乐观。
Gartner称,2010年第一季度惠普、宏、戴尔在全球PC市场份额的比例分别为18.2%、14.2%和12.1%。
曾经位居全球PC第三把交椅的联想,目前的份额仅为8.8%。
供应链管理简化修改演讲完美版
联想SC模型
供应商 材料库 生产 成品库 销售渠道
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在联想供应链中，所有企业得以有效的 连接起来形成一体化的供应链，并与从 采购原材料到向顾客按时交货的信息流 相协调。联想公司通过自己所处的核心 地位，对整个供应链的运行进行信息流 和物流的协调，以资金流、物流为媒介， 实现供应链的不断增值。
2.5.1 联想分销渠道分类
分销商 负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消费 者直接进联想电脑销售的公司
签约经销商
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三 方协议，要从分销商拿货，面向消费者进行销售 的公司
非签约经销商
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
生产厂
按照联想VMI项目要求，联想在北京、 上海、惠阳三地工厂附近设立供应商 管理库存，联想根据生产要求定期向 库存管理者即作为第三方物流的伯灵 顿全球货运物流有限公司发送发货指 令，由第三方物流公司完成对生产线 的配送，该项目将实现供应商、第三 方物流与联想之间货物信息的共享与 及时传递，保证生产所需物料的及时 配送。
1.2.1 联想供应链呈现高度集成性
联想是采取一体化的运作体系。联想 集团是把采购、生产、分销以及物 流整合成一个统一的系统，在整个 联想集团负责生产的管控包括生产 制造一些系统的管理，从战略层、 执行层在整个集团有一个统一的策 略、统一的协调。
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1.1 新联想公司供应链结构
第三方物流 北京 国内供应商 富士康等零部 件厂 国内生产基地
MBA战略作业(四)
问题一：你认为联想应采取怎样的国际化策略？不同产品可有不同考虑？答：我认为联想应采取怎样的国际化策略，取决定于联想的战略目标和所处的环境及联想的实力。
联想针对不同产品所做的不同考虑就是：不同产品采取不同的战略。
一、联想的战略目标：2010年进入世界500强。
二、联想的SWOT分析：1、环境分析：（1）总体环境：①经济环境：当今，全球经济一体化已大势所趋，中国加入WTO后，将更快地适应和溶入世界经济，并成为世界经济的重要组成部分，且中国政府大力扶持高新技术产业，以期达到增加经济实力和经济水平的目的。
更应该指出，中国经济的增长率位于世界之前茅，IT产业将在国民经济中扮演越来越重要的角色。
但世界经济出现缓慢趋势，IT产业在世界经济中的泡沫成分逐渐减少。
②社会环境：在中国，计算机应用已深入到社会的各个领域，全民的信息化意识已经树立。
从世界范围看，自二十世纪八十年代以来，以PC计算机为主线的电脑业和因特网技术迅猛发展，在经济发展、社会进步方面的作用日益突出。
计算机及IT技术的应用日趋成熟和普及，已成为各行各业人们生活和工作中不可缺少的辅助手段。
虚拟世界已渐渐被人们接受。
③政治环境：中国已确认了具有中国特色的社会主义市场经济总战略。
国际社会中，和平与发展是当今的主题。
④科技环境：国内民族产业中的信息技术和互联网事业正蓬勃发展，高新科学技术已经在各行各业的生产力提高过程中，扮演着核心作用。
从世界范围看，各个领域的前沿技术更依赖计算机及IT技术发展而进步。
⑵产业环境：①同业竞争者的合作与竞争：从全球角度看，尤其近十年来，电脑业不断发展，日趋完善。
已形成以微软公司为代表的软件业、IBM公司为代表的主机业和以Intel公司为代表的CPU行业的大格局，随着时代的前进，电脑业的产品专业化和市场的细分化必将进一步深化；同时，电脑业内的合作和相互依存将进一步紧密，在市场的细分中，你中有我，我中有你。
随中国经济的发展，将为电脑业开辟更为广阔的市场，国外、国内的电脑业将为占有各自的市场份额，必然会展开更为激烈的竞争局面。
联想的全球化战略
联想的全球化战略预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制联想公司的全球化战略分析联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
一全球化战略的具体内容2004年12月8日,联想集团在北京正式宣布收购IBM的全球PC 业务,这使得联想集团在努力自己建立成一个大型的跨国公司的过程中迈出了重要的一步。
联想集团全球化战略的成功,成功的国际市场营销战略是功不可没的。
中国国内的IT市场几乎已经被开发殆尽,众多的IT 企业都想走出国门、开辟海外市场并把自己建立成为一个跨国企业。
而联想集团就是其中一员。
多年来,联想集团一直都在努力地增强自身的实力以便于实现其自身的国际化,为了更好的适应市场环境的变化,占据有利的格局,联想集团一直努力的完善自己的国际战略。
1、差异化战略在欧美市场上,由于当地企业技术较为先进,竞争对手实力都是比较强的,联想并不能以技术和产品取得胜利。
此时一个好的市场战略就显得无比的重要。
联想在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差异化的营销策略,采取适合大客户的营销策略和产品设计。
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• End-to-End Cost Reduction
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Lenovo Lean Six Sigma (LSS)
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Organizational Structure for Greater Efficiency & Agility
Global Operational Towers
Procurement Manufacturing Logistics
Lenovo’s Innovation in Global Supply Chain (GSC) Management
David Olski Chairman, Lenovo LSS Steering Committee
December 9， 2010
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What sets Lenovo apart? Lenovo’s Global Supply Chain: Customer Focused - Market Driven
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– Responsive for commercial customers
• Built to order, large portfolio, high flexibility and customization
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Lenovo Supply Chain Tailored to Customer Needs
FROM • “One Size Fits All” • Single Supply Chain Model
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Lean Six Sigma – The Foundation Of Continuous Improvement
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Transformation of the Supply Chain
Lenovo – Global Supply Chain Transformation Journey
Our Vision: To become #1 SUPPLY CHAIN in PC industry & TOP 10 SUPPLY CHAIN across the world
2012
2009-2011
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• >$108M in savings worldwide for FY09/10 • 400+ projects closed worldwide • > 2500 employees trained globally – 75% Green Belt and Black Belt certification rate • LSS team received “Best Lean Practice” award from the China Manufacturing Management International Forum • Launched LSS projects with suppliers
Vendor Partner of the Year Award
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Common, consistent management system
Continuous improvement culture
Providing Exceptional Customer Experience Globally
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Organization & HR Planning Performance Evaluation
360 Feedback
East Meets West Workshops
DISC Profiling
International Assignments
New World, New Thinking for Managers
• Menu Driven – “Pay As You Use”
• Cost Focused • Extreme Focus on E2E Cost • 8 Day Driven • Predictable Execution: Meet Commits • Internal Execution Focused • LEAN, Fast & Flexible
FY09/10 Commit, Stretch & Actual
Hard Savings $M USD
Actual Stretch
Commit
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Multiple Strategies to Grow Talent Internally …
Leadership Programs (GOLD)
Lenovo/GSC University
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Lenovo’s Global Supply Chain 2009 Awards
• TBR Customer Satisfaction Report: #1 Ranking in 3Q09 and 4Q09 for notebooks and desktops
Lead
2005-2008
Transform
WORLD’S FIRST HYBRID NOTEBOOK
Acquired IBM PC Division
WORLD’S FIRST ARM SMARTBOOK
Stabilize
Skylight
U1
Improve
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• SCM:
– 2009 Supply Chain Excellence of the Year Award – Supply Chain Executive of the Year: Gerry Smith, SVP, Global Supply Chain, Lenovo
• Tech Data: One of the world’s largest distributors of IT hardware & software honored Lenovo with their most prestigious award