文化产业项目管理第二章 PPT课件

总经理
项目经理
项目经理
项目经理
项目人员
项目人员 项目人员
项目人员 项目人员 项目人员
项目人员 项目人员 项目人员
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优点：指令唯一、权责分明、行动灵敏、纪 律易于维持。
缺点：成本低效，资源和技术的互通性差， 各部门负责人责任重大，往往要求全能式 的人物，专业化程度较低。
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C、矩阵型组织结
B、项目管理组织 项目管理的组织并不是一个固定的班子，有些成 员只是部分地为项目工作，其主要工作仍归属于 其他部门。因而，要在项目经理与上层管理和职 能经理间的协商机制。
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C、项目实施组织 在项目组织设计中，项目实施组织的设计主 要立足于项目的目标和项目实施的特点， 同时也要有利于项目管理组织对其的控制 和协调。项目实施层组织设计的依据是项 目管理组织的控制系统。
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（2）人员搭配与培训 1）人员搭配就是把所有或几乎所有的最积 极主动的项目班子成员安排在同一地点， 主要应用在大型项目。 2）培训包括了所有用于增强项目管理班子 技能、知识和能力的活动。培训可以是正 式的，如课堂培训、计算机培训等，也可 以是非正式的，如来自项目班子其他成员 的反馈。
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第二节 团队组建与管理 一、项目团队组建与管理 1、项目团队的组成 项目团队一般包括项目经理（项目协调者）、助理项目经理、项目办 公室人员和专业人员等 2、项目团队的组建过程
1、组织规划 确定项目的
联系关系 人员配备要求
2选择组织
3
结构形式
选
不同组织结构 择
形式分析
项
4 人 员 招
对规划目标总体负责的工
职能人员
职能人员
职能人员
作部门。两者结合，形成
矩阵。
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优点：加强职能部门的横向联系。 关键在于两大类型部门的协调和明确的分 工。
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二、项目组织规划 1、定义：根据项目工作结构分解，确定组织结构形
式，选择合适的人员，并进行责任和任务的分派。 2、项目组织规划要考虑的问题 A、项目环境
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2、项目经理的能力要求 包括班子组建能力、领导能力、解决冲突 能力、技术能力、计划能力、组织能力、 管理能力、资源分配能力、经济能力等以 及人事协调能力。
3、项目经理的选择 方式有：竞争招聘制、领导委任制、基层 推荐内部协调制。
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4、项目经理的培养 从知识和技能两个方面培养 包括：实践训练、理论培训与学习、管理 技能培训
首先需要列出项目参与各方之间的关系，包括投 资方、合资方、赞助商、咨询单位、设计单位、 合作方等，业主和他们之间的关系大部分是根据 合同来确立的。可从三个层次分析:
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a 项目决策层。包括项目发起人、投资人、合资人 和其他政府方面的主管部门等。主要负责确定和 批准项目的总体计划、落实项目需要的资源、检 查项目的进展而作出一些重要的决策，较少介入 项目的实际工作。
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2）组织结构设计的要素 A工作部门的设置。有两种形式：工作部门专业 化和工作部门部门化 B工作部门的等级 C管理层次和管理幅度。一般组织的管理层次分 为决策层、管理层和执行层。管理幅度也称管理 跨度，主要取决于需要协调的工作量，一般为5～ 6人。 3）组织结构形式。根据项目的具体情况、环境条 件、系统原有的组织结构，尤其是应根据项目的 目标作出决策。
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4、项目组织设计的内容 1）组织结构的含义。组织是由人员、职位、 职责、关系、信息等组织结构要素构成， 由一个个 成员的职位或是一个个工作部门 作为节点连接成的一个系统或结构的网。 人员和职位是两个最基本的要素。 组织结构是组织内部结构要素相互作用的 联系方式或形式，是组织内的构成部分所 规定的关系的形式。
构
在这种组织结构中，组织
总经理
内的工作部门分为两大类， 一类按纵向设置，实行专
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
业化分工，对管理业务负 项目（产品）A 职能人员
职能人员
职能人员
责；另一类按横向设置， 按照规划目标（产品、工
项目（产品）B
职能人员
职能人员
职能人员
程项目）进行划分，建立 项目（产品）C
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3。项目组织设计的依据 项目组织设计之前就必然要对项目的目标、项目的结构以 及项目的环境进行分析 （1）项目的目标和任务分析 组织是为达到项目目标而有意设计的系统，组织的目标实 际上就是要实现项目的目标：投资、进度和质量，以及尽 量避免对企业原有的经营活动造成影响。 1）项目目标的分解。 项目目标的分析是通过目标的分解而进行的，项目的总体 目标可分解为投资、进度和质量三大目标，这些目标又可 继续分解。
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第一节 文化产业组织结
总经理
构
1、项目组织结构
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
A、职能型组织结构
设置按专业职能和管理业 务划分
职能人员 职能人员
职能人员 职能人员
职能人员 职能人员
优点：在职能范围内对直接 或间接的下级部门都有指 挥命令权。实行专业分工 管理，专业化程度高，业 务领导关系清楚。专业化
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二、项目经理及职能 1、项目经理的主要职责 是规划、组织、指挥和控制 （1）规划 1）熟悉所有的与策划相关的文件 2）提出执行和控制项目的基本计划 3）指导准备具体的项目管理流程
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4）指导准备项目预算 5）指导准备项目进度计划 6）指导准备项目完成标准 7）指导准备项目实施的组织和控制计划 8）定期检查规划，及时修改、变更内容
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2）项目目标的层次性 项目目标及目标规划工作的层次性如下图所示， 不同层次的项目目标规划其工作内容、工作方法 和在项目实施工作中所处的阶段和层次各有不同， 同时这些层次与项目组织的层次相对应。各层次 的组织也构成了整个项目组织系统。 3）项目目标在各阶段的体现。项目管理的组织 要随着项目目标重心的变化 进行调整。此阶段 要列出各阶段、各层次管理 组织所需要的人数。
b项目管理层。 起着承上启下的关键作用，是项 目建设的枢纽和核心。主要进行目标的规划，并 根据项目决策层批准的目标在项目进展中进行目 标的控制，以保证项目目标的实现，其核心任务 是质量控制、进度控制和投资控制。
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c项目实施层，即承担实现项目目标所需要的具体 工作和任务的组织层次，如设计单位、承包商、 供货商等。项目实施中的工作可由企业组织内部 的部门和人员完成，也可以委托外部组织来完成。
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3）加速培养项目关键人才 4）培养和发扬项目集体精神 5）解决职能部门和项目之间出现的问题 6）对所有重大问题制定明确的处理原则
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（4）控制 1）监督项目活动，使之符合公司的目标、 原则和制度 2）解释和交流，保证项目符合策划、设计 等要求。 3）保证个人行为符合策划和相关合同要求。 4）建立变更通知流程，评估和交流变更内 容。
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（2）项目分解结构 项目分解结构的准备和完成过程是项目组织规划 的基础，项目经理可以将其与组织结构的设计结 合起来，根据工作单元不同的技术和任务要求， 赋予各项目班子成员以相应的职责。 每一个工作单元应包括五部分内容：工作过程或 内容、任务的承担者（多人时应包括人员分工和 明确的职责分工）、工作对象、完成工作所需要 的时间和完成工作所需要的资源。
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项目目标及目标规划工作的层次性 图示
项目发起者
项目决策层
初步质量描述
项目设想 粗略投资估算
1项目萌芽
基本进度设想 2项目轮廓
项目管理上层
质量要求
投资规划
进度规划
3项目框架
管理基层 项目质量技术要求和标准 项目概算及资金流量预测 进度计划及初步工作安排 4主体
实施层 使用手册及功能描述书 项目预算及资金使用计划 进度计划及详细工作计划 5全貌
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（2）组织 1）提出项目组织结构图 2）检查项目责任和任务分工 3）参与选择项目关键人员。 4）提出项目人力资源需求计划 5）检查项目组织，改进组织结构和调整人 员安排
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（3）指挥 1）安排所有的项目工作，使之满足策划和 实施要求 2）提出项目决策系统，在不同程度和管理 水平上均有人决策。
管理和专业化领导水平高。
职能人员
职能人员
职能人员
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缺点：其命令源不是唯一的，导致下级工作 部门要接受多头领导。易造成管理混乱， 出现问题相互推诿。且会形成家长制的组 织形态。
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B、项目型（线型）组织 结构
在这种组织结构中，每一工 作部门只有唯一的一个上 级领导或上级部门，上级 部门在其所管辖的范围内 对直接下级具有直接的指 挥权，下级部门必须绝对 服从。
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1）项目分解结构的目的，一、划整块为小块，确定 工作内容和工作流程，二是完成责任矩阵，三是 针对较小单元，进一步对时间、资金和资源等作 出估计；四是为计划、预算、进度安排和成本控 制提供共同的基础及结构。 2）项目分解结构的形式包括两种：一是根据项 目组成结构进行分解；二是按项目的阶段进行分 解。 3）项目分解结构的目的是将项目的过程、产品和 组织这三种结构形式综合起来。
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6项目
项
结束\终止
目
项目班
班
子解散
管理角色和职
Байду номын сангаас
选择的原则 目
募
子
责分派
经
建
人员安排计划
理
设
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3、项目团队的管理 （1）项目班子建设 1）项目班子建设活动。有定期的总结会、 例会、学习会、还有不定期的交流会、事 故处理，以及现场工作外的各种交流活动 等。
2）项目班子建设的制度。主要是奖励和 表彰制度