管理学原理模板与应用.pptx

管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它 只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中 进行，管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生 产目的的功能。
管理的二重性之间的关系？
管理的二重性是相互联系、相互制约的。 一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存
在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社 会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则， 管理的社会属性就成为没有内容的形式。 另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自 然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系 与其适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方 法和技术产生影响。
领导 激励和引导组织 成员为实现组织 目标而努力工作
图1-1 管理的四种职能
管理的性质1:管理的二重性
自然属性：
与生产力和社会化大生产相联系。社会
化生产中的协作活动需要管理，与具体的 生产方式和特定的社会制度无关。
社会属性：
列宁：资本家所关心
与生产关系和社会制的度是相怎联样为系掠。夺管而理管是 为统治阶级服务的，受理，一怎定样生借产管关理系来掠、政 治制度和意识形态的影响和制夺。约。
问题：1.用管理的二重性分析海尔所遇到的这些问题。
2.这些问题对管理者会有什么启示？
管理的二重性是如何体现的？
管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社 会劳动过程的一般要求。第二，管理在社会劳动过 程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳 动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发 挥各自的作用。
史玉柱、脑白金与巨人
1991年史玉柱在珠海注册巨人公司； 1992年巨人总部从深圳迁往珠海，70层巨人大 厦设计方案出台； 1993年用卖楼花的方式筹款1.5亿元，其中向内 地个人集资5000多万元； 1995年“巨人”推出12种保健品，投放广告1个 亿； 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱抽取保健品方 面的全部资金投向巨人大厦，此举导致公司由盛 转衰； 1997年巨人大厦停工，史玉柱淡出商界，几千名 投资者血本无归； 1998年史玉柱在江浙创业，开发保健品“脑白 金”；2000年“脑白金”销售额达13亿元； 2001年2月史玉柱委托珠海士安公司收购当年卖 出的楼花，使他再一次成为媒体关注的焦点。
特性：管理学是一门不精确的科学 管理学是一门边缘性学科
谁是管理者？
经理、董事长、、工人、组长、 教师、主任、销售员、乘务员、售票员、 司机、程序设计员、项目主管……
什么是管理者
所谓“管理者”，是指在一个组织中，按照 组织的目的，指挥别人活动的人。 操作人员：
只须履行所指派的工作，而毋须负起任 何指示和监督的责任的雇员，他们往往属于 机构内最基层的部分。 管理人员：
管理的性质2:管理的科学性和艺术性
管理是科学性和艺术性的反统对一经验论 管理的科学性是指：管理反映了管理活
动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践
活动中对管理原理运用的反灵对活模式性论和对管 理方式和方法选择的技巧性
管理学及其特性
定义：管理学是一门系统的研究管理活动 基本规律和一般办法的科学。
组织中提升最快的管理者
管理者 类型 平均的 管理者
成功的 管理者
有效的 管理者
传统管 沟通 人力资源
理
管理
32% 29% 20%
13% 28% 11%
19% 44% 26%
网络联系 19% 48% 11%
管理技能
技术技能 人际技能
概念技能
使用技术手段完成组织 任务的能力，是做什么 和与事打交道的技能
（3）…………………. （4）………………….
如何学习管理?
学习管理的途径 —— 通过教育获得管理技能 —— 通过实践获得管理技能
培养管理人才的途径 教育 —— 实践 —— 教育 实践 —— 教育 —— 实践
教学内容——54学时
第一篇 总论（1、2、3章）——9（8+1） 第二篇 计划（4、5、6章）——9 （7+2） 第三篇 组织（7、8、9章） ——15（12+3）
管理的二重性（续）
质量管理 库房管理 定额管理 成本管理 财务管理 ……
生产过程
生产力
生产关系
自然属性
社会属性
管理的一 般职能
管理的特 殊职能
组织目标 组织道德 领导作风 管理理念 人际关系 群体价值观 组织文化 ……
管理基本职能：计划、组织、领导、控制
海尔“出海”之所遇
提起海尔，可以说是我们中国人的骄傲，她 是第一个将中国制造的知名品牌写在了五大洲四 大洋上的商业巨子。就象在充满惊涛骇浪的航线 上的一艘航船一样，海尔“出海”以后遇到了许
多与国内情况不同的问题。
首先，一开始在美国设立工厂，海尔要求在 美国的管理要按照国内的一套来做，海尔有一个 很简单的管理规则：每天谁干得好都要表扬，谁 干得不好要批评，而且要点名批评。这条规则在 国内起到了非常好的激励效果。但在美国点名表 扬可以，点名批评绝对不行。不久，员工就和管 理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化的措
这些都需要进行管理!
什么是管理
管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效地 完成既定的目标。
孔茨、韦里克 管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效
地完成活动的过程。 罗宾斯、库尔塔 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、
和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 徐国华 组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领
第四篇 领导（ 10 、11、12章） —12（10+2）
第五篇 控制（13、14章）——6 （5+1）
学习“技巧”——掌握5个基本 点
这门学科是做什么的？——为什么要学？ 这门学科的基本原理是什么？——学什么内 容？ 如何实现基本原理？——进一步学习的内容 是什么？ 分析技巧有哪些？——如何灵活思维？ 应用限制条件在哪里？——学习达到什么程
37.7
12.0
管理者的角色
人际角色
挂名首脑 领导者 联络者
信息角色
监督者 传播者 发言人
决策角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
亨利·明茨伯格
挂名首脑
挂名首脑角色是所在 组织或部门的象征， 必须行使一些具有礼 仪性质的职责。
领导者
领导者角色是指鼓励下级发挥出高水平 的绩效，并有计划地培训、指导下级以 促使他们发挥出全部潜能，确保实现组 织目标。实际上从事所有的有下级参与 的活动。
网络联系 D 19%
人力资源 C
管理
20%
A 传统管理 32%
B 沟通 29%
平均的管理者
网络联系 D
48%
A 传统管理
13%
B
沟通
28%
C
人力资源管理
11%
成功的管理者
网络联系 D
11%
人力资源 C
管理
26%
A 传统管理
19%
B 沟通
44%
有效的管理者
有效管理者
? 成功的管理者
最有成绩的管理者
层次
高层管理者 28% 36% 22% 14%
中层管理者 18% 33% 36% 13%
一线管理者 15% 24% 51% 10%
有效的管理者 ＝？成功的管理者
最有成绩的管理者
组织中提升 最快的管理者
管理者的基本工作
美国的管理学家卢森斯（ ）通过对450多位管理者 的研究，发现管理者都从事以下4种活动： ☆ 传统管理：决策、计划、控制 ☆ 沟通：交流例行信息和处理文件工作 ☆ 人力资源管理：激励、奖惩、调解冲突、人员 配备和培训 ☆ 网络关系：社交活动、政治活动和对外交流
社，2003
前言
一、关于学习《管理学》的原因
二、关于本课程的教学内容及 教学要求
为什么学习管理学？
（1）每个人面对的现实是：在某个组织中，或者 是管理别人，或者是被别人所管理——因此要了 解并理解管理。
（2）每一个组织都不断地在改变管理方式以适应 不断变革的市场格局，这关系到每个人的切身利 益——因此要学习或掌握管理。
在组织目标取得的过程 中与人共事的能力，是 一件事怎么做和与人共
事的技能
理解受环境影响组织复 杂性的能力，是一件事 为什么做和形成公司整
体概念的技能
管理者在不同管理层次技能的最优组合
技术技能（%）人际技能（%）概念技能（%）
高层管理 17.9
42.7
39.4
中层管理 34.8
42.4
22.8
基层管理 50.3
罗宾斯
计 组 指 协 控 人沟 划 织 挥 调 制 事通
△△△△△
△△
△
△ △ △ △ △ △△
△
△△△
△△
△
△△△
△△
△△△
△
本书的观点
管理工作
计划 组织 领导 控制
计划 选择适当的组织目标 和能够实现组织目标
的行动方案
控制 建立准确的测评 控制体系，确保 组织目标顺利实
现
组织 根据组织目标确定 组织结构，配备人 员，明确任务归属
而且质量、价格都合适。 高效率/低效果
管理者目标选择错误，利用 管理者目标选择不当，但利
资源不力。
用资源充分有效。
结果：低质量的、顾客不需 结果：高质量的产品，但是
要的产品。
顾客不需要。
低
效率
高
管理职能
年份
1916 法约尔 1934 戴维斯 1937 古利克 1947 布雷克 1949 厄威克 1955 孔茨
课程说明
考核： 平时成绩 期末考试
目标：
理解管理者日常 的具体工作，
运用所学知识进 行案例分析。
内容： 管理理论， 管理职能， 管理方法。
第一编 总论
第一章 管理与管理者
内容
什么是管理 管理的职能是什么 管理工作有哪些特点 什么是管理者 管理者的素质、技能 管理者角色
学习目标
学习完本章，你应该清楚掌握管理的 概念、职能及其特点，理解管理者的 范畴，了解管理者所扮演的角色
手段：效率
结果：效果
资
源
目标
目
利 低浪费
高成就 标
用
实
现
高绩效组织是有效率和有效果的
高 低效率/高效果
高效率/高效果
管理者目标选择正确，但不 管理者目标选择正确，并充
善于利用资源以实现目标。 分于利用资源以实现目标。
结果：产品是顾客需要的， 结果：产品是顾客需要的，
效 但是太贵而买不起。 果 低效率/低效果
须对其他员工作出指示及监督的雇员。
管理者的分类
高层 管理者
中层管理者
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
第一线管理者 （督导人员）
操作者
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
不同层次管理者职能活动的时间分布 职能 计划 组织 领导 控制
管理初探
组织
管理学的特点
为什么
什么是管理?
需要管理?
为什么你应该
花时间学习管理？
管理要做什么？ 谁是管理者？ 管理的职能是什么?
什么是管理人员?
管理技能有什么？
组织为什么需要管理?
原因是：资源的有限性和人们追求目标 的多样性之间的矛盾
有限的资源如何在互相竞争的多种目标间合理分 配？ 分配之后的资源如何组织、控制和协调？ 对最宝贵的资源—人，如何进行领导和激励？ ………
教材及主要参考书
☺管理学,谭力文等编著，武汉大学出版社，2004 ☺管理学，周三多主编，高等教育出版社，2000 ☺管理学原理,杨文士等主编，中国人民大学出版社，
2004
☺管理学，吴照云等编著，经济管理出版社，2003 ☺当代管理学，加雷斯·琼斯等著，人民邮电出版社，
2003
☺管理学，斯蒂芬· P ·罗宾斯著，中国人民大学出版
导、控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现既 定目标的活动过程。 杨文士
本书的定义：
管理是社会组织中，为了实现 预期的目标，以人为中心进行的协 调活动。
★ 管理工作是为了实现组织未来目 标的活动
★ 管理工作的本质是协调
★ 管理工作存在于组织之中
管理的效率和效果
效率（） ： 投入与产出比 效果/效益（ ）：目标选择与实现 绩效（） ：效率与效果的结合
穿短裤，不穿衣服，与当地风俗相违背，按照法律不许注册。 这样，不但在美国、中东，进而在非洲、印度等有色人种地区 和穆斯林地区海尔的市场扩张受到了影响。
第三，是海尔在国外遇到的市场规则问题。特别是中国加入 之后，海尔的许多曾在国内市场规则下非常成功的经验和做法 可能会在更加成熟的西方人制定的市场规则中面临巨大的挑战。 海尔首席执行官张瑞敏说：“不光对海尔，对所有的中国企业， 在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场改变了，从国内 市场变成国际市场，对手改变了，从国内对手变成跨国大公司 的对手。那么再一个，规则改变了，从原来的按照我们国内的 这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为， 不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要 求，更重”