企业战略管理(终极参考版)

一、判断题（对的打“√”，错的打“×”)（每题1分,共10分）
1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象,根据企业的近期发展的需要而制定的。

（×)
2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。

（×）
3. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。

（√)
4。

新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。

如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。

（√)
5. 成本领先战略又称低成本战略，即是企业的全部成本低于该企业过去的成本。

(×）6。

战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。

（×）
7.企业战略管理的决策方法主要是理性的，不包括非理性因素的作用。

（×）
8. 竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性。

（√）
9。

有效的战略目标必须达到三个要求:依据合理；结构合理；方法合理。

(√)
10．迈克尔。

波特提出的基本竞争战略也被成为定位战略（√）
11.不相关多元化可以通过核心竞争力的传递来创造价值.（×）
二、单项选择题(每题1分，共10分）
1、战略管理是企业( C ）管理理论.
A、市场营销
B、职能管理
C、最高层次
D、经营管理
2、（ A )是企业总体的、最高层次的战略.
A、公司战略
B、职能战略
C、市场战略
D、经营战略
3、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( B ）。

A、公司战略
B、职能战略
C、市场战略
D、经营战略
4、对企业外部环境和内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。

A、SWOT分析矩阵
B、政策指导矩阵
C、价值链分析
D、波士顿矩阵分析
5．所谓差异化战略,是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。

A．原产品 B．竞争对手产品 C．本企业产品 D．同行业产品
6。

按照美国学者钱德勒的观点,战略与结构关系的基本原则是（ B ）
A. 组织战略服从于组织结构B。

组织结构服从于组织战略
C。

组织战略与组织结构并列 D. 产生共同愿景
7。

一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（ C ）
A。

高利润、高风险 B。

稳定的高利润 C. 低利润、高风险 D. 稳定的低利润
8. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或( C )
A. 高赢利B。

高质量 C。

低成本 D. 低风险
9. 根据 SWOT 分析图,第Ⅳ类型的企业具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁，应采取( B ）
A. 扭转型战略B。

增长型战略 C。

防御性战略 D。

多种经营战略
10．对政治、法律环境分析属于（ A ）
A ．宏观环境分析B。

中观环境分析 C. 微观环境分析 D. 宇观环境分析
11 。

下列哪种战略不属于波特提出的一般竞争战略？（ A )
A ．多元化战略 B。

差异化战略 C。

低成本战略 D。

重点集中战略
12。

在企业战略体系中，竞争战略主要包括哪些具体战略？( B ）
A.成长型战略、稳定型战略、收缩型战略； B 。

成本领先战略、差异化战略、集中化战略
C 。

市场营销战略、人力资源战略、财务战略;
D 。

研究与开发战略、运营战略、财务战略
13、企业增加新的、不相关的产品或服务的战略是指（ C ）
A.水平多元化战略 B 。

同心多元化战略 C.不相关多元化战略 D 。

产品开发战略
14、解释了企业存在的根本理由的是 （ B ）
A.企业目标
B.企业宗旨 C 。

企业性质 D.企业战略管理者
15、下面哪一个不是总部创造价值的方式:（ D ）
A.投资中心 B 。

资产管理中心 C.组合管理中心 D 。

财务管理中心
16、下面哪一个不是多元化战略实施过程中必须注意的问题：( A ）
A.动机
B.时机 C 。

速度 D 。

程度
2012/5/25第72页优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
劣势优势
机会
威胁
扭转型
战略
防御型
战略增长型战略多种经营战略
名词解释题 (前5道重点)
1.企业战略（4页）：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期喝根本性的决策和行动.
2. 战略意图（68页）：是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种大众化的表达和传播形式，
其核心内容就是要表述企业希望长期恪守的经营范围和追求。

3.SWOT模型(60—61页）：是企业战略管理者在完成企业外部和内部环境分析之后，对整个战略态势的分析进行总结和比较，从而激发形成新的战略内容。

4.产业组织模式与资源基础模式(18页）：产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业,而且成功地执行了与产业特征相匹配的战略,那么它就可以获取超额利润。

资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或者多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。

5.战略实施(200页)：是指将组织的战略计划转变成行动,最终实现战略目标.
6.战略宗旨（82页）:是企业长期承诺和价值驱动型战略的另一种更正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其核心内容包括企业的宗旨、经营范围、经营方式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益团体的承诺以及企业愿景等。

7.公司治理（212—213；221页）：是指存在于企业的利益相关团体,尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排,这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本，决定和控制一个企业的战略和绩效。

8.经营级战略与公司级战略（118页，146页;）:经营级战略是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动；公司级战略是多元化经营企业的总部为在多个行业的经营中,建立和发挥组合优势而采取的一系列决策和行动。

简答题（5道题，前5道重点)
1、企业战略管理不同层次的主要内容是什么?（15-16页）
答:
（1）公司级战略.公司级战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。

其核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理.
(2）经营级战略。

经营级战略，通常也称为竞争战略,是单一行业或单一市场经营单位的战略,无论这种单一行业或者单一市场经营单位是不是一个独立法人，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。

其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择,以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。

（3）职能级战略。

职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。

企业内部的各个层级中都存在着管理和经营性的职能部门，它们既不是投资中心，也不是利润中心，而是费用或者成本中心。

为了实现公司级和经营级战略,这些职能部门需要根据上述两个层级战略的要求，制定相应的职能战略.
2、外部环境由哪些内容构成?它们之间的关系是怎样的？（24—26页）
答：外部环境划分成为三个层次，第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，第三层次是竞争环境.
它们之间的关系：
（1）各个层次间互动
企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。

外部环境通过两种方式影响企业战略行为:一是直接方式，即一般环境、市场和行业环境、竞争环境分别直接影响企业的战略行为;二是间接方式，即一般环境的变化首先会导致和决定市场和行业环境的变化，市场和行业环境才导致和决定竞争环境的变化,最后竞争环境才影响了企业的战略行为。

（2）各种因素共同演进
企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期里受一种或者几种主要因素变化的推动,企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。

3、什么是价值链模型？（57-58)
答：企业价值链中的价值创造活动被划分为基本活动和支持活动两类.
（1）基本活动中包括输入物流、制造与运营、输出物流、市场营销及销售、服务等活动。

（2）支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理等。

企业价值链上哪一种活动更具有价值创造力，取决于三种因素：一、取决于企业所在的行业;二、取决于企业的目标市场；三、取决于企业的商业模式。

4、如何理解波特提出的成本领先战略和差异取胜战略？（92-100;118页）
答：成本领先战略是一种在广泛市场上通过建立和发挥成本优势或者占据成本领先位置的战略。

实施成本领先战略有可能获得高于行业平均水平的收益，并且在外部环境恶化的情况下，其竞争定位和竞争优势具有可保持性。

差异取胜战略是一种在广泛市场上通过建立和发挥差异优势或者占据差异取胜位置的战略。

实施差异取胜战略有可能获得高于行业平均水平的收益，并且在外部环境恶化的情况下，其竞争定位和竞争优势具有可保持性。

5、简述公司级战略管理的基本模式？（126-127页）
答:公司级战略管理的基本模式就是：
①根据外部和内部环境的分析，评价行业组合战略的合理性;
②平均行业组合管理模式的合理性
③对行业组合和组合管理模式的匹配程度，即组合优势进行评价；
④根据上述判断,决定采取什么战略去建立和发挥组合优势,包括三种可能的选择：一是稳定行业组合，调整组合管理模式；二是稳定组合管理模式，调整行业组合;三是同时调整行业组合和管理模式，使行业组合与管理模式达到新的匹配.
6、什么是战略意图？企业为何要公布其战略意图？(68-69页）
9.答：战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种大众化的表达和传播形式，其核心内容就是要表述企业希望长期恪守的经营范围和追求.
企业公布战略意图主要的目的有两点：首先是为了促进沟通，告诉大众自己是干什么的和希望干成什么样子.其次是为了赢得认同和支持，让那些了解本企业的利益相关团体能够进一步对企业产生好感，甚至合作或者支持的意愿。

7、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？（10-13页；18页)
答：产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业,而且成功地执行了与产业特征相匹配的战略,那么它就可以获取超额利润。

资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或者多个行业与竞争对手竞争时,就可以获得超额利润。

8、简述战略实施的保障机制?(212-220;221—222页）
答：在保障战略实施过程中决策正确和行为恰当的机制主要由四个方面的内容所构成,它们是：
①合理的公司治理
公司治理是指存在于企业的利用相关团体，尤其是股东和高层管理团队之间的一种机构关系及其由此决定的制度安排，这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本，决定和
控制一个企业的战略和绩效。

②有效地战略领导
战略领导力是指一种可以进行预期、想象，能保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一种能力.
③匹配的组织机构
企业的组织结构是企业内部各种角色、职位之间的正式关系，其中主要包括信息沟通、职权、工作活动等方面的正式关系。

④良好的企业文化.
企业文化是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取向。

企业文化的形成源于企业所处的成长环境与成长路径,其特点与企业对行业的选择、目标市场的选择、价值创造活动的特点和关键竞争优势密切相关，其余企业管理模式形成了内在的匹配关系。

论述题（本大题共2小题，每小题15分，共30分) （前两道重点）
1、论述五力分析模型的核心内容。

（32-39页)
答：企业盈利水平的高低在很大程度上取决于行业平均收益率的高低；行业平均收益率的高低取决于行业竞争强度的高低；行业竞争强度的高低取决于行业竞争结构；行业竞争结构取决于五个变量及其相互作用。

这五种变量是：潜在进入者的威胁；供应商讨价还价的权利；顾客讨价还价的权利；替代产品的威胁；行业内竞争强度.如果这五种力量都大，那么这个行业盈利潜力就低.相反，如果这五种力量都小，那么这个行业的盈利潜力就大。

2、论述企业宗旨陈述所包括的核心内容.（69—76页）
答：企业的宗旨陈述是企业长期承诺和价值驱动型战略的另一种更正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其核心内容包括企业的宗旨、经营范围、经营方式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益团体的承诺以及企业愿景等.
（1)企业的经营目的
企业宗旨原意就是企业存在的使命、理由或者目的，因此绝大多数企业都表明本企业的经营目的,这是企业长期的承诺和最重要的价值追求
（2）企业的经营范围
①行业或者业务范围：说明自己所选择的是单一行业还是多个行业,以及所进入的行业之间的相关性。

②市场经营范围：说明自己所选择的市场经营范围
（3）企业的经营方式
企业陈述经营方式的主要目的就是希望再进一步凸显自己的专业化水平和战略独特性.
（4）需要建立和强化竞争优势的关键领域
企业的资源、能力是有限的,能否将有限的资源持续地投入于关键的领域，将决定企业竞争优势的大小和可持续性的长短。

确立将要建立关键竞争优势的领域其实就是向企业利益相关团体承诺企业未来的资源配置重点。

（5）企业对利益相关者的承诺
无论是从获得资源输入还是实现收益的角度来看，企业的存在和发展都需要得到利益相关团体持续的支持.企业需要在宗旨陈述中表面自己非常了解这些利益相关团体的利益要求和价值取向
（6）企业的愿景
核心内容由两个方面的内容构成：①确立企业的长期价值取向和远期的价值追求;②对企业未来要达到的远期目标做一个生动形象的描述。

3、论述多元化组合管理模式的基本构成。

(138—140页)
答：行业组合管理模式主要由五个要素构成:
①高层管理者的精神图
为了实现组合优势和组合效益最大化，多元化企业总部的高层管理者首先必须具有与组合相匹配的知识、经验和价值观，或者说“精神图”。

包括以下三个方面：第一，企业战略管理者的多元化特性.第二，企业战略管理者的合作程度。

第三，企业战略管理者的适应和创新能力。

②企业的组织结构
为了有效实施多元化战略,多元化企业的总部在设计管理模式的时候必须在组织结构设计方面重点考虑以下两类问题：
一、总部职能的设置：多元化的总部是在股东与事业部之间的一个中介组织,其功能有：设计与行使股东权益职能,生产计划与调度,内部价格管理
二、事业部制的设计：配合企业实施多元化战略最常用的组织结构是事业部制结构，又称为M型组织结构。

③企业内部的集权、分权关系
多元化经营企业应该在哪些方面集权或者分权，要取决于企业所建立的行业组合的类型。

有组和效益，则应该集权.相反,没有组合效益，则应该分权。

④企业的激励机制
一般来说，如果企业采取的是相关多元化战略，应该采取以主观的和整体为主的考核和奖励方法，有利于推动企业内部的资源和能力的整合,有利于推动企业内部的协调和合作;如果企业采取不相关多元化组合，那么应该采取以客观和单独为主的考核和奖励方法，这样有利于这些不相关的事业部之间进行竞争，并且通过竞争提高整个企业的效益。

⑤企业的控制机制
多元化企业总部对其各个事业部的控制方法有三种：战略控制、财务控制和行为控制。

针对不相关多元化组合，总部主要采取战略控制盒财务控制,并不需要进行行为控制，因为各个不相关的行业在经营方式、行为规范和文化上差异很大;针对相关多元化组合,总部则需要用战略控制和行为控制，因为各个事业部在财务上并不是完全独立的。