论建筑企业经营管理体系中竞争力培养的措施对策

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论建筑企业经营管理体系中竞争力培养的措施对策
张彩玉
(广东惠州平海发电厂有限公司，广东惠州516000)
j，‘脯妻】提高企业的核，心竞争力是每个企业管理的核心问题，作为传统企业的建筑企业更是应在新的市场变化中提高自己的核心竞争力。

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，更好的填补不足取得发展，本文女q详细的论述了建筑企业从哪些方面提高自己的竞争力。

．／，p蝴]建筑企业；适应市场变化；提高竞争力，，，‘，，，，，。

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我国加入＼^厂rO后，融入全球经济—体化的进程逐步加快，建筑市场竞争愈来愈激烈。

面对激烈竞争的市场环境，企业要谋求生存与发展，需要不断地进行管理、技术、制度、文化。

四个”创新：需要将企业各项管理逐步纳入适合自身特点的科学化管理，缩短与国际上管理先进企业的距离，进而增强企业的市场竞争力。

因此，为了适应新的形势，通过对施工企业项目管理现状进行调研，发现了一些不规范的做法和一些深层次的矛盾，突出表现在：部分项目经理部固化，两层分离不彻底，子公司与项目经理部的责、权、利关系不清晰，机制运行不顺畅：一些单位承包经营责任制落实不彻底，承包考核与奖罚不到位，导致项目经理部负盈不负亏，领导岗位管理人员能上不能下等。

这些问题，实际上是企业重市场轻管理、重生产轻经营、重产值轻效益、管理素质不高的表现，它们影响和制约了企业的发展，迫切需要加以规范。

于是，北京城建在统—认识的基础上，决定大力开展项目管理规范化建设，使之更加符合集团可持续发展战略，促进企业管理与国际管理接轨，推动企业取得更佳的管理绩效。

一、在新的市场环境中建筑企业所面对的严重挑战
加叭v、厂r O后，由于我国在建筑市场准入制度和国民待遇方面的承诺，将出现一批外商独资的工程咨询公司，将在大型商业项目：大机构、大财团的办公楼和标志性的公共建筑：高档商品住宅项目：区域性城市规划和区域景观设计等项目上占有竞争优势。

中外合资合作土木工程公司数量将会增加。

国际资本可以凭借其资金、管理和人才等方面的优势，按市场经济的规则和方法对现有的中国建筑业企业进行兼并和重组。

按照非岐视原则以及逐步彻底地取消对国有企业的优惠措施，国内的民营企业将有—个更公平的竞争环境，将刺激非国有经济建筑公司的发展。

中国^．世之后，更多的国际承包商集其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管=理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。

而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商。

一拍即合”的机会较多。

这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌一民营建筑企业的机制一国有建筑企业的人才，这类“三位—体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。

这将是对我国建筑企业特别是国有建筑企业的严峻挑战!
二、在新的市场环境中建筑企业又应如何提高自己的核心竞争力
(一)提高自主创新能力
建筑企业的技术体系通常以一项或者几项关键技术为核心，企业的技术优势往，住{宽体现在这些核心技术上。

识别、开发与有效利用这些核，渊支术，并围绕其形成特色的技术体系和核心产品，才能为企业建立竞争优势奠定基础。

建筑企业要以技术创新为主体开展各种活动，并把持续不断的技术创新与日常的工程技能改善以及施工现场作业技能改善紧密结合起来。

现代工程建设对承包商的技术水平提出了更高的要求，拥有先进技术工艺的承包商往往可以以自身的技术优势为突破口，取得市场竞争的主动权。

建筑企业可通过技术创新形成自己的核心能力、核，诎务。

考虑到建筑业的现状，笔者认为建筑企业技术创新首先要加大应用“四新”力度，即通过技术研究在建设项目设计时，加大使用和推广新技术、新材料、新工艺和新设备的力度。

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㈡标新立异战略
建筑企业要树立正确定位、特色经营的理念，依靠特色参与竞争，谋求生存和发展。

我国缺乏趣虽的大型承包商，建筑业市场存在过度竞争。

过度竞争一般发生在集中度较低的产业中，而我国建筑业产业集中度只有12％，远低于发达国家平均60％的程度。

产业集中度过低，一方面极难达成规模经济效应，另一方面会造成大量建筑企业为同一工程过度竞争。

过度竞争阻碍了价格机制的正常运作，导致企业利润率过低，造成无效工作和隐形失业的增加。

究其根本原因在于生产能力过剩和产品无差别化。

我国建筑业过度竞争的主要原因是建筑企业规模相差不大、市场竞争缺乏层次，总承包—专业化分包——劳务分包的产业内协作竞争框架还未成型，因而以农民工为主的素质较差的包工头队伍之间形成激烈的竞争。

要解决过度竞争问题，一要进行产业组织结构调整：二要形成差异化生产。

从企业的角度看，前者是定位问题，后者是特色问题。

对小企业和大部分中型企业来说，发展专业化生产能力是比较现实的，只有形成自己的特色，才能在市场竞争中立于不败之地。

大型建筑企业应正确定位，集中精力拓展生产技术密集程度高的领域，力争把企业做大做强。

㈤重新设计信息化建设与业务满程重组∞P砧
建筑企业信息化建设是企业发展的重要组成部分。

要认识信息技术的发展规律和发展趋势，瞄准世界先进水平，制定出中长期发展规划和阶段性计划，尤其是企业信息化的近师十划，应使该计划既要满足企业当前和今后2—3年内参与市场竞争，开展主要业务工作的需要，又要符合企业信息化建设的中长期发展规划，满足未来的需要。

建筑企业信息化建设的发展规划重点要反映：1)企业知识平台的建设计划；2)企业业务流程再造和资源优化计划：3)企业需求、企业管理思想在信息化管理系统中的实施计划i4)企业全体员工进行信息技术、管理科学、专业技术的培诩肼剑；5)企业产业结构、组织结构的调整计划等。

B PR(业务流程重组)的最终目的是企业要通过推进信息化建设，使用信息化手段，全面进行业务流程重组，通过变革来提高企业的核心竞争力和经济效益。

(四)改善用人机l帝】，加强人才培训
人力资源是企业生存和发展的基础。

为提高建筑业企业的竞争实力，i E．qk必须按照对不同层次人才的需求，制订人才培养计划。

与境外企业相比，我国的建筑业企业中的工程技术人员在专业方面并不比它们差，但那些既造技术，皿匿经营，懂管理的复合型人才偏少，思维方式的慢性阻碍了技术和管理方式的创新，在适应市场变化方面缺乏相应的能力。

因此，我们的企业应从各方而创造良好条件，提高员工的工作和生活待遇，做刮吸引人才、留住人才，真正充分发抨人才的潜能。

这对增强企业活力提高企业生产效益，经济效益都是尤为重要的。

[参考文献]
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【2l劳伦斯谧．金科玉律一改变人类生活的18条法则{M】．北京：机械工业出版杜盔m，
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