江西江铃齿轮股份公司制造业信息化工程应用示范企业应用案例

???今年以来，企业围绕着"大力开拓国际市场、加强新产品开发、提高劳动生产率"的工作重点，在克服汽车市场波动大等诸多不利因素影响下，顺利完成各项既定指标。

到今年10月份，实现销售收入20840万元，实现利润1340万元，其它各项经营指标都得以较好的完成。

今年企业预计完成销售收入25000万元，实现利润1800万元左右。

???随着我国加入WTO的逐步深入，企业的经营环境逐步改善，对齿轮行业的利好因素越来越明显，企业的生产经营状况也步入良性循环，面对如此大好形式，企业领导居安思危、超前决策，果断决定把实施企业信息化建设工程列入企业“十五”发展总体规划，以实现企业宏伟的规划目标。

通过信息化建设促使、保障先进的管理思想的引进，建立真正意义上的现代企业制度，同时加强内部管理、加快内外信息传递速度，从而提高企业产品和服务质量，全面降低生产制造成本，提高对市场的快速反应能力和企业的核心竞争力，以满足入世后对国际市场的竞争需求。

二、信息化发展历程
1．企业信息化现状
???公司从1995年开始实施信息化工程。

“九五”期间，公司投入1000多万元开展了CAD/CIMS应用工作，取得了一定的成绩。

1．1实施CAD系统，开展了“甩图板”工程
???一九九五年，公司本着“投入小、见效快”的原则，以自筹资金方式投资三十余万元建立了一套CAD应用软硬件系统。

该系统主要用于技术部门从事产品、零部件设计、工装设计及生成相应工艺文件。

在系统建成后一个月左右时间，技术人员基本实现甩图板，不到二个月即实现百分之百使用计算机进行设计绘图。

从应用至今累计设计的各类技术图纸文档已达三万余个,形成了包括十多种产品系列，二百多种产品的设计图纸、制造工艺及工艺装备库。

随着计算机的不断深入推广应用，为了满足公司发展需要，随后又相继投入了二十余万元用于更新、增添软硬件系统。

如今公司内的工程技术人员全都掌握了应用计算机进行辅助设计与工作，所有设计绘图工作也均通过计算机进行。

???CAD的应用，打破传统的开发模式，对优化产品结构，实现产品的系列化、通用化、标准化方面有了一系列改进。

随着应用的深入，各种基础数据的不断完善，建立了产品零部件的系列图库，在技术资料的规范、查询及借用上提供了很大的便利，在保证工艺继承性，优化工艺及缩短工装设计制造周期上得到了提高，同时缩短了新产品投放市场的周期，提高了企业对市场的反应能力，提高了企业的竞争力，减少了浪费，降低了材料成本。

1．2实施CAPP系统，提高工艺管理水平
???随着公司CAD甩图板工程的结束，对计算机辅助工艺设计CAPP应用的需求日益迫切，考虑到与CAD（开目公司软件）的集成性，我们选择了开目公司的CAPP
系统，并于2000年开始实施。

???通过一年多时间的应用，我们在CAPP系统上建全了企业的所有工艺表格卡片、典型工艺库、单元工艺库、以及用户资源库，极大地提高了CAPP编制工艺文件的效率。

随着产品工艺文件不断进入CAPP系统，在编制一个新的工艺文件时，结合典型工艺和借用复制老工艺文件及相关的工艺资源，形成一份新的工艺文件时间更加快捷。

???实施CAPP系统，不仅仅完成工艺文件编写，更重要的是对多年工艺管理进行了一次全面的整理，细化了工艺管理工作；CAPP的应用还带动了企业技术部门的信息化建设，计算机局域网络环境的建立为企业其它信息的传递和管理奠定了基础；应用CAPP技术实现了企业工艺数据电子化，带动了企业技术部门的其它相关信息技术的开发和应用。

1．3深入应用PDM技术，提高企业竞争力
???为解决在普及CAD等单元技术之后的“信息孤岛”问题，实现企业信息集成和过程集成，实施并行工程和QS9000/ISO9001质量认证等系统工程，公司投资购买了一套武汉开目公司开发的PDM系统作为整个企业信息化技术的集成平台,于2001年开始实施。

???PDM以产品结构为核心来组织产品数据，产品图纸在明确的产品结构视图下层次关系清晰可见，解决了企业产品结构的管理问题；PDM具有完善的授权体系,包括用户权限和图文档访问权限，解决了企业产品数据安全问题；任务负责人通过PDM将任务分派到不同的人员，并可以随时通过任务分派列表或工作列表中的任务或文档信息了解到项目的进展情况，有效地组织和管理项目实施过程；PDM 可自动产生企业需求中的清单，以及工装、工时定额、材料消耗定额等明细表，可适应企业的汇总要求；PDM产品树上的每一个子节点可以复制或借用到其它产品中，对于企业的一些通用件、标准件，PDM提供了通用件库，使用时可直接借用通用件库中的零部件，缩短了产品的设计周期。

???PDM是一种管理型软件，作为连接企业技术职能与管理决策职能的桥梁，对我公司的制度创新、技术创新、管理创新起到积极的推动作用，利用PDM对产品数据进行有效组织，使其成为企业统一、完整的数据库，以保证信息的唯一性和一致性，使得“在正确的时间把正确的信息以正确的方式传给正确的人”真正成为可能。

1．4建立内部办公自动化网络系统，提高办公效率
???随着计算机应用的深入和普及，信息交流和传递越来越频繁，传统的内部资料流转模式已很难适应快速反应体系的要求，也不利于降低企业的办公成本，为此我们建立了专门的邮件服务器，通过局域网络使企业内部所有的终端PC用户完成快速准确的信息交流、沟通和任务分配，并在此基础上实现无纸办公。

系统的实施不仅提高了工作效率，也降低了办公成本。

ADSL宽带网的接入，使员工
对外联系、技术交流、资料收集更加快捷方便，办公效率大幅提高。

???另外，企业还在内部网络设立“江铃齿轮股份有限公司管理论坛”，为企业员工提供了一个相互交流、相互促进的窗口，和为企业发展各抒己见、出谋划策的场所。

“论坛”的开通使企业管理的透明度和效率都明显提高。

随着办公自动化系统的不断完善和发展，系统还开通了人力资源管理、会议管理、质量信息管理等多项功能。

1．5实施技术攻关项目DNC系统，提高车间管理水平
???JC-DNC系统是江西省重大科技攻关项目，由省科技厅公开招标确定了江西省火炬高新技术发展总公司与南京航空航天大学为项目的联合开发小组。

JC-DNC 项目经过投标、签定合同、需求分析、原型系统设计、系统详细设计、软件开发、工程实施与系统调试、系统试运行、系统正式运行与工厂自验收等阶段，于2002年8月通过了省科技厅的验收。

???该系统通过DNC接口做到了多种数控系统的信息集成，实现了数控机床运行状态数据实时采集和监测、数控设备参数的采集与管理、NC程序的双向传输和NC程序的远程调用，建立NC程序库，对NC程序进行集中管理，使NC程序管理更规范，控制更有效。

该系统在车间及厂部得到实际应用，实现了资源共享，有利于管理的精细化、计划调度的科学化，严格了质量管理，提高了车间生产技术水平和企业的管理水平。

1．6抓深化应用，启动了JC-CIMS工程
???JC-CIMS应用示范工程1999年7月在江西省科委立项，于1999年12月通过国家的初步设计评审。

???公司自1998年底就开始组织人力和物力规划并实施该项工程，本着“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，充分利用公司现有资源，在进一步完善企业计算机网络和建立企业全局数据库的基础上，联合技术依托单位共同开发和建立了以下几个分系统：以销售、采购、库存、经营和财务为核心的管理信息分系统（MIS）；以CAD/CAPP/PDM为核心的技术信息分系统（TIS）；以DNC 和车间作业管理及控制管理为核心的制造自动化分系统（MAS）；以质量计划、控制、统计、分析为核心的质量管理分系统（CAQ）等，将企业的人、财、物、产、供、销等资源和信息有效地集成起来。

???JC-CIMS工程的实施，实现了人的集成以及信息的集成，使企业生产经营综合管理水平得到很大提高，增强了企业综合竞争能力；通过采用先进技术、手段、管理及组织方法，极大的提高了设计效率和质量，并有效的缩短了产品制造周期；通过建立科学的库存控制机制，优化物料管理，加速库存物资的流动，缩短了流动资金的周转周期，加强成本计划与控制，降低生产成本和管理成本，企业经济效益得到很大提高。

通过我公司的CIMS应用示范工程的实施，在技术水平上的提高和发展模式上对于同行其它厂家将起到示范作用，能产生较大的社会效益。

1．7数控及自动化装备情况
???随着装备工业技术水平和现代化程度的不断提高为企业不断提高装备自动化水平提供了便利条件。

为了适应日益激烈的市场竞争，江西江铃齿轮股份有限公司在加强内部管理的同时，也十分注重通过提高装备的现代化水平来带动产业升级和提升企业的核心竞争优势。

几年来，公司想方设法，筹集资金，引进国际先进的数控及自动化设备，并已广泛应用于企业生产流程中，有力地支撑了企业的进一步发展。

???几年来企业先后投资8112万元，引进安装的数控及自动化装备有：德国IPSEN 热处理多用炉2台、南京热处理多用炉2台、美国花键滚轧机1台、美国多点校直机1台、美国激光焊接机1台、德国齿轮测量中心1台、瑞士玛格磨床1台、意大利剃齿刀磨床1台、航空部303所三坐标测量中心1台和台湾加工中心8台、汉川线切割机1台、汉川电火花机1台、台湾数控车床14台、南京数控车床8台等数控机床和精密仪器。

生产装备的提升，对提高企业劳动生产率，提高产品适应范围及产质量，进而提高企业市场竞争能力，奠定了良好的基础。

???以上设备能够部分或全部能够实现工艺参数的自动调整，产品参数自动监测、自动修正，数控设备还能够联网实现生产数据的自动化采集、加工及工艺参数的集中分组控制。

这些设备的应用为企业实施生产过程监控、集中控制提供了极好的基础，为企业实施信息化提供了较好的应用环境。

2．保障措施
2．1业务流程重组是企业信息化建设的前提
???企业进行信息化建设的根本目的不仅仅是引入一套现代化的管理软件，或者先进的数控设备，更重要的是要对企业传统的经营方式进行变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益和参与国际竞争的能力。

通过审查信息化建设系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由信息化建设系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。

也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。

相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单。

因此，要想靠信息化建设应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做业务流程重组，信息化建设应用也很难达到预期效果。

???业务流程重组基于供应链的管理思想，通过设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。

???业务流程重组要求企业上上下下必须彻底变更原有的思想观念，重新构造企业的管理流程和管理组织。

这种彻底性的改变必须遵循科学方法，同时与企业实际、市场情况相结合。

目前，业务流程重组主要有两大类方法：
●系统化改造方法（systematicredesign）--以现有流成为出发点，通过消除浪
费、简化和整合任务、以及自动化适当的活动完成重新设计工作。

●全新设计法（cleansheetapproach）--从根本上重新考虑产品和服务的提供方式，零起点设计新流程。

???在实施过程中我们将采取两种方式相结合的途径，系统化改造多用于短期的改进工作，全新设计方式则多用于奠定中长期竞争基础的工作。

在实际的改进过程中遵循以下几项原则：
●BPR要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

●BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
●BPR要求建立企业内部"供应链"以及企业与外部之间的"供应链"流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
●BPR要求先设计流程，而后依流程建立"扁平化"的新型组织，尽量消除纯粹的中层"领导"，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。

在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；
●BPR要求在建立新型"扁平化"组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

2．2组织结构是企业信息化建设的保证
???在系统正式实施之前应首先建立健全组织队伍。

在一个企业内建立组织队伍是实施成功的第一要素，项目管理阶段主要包括成立项目领导小组、项目实施小组和职能组。

2．2．1企业信息化领导小组
???企业信息化领导小组由企业一把手主持，它由与信息化系统有关的总经理和副总经理、财务总监、销售总监、信息技术部负责人和项目实施小组经理构成。

他们的主要职责是：提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度；协调各业务部门之间的关系，解决信息化系统与现有管理发生冲突的问题；提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理
信息系统，并批准进行新老系统的切换；决定项目实施小组的人选；研究企业工作流程的调整及机构的重组；审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行；监控项目的进度。

???领导小组每周至少举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，一把手工作重点：抓培训效果及企业人员素质的提高；定期检查工作，制定严格的奖惩制度；转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

2．2．2企业信息化实施小组
???企业信息化实施小组必须在系统正式实施之前成立，主要进行企业信息化实施的日常工作。

实施小组组长是一个非常关键的岗位，人选是否合适关系到信息化项目的成败，企业对实施小组组长的要求是：必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验；有改革创新的精神，熟悉企业信息化基本理论；有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有一定威望。

???企业信息化实施小组的职责：保证实施计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时和完整；负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；制定工作准则和工作规程，提交各阶段的工作成果报告等。

2．2．3企业信息化执行职能组
???企业信息化执行职能组是指各个具体的执行部门，职能组是在企业信息化实施小组的领导下，研究本部门实施信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，并准备录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，做好新旧系统的切换，运行新的系统。

它是企业具体使用信息化系统的部门。

2．3政策及人才是企业信息化建设的关键
???在当今知识时代，人才是企业最宝贵的资产，人才是企业获得长远发展的基石。

"重视人才、用好人才"已成为当今企业的共识。

信息化工程的建设成功需要大量的掌握现代信息技术的技术人才，掌握先进管理理念的高级管理人才，即懂制造技术又懂企业管理还懂信息技术的复合型人才。

同时，信息化生产和管理手段的更新必然带来生产方式和管理方式和日常工作行为的改变，要充分发挥信息化工程的建设成效也需要大量高素质的人才。

因此，确保信息化工程建设成功和效益的发挥关键是要制定如何吸引人才、留住人才、充分发挥人力资源作用的政策机制。

相对成熟的跨国企业而言，我国企业在制定、实施人力资源战略时有以下几方面的不足：
●需求分析
???信息化系统的选择是一项十分复杂的工作。

实际上，就所有系统而言，一些表面的用户信息需求是容易得到满足的。

而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。

如果开发小组对用户的需要不作深入地分析，蜻蜓点水似地调研、仅从技术角度考虑问题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。

●实施时间
???在实施信息化工程的这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对信息化项目的实施时间以及成败至关重要。

许多信息化实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标已经发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。

●实施成本
???信息化工程实施过程中需要投入较大的成本，实施结束时资金指出往往远远超出当初的预算，信息化系统实施的成本可能是软件价格的三到五倍。

聘用咨询顾问以及为此所花的成本可能会达到整个信息化工程实施预算的30%。

许多意想不到的开支往往使成本急剧增加，因此应有很好的成本控制计划。

●系统安全
???系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。

目前，普遍存在着不重视系统安全的现象。

诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。

缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。

●系统集成
???企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和信息化集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事，数据库的共享有需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。

3．3管理变革风险
●管理理念转变
???信息化工程的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。

不少企业高层
管理人员尚未认识到这一点：在选择信息化系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。

由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。

???管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。

信息化系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。

只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥信息化系统带来的效益。

因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是信息化系统成功实施的最关键的因素。

●业务流程
???实施信息化工程，必须对对企业的业务流程进行重组。

成熟、先进的信息化系统的业务流程模板值得借鉴，但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使领导者望而却步，保留原有冗余，低效的流程将使先进的信息化系统失去用武之地。

●管理持续改善
???信息化系统一旦上线试运行，许多人便大松一口气，一旦碰到新问题往往便怨天尤人，其实任何一个信息系统都有相当长的试行、维护期，要持续不断地改善，对此应有思想准备。

3．4内部环境风险
●高层管理承诺
???实施信息化系统不是一个简单的更新软件系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。

高层管理的承诺必须见诸信息化系统实施的每一个阶段。

有些企业犯了致命的错误，他们把信息化实施的责任移交技术部门，这将为企业的生存带来风险。

顺利实施信息化系统的关键在于企业高层领导持续不断地承诺。

高层管理必须经常监控系统实施的进度，为实施小组指明方向。

●企业政策
???公司政策如董事会目标的变化、企业战略的调整、资金政策、对信息系统的政策以及人事政策的变更都会对信息化工程的实施带来一定的风险。

???企业实施信息化工程是效益与风险并存。

在充分认识到信息化给企业带来巨。