集团后备储备人才培养管理办法6.0

后备人才储备与培养管理办法
一、目的
建立和完善人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。

二、原则
（一）坚持外部人才引进与本土（阜新）化相结合的原则；
（二）坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；
（三）坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才；
（四）采取“能上能下”动态进出的方式进行循环培养。

三、人才培养目标
（一）为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，解决人才断层问题；
（二）为公司后期业务扩张而实施人才瞻性培养与战略储备；
（三）培养多面手与复合性管理人员，实现内部人才纵向与横向发展。

四、储备人才的定义、分类
（一）定义
储备人才指公司各部门管理岗位与技术岗位中重点培养的后备人才。

具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本部门工作领域综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。

（二）储备人才的分类
1、从人员来源分为内部选拔培养和外部引进培养两类：
（1）内部选拔培养：指在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员，即定向培养。

（2）外部引进培养：指在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特
长的管理人才/专业技术人才或相关联专业毕业的应往届高潜力大学生。

2、从管理级别分为：高层储备（总监级）；中层储备（经理级）；基层储备（车间主任级、班长级）等三个级别。

3、从岗位定位分：管理岗位储备人才和技术岗位储备人才。

五、储备人才甄选
（一）储备人才基本条件
1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须中专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备人才40岁以下、高层储备人才44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受贿等重大违法乱纪行为。

（二）储备人才通用能力与专业能力要求（用评价模型中指标）
1、通用能力：具备团队协作能力、系统性解决问题能力、较强的成就动
机、服务意识、高度责任心、强烈的进取心和学习力，乐于分享和带教他人。

2、专业能力：具备岗位要求的基础知识和技能以及所属领域内专业能力
3、领导力：能为自己和团队设定明确目标，制定实现路径，合理利用资
源达成目标，具备一定沟通和影响力、抗压力强、良好的协作配合意识，
有创新思维，较强的专业能力，能关怀激励下属、能带动团队学习进取（三）储备人才甄选
1、内部选拔
（1）由各部门负责人推荐；
推荐人填写《储备人才推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺
点以及客观评价，分别于每年8月末将推荐（或调整）的储备人选名单送集团人力资源部，特殊情况可以随时报送；如推荐人选没有变更不必重复报送。

（2）集团人力资源部筛选；
①对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备人选。

②由人力资源部门对于季度、半年、年度综合工作绩效优秀的员工，在符合储备人才基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备人选。

（3）员工自荐；
公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备人才基本条件的前提下自荐为储备人选。

2、外部引入：
集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备人才（有经验者或大学生储备）。

（四）储备人才评审
1、面试、述职：
（1）对于储备人员采用面试或述职方式进行能力、潜力测评以及基本资格的审核，重点评审候选人现状与目标培养岗位所需具备的通用能力、专业能力以及领导潜力符合程度；以及通过对候选人既往成功案例的分析判断其是否具有学习与发展潜力；
（2）评审小组：由业务分管负责人、人选直接上级、人力资源、业务关联部门负责人、总裁或总裁指定人员共同参与。

（3）评审结果：由评审小组成员以匿名投票方式确定最终结果：列入储备、持续观察或不予考虑。

2、年度人才盘点：
每年9月份开展人才盘点，对储备人选进行专题评估，评估方式采用评审小组集体评议模式；评议相关资料由人力资源与业务部门分管负责人负责提报。

六、储备人才的培养与开发
（一）职责分工
1、人力资源部门：负责储备人才职业素养的培训，即针对储备人才的特点，对其进行管理相关知识、技能以及企业制度的相关培训。

2、导师：原则由直接上级或隔级上级担任储备人才“导师”，导师对学
员在培养期内培养的有效性和保留负责，负责制定储备人才培养计划，对储备人才职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面进行培养与训练。

每月至
少1次正式面谈和工作指导。

3、教练：由经验丰富的、业务能力突出的老员工或者基层管理者担任，负责在轮岗节点执行具体的培养计划，关注储备人才日常表现，辅导储备人才掌握工作业务、消除技能盲区，提升专业能力，向导师汇报储备人才培养工作。

4、储备人才自我潜能的挖掘：储备人才要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身的潜力，充分发挥个人主观能动性，与导师密切配合，勤奋好学，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。

（二）培养周期与路径设计
1、内部选拔培养周期与路径
（1）周期：根据人选情况，结合目标培养岗位确定培养周期。

（2）管理干部培养路径：根据目标培养岗位职责内容，确定各个阶段主要培养方式。

制定学习路径，学习内容包括理论与技术实操两部分并应侧重实操训练。

2、外部引入培养周期与路径
（1）有经验者：参考内部选拔培养周期与路径，同时根据人选个体情况在培养阶段、培养周期上酌情进行调整优化。

（2）大学生储备：
（三）内部选拔储备人才培养细则
1、人力资源部门负责组织包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。

2、实行“导师与教练制”在职培养：
指定上级与相关储备人才分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”
培养计划、周期目标、阶段性目标、各阶段时长、步骤、教练措施、自我测试标准等等；
3、导师对特定储备人才当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；准确把握储备人才优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；
4、教练对特定储备人员在各阶段学习过程中，根据各个阶段的培养目标与培养计划，对储备人员进行具体“言传身教”；
4、内部选拔培养储备人才的工作记录、评估：
（1）储备人才在职培养期间，其导师、教练必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行评价记录、评定（附表《储备人才工作记录跟踪表》）。

（2）人力资源部门每个月末须对导师、教练的培养效果以及储备人才的能力和业绩提升进行定期访谈或组织述职，并针对员工投诉或涉及储备人才的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，配合导师及教练及时解决存在的问题或予以必要的指导。

（四）外部引进储备人才培养细则
1、人力资源部组织安排的“入模子”培训：
为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受人力资源部门组织的“入模子”培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。

同时人力资源部协同入职部门一对一制定详细的《入职引导计划》，指定入职引导人，帮助人选快速了解公司组织与业务流程、部门职能分工等。

2、储备人才入职轮岗试用
（1）有经验者：
外部引进储备人才虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情况外，均
需在与之培养方向相关的岗位轮岗，即：原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指定导师指导下进行为期1-2个月的岗位实操训练。

（2）大学生储备：
大学生储备可在定向培养部门内各岗位进行轮岗学习，或可以多个部门之间进行轮岗学习，整体学习期为3-6个月。

（3）导师任职要求：
认可公司文化、有丰富的专业知识，责任感强，具有一定的教导能力。

同时：
①有经验者：主管或工程师级（含）以上职位，且必须在管理或技术上比特定的试用人才高一个或一个以上级别；
②大学生储备：1年以上的本岗位工作经验且工作表现良好的老员工；
3、外部引进储备人才试用期的考核
（1）导师负责对引进储备人才进行记录、评价：
引进储备人才在试用期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。

（2）人力资源部门的跟进评估：
①人力资源部对引进储备人才的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表：《试用人员工作记录跟踪表》）。

②人力资源部门对导师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；并就共性问题与导师进行沟通。

（3）储备人才试用期月度工作报告：
外部引进储备人才在试用期间每月向人力资源部门与培养单位提交工作报告。

报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表《试用人员月度工作报告》）。

人力资源部门或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。

（4）试用期满考核：
外部引进储备人才试用期满，由人力资源部指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。

考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备人才序列的重要依据（见附表：《试用人员综合考评表》）。

（五）储备人才参会、分配任务等管理要求
1、为了使储备人才更多地了解公司的管理运营过程，储备人才在培养期内可列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；储备人才可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。

2、储备人才参加公司相关内训，同时由人力资源部门会同业务部门共同制定针对储备人才的外派培训学习计划；
3、公司各级管理理与导师除安排储备人才当前职位的工作任务以外，还需按照储备人才既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作任务，使其在实践中锻炼成长。

七、储备人才考核与任用
（一）储备人才考评
1、周期盘点：每年8月人力资源部门组织开展公司级人才盘点工作，储备人才盘点工作列为专项盘点工作。

（技术人才评价）
2、阶段性考评：
（1）根据《岗位培养计划》，人力资源部门以月度为单位对不同培养阶段结束后开展专项考评，考评内容包括综合工作表现、能力与业绩等，考评方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。

（2）年度考评：每个经营周期结束时，人力资源部会同相关领导对储备人才年度绩效表现等进行评估。

3、考评结果应用：
（1）评估合格者，按照培养计划进入下一个培养阶段；
（2）特别优秀者，可着情缩短培养周期，或根据当年组织与编制规划情况，进行人员晋升、晋级。

（3）评估不合者，根据人才实际状况，经评估，决定：
①延长培养周期或重新调整培养计划；
②综合评估确无培养潜力者从储备人才序列中退出。

③有违反《员工奖惩规定》行为无论情节严重程度，从储备人才序列中退出。

（二）储备人才任用
储备人才统一列入公司储备人才库，公司有权根据业务发展需要进行统筹调配。

1、培养期内因工作需求发生岗位异动时，所在培养部门应会同人力资源部门酌情为其确定新的导师，并延续培养周期，新的导师应承担起培养周期后续的工作；人力资源部门会同相关领导按规定对新的导师以及储备人才进行跟踪考核、评估。

2、储备人才在培养周期结束时经考核达到目标职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可调整至其他关键岗位或根据成长情况予以晋升工资等级；等待有职位空缺时再予以替补。

八、后备人才薪酬与相关费用列支
（一）定薪原则：
1、内部选拔人员：原则依据目标培养岗位80%定薪，如现有薪酬高于目标岗位的，原则不低于现有薪酬标准。

2、外部引入人员：有经验者，依据入职谈薪定薪原则执行；大学生储备依据公司大学生当年度薪酬标准执行。

（二）计薪方式：
后备人才在培养周期内原则为固定薪酬，同时在培养周期内，独立承担工作职责的，参与正常考核，并参与部门涉及的奖励分配。

（三）薪酬调整：
1、后备人才依据各个培养阶段考核达标，顺利进入下一个培养阶段的，薪酬相应随工作内容变化进行调整。

2、后备人才在培养周期内参与公司年度薪酬普调与绩效调薪。

（四）储备人才编制由人力资源部门年度统一组织核定，该编制不占公司总人员编制而独立管理，分为储备编制制定、储备人才招聘计划、储备人才费用预算编制三个环节。

1、储备人才编制制定
根据企业发展战略，分为定向储备编制和非定向储备编制。

①定向储备编制：指储备目标岗位或培养方向明确，通过内部选拔为主、外部招聘为辅，有针对性的培养不同管理级别的接班人，全面提升储备人才的综合能力，使其具备目标岗位胜任能力的编制。

②非定向储备编制：指为了适应企业快速发展与业务扩张，使企业具有源源不断的人才供给和创造力，通过外部引进储备人才（有经验者或大学生储备），以培养综合型管理人才及专业型技术骨干为目的，待有明确的岗位需求时再定岗的编制。

2、储备人才招聘计划
根据由总裁签批的储备人才编制制定年度储备人才招聘计划，明确储备人才的岗位定位（管理类还是专业类）、目标岗位、层次（总监级、经理级、主任级、班长级、员工级）、数量、引进方式（内部培养和外部引进）
3、储备人才费用预算编制
储备人才编制内发生的招聘费用、培养期间薪酬费用、培训费用预算由人力资源部统一编制，并统筹管理与使用，上述三项费用不再单独列支各部门管理、制造费用，其中销售人员储备人才除外。

九、导师/教练考核与评价
（一）考核评价权、考核对象
1、公司有对人力资源部、各业务部门关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；
2、人力资源部与各部门负责人有对导师关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。

（二）考核周期、时间
1、导师：
①常态跟进：通过对储备人才定期的访谈与考评，对导师/教练的教辅工作进行评估，及时发现问题，并予沟通纠正；
②年度总结：年度内组织担任导师人员进行年度人才培养工作总结，分享经验，发现问题，提升导师教练技能水平，同时评选出优秀导师；
2、教练：按节点培养计划对储备人才学习掌握情况进行评价，达到预期效果的，对教练予以奖励。

（三）人才培养激励
1、在培养周期内成功培养出合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将按照合格人才数量一次性予以数额不等的人才培养专项奖金。

标准如下：
十、储备人才培训档案管理
（一）人力资源部须有专人负责储备人才培训档案的管理工作。

（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备人才相关资料。

（三）培训档案包括以下内容：导师档案；储备人才档案；个人IDP计划与培训方案、工作总结报告、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录/成绩、访谈/述职记录、调查问卷和各种表单等。

（四）人力资源部门于每季度对培训档案进行检查，及时更新档案，保证其安全性和完整性。

十一、附表：
1、《储备人才推荐表》
2、《储备人才工作记录跟踪表》
3、《试用人员月度工作报告》
4、《试用人员综合考评表》
十二、以下文件为本制度有效补充文件，如有相冲突之处，以补充文件为准：
1、《一线员工师带徒》
2、《生产人员淡旺季人员轮岗学习与下沉》2021
3、《试用期、考察期管理制度》
4、《薪酬管理制度》
附件2：《储备人才工作记录跟踪表》
附件3：试用期月度工作报告
一、月度所学习内容、掌握程度；
二、月度所完成重点工作内容、完成结果；
三、发现的问题、合理化建议
附件4：《试用人员综合考评表》（试用期转正制度）。