技术创新ppt课件

创新：增长和获利的关键驱动力
› 普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指标的分析发 现，最具创新型和最不创新的公司中间存在显著的业绩差异。大 多数创新型公司的年股东回报比所有公司的平均值（37%）高出 很多，并有超过75%的新产品率（年销售额75%来自尽5年内推出 的新产品和服务）
› Trevor Davis. Innovation & Growth:A Global Perspective. privately published.1999
世界已经发生了戏剧性的剧变，而创新的实践仍是特定 的，不系统的，支离破碎、不连续的。
当今大多数企业，创新仍然局限于特定的部门内，如研 发或营销。
由于企业中无人为创新负责，也缺乏明确的创新目标， 导致创新倾向于不愿冒风险的渐进式的创新。
当前大多数创新是渐进的，对企业成长的影响也是渐进 的。
Arthur D. Little对全球669家企业领导人的调查显示， 尽管意识到创新的重要性，但只有不到25%的企业感觉他 们的创新绩效足以在市场竞争中立足。
与此同时，Bell组建的美国电话电报公司（AT&T）在接下来的20年内成 长为美国最大的企业。其规模如此之大，以至于政府不得不将它分割为 数家贝尔子公司：Pacific Bell, Western Bell, Southern Bell, Cincinnati Bell ...
最初的专利（编号174455）成为了历史上最有价值的单项专利。
成功创新的案例：宝丽来(Polaroid)公 司
哈佛大学退学学生Edwin Land于1937年创立了宝丽来 （Polaroid）公司，创造出了一系列革命性的产品；
Edward Land三岁大的女儿Jennifer看到爸爸拍了张照片，问 他能不能马上看到结果。Land开始思考一个问题；
后来他回忆说：就在那个下午，他解决了所有技术问 题。 1972年推出了第一款能够自己冲印的照相机SX-70——年销售
额达1亿美元。
最近的案例……
新经济浪潮中出现的亿万富翁，例如：
› 雅虎网站的共同创办人杨志远（Jerry Yang）； › eBay网站的董事长兼创办人Pierre Omidyar； › Hotmail网站的创办人Sabeer Bhatia与Steve
Jurvetson (两年内从30万美元上升到4亿美元）；
1993年Synectics Corporation对150家美国企业的750个 经理的调查显示：80％的同意“创新对公司的生存与发 展很关键”，然而只有4%的公司表明他们“精通创新” （adapt at innovation）
第八章 技术创新
1.理解技术创新的含义及其形式； 2.掌握技术创新动力机制与程序； 3.掌握企业实施技术创新的关键点。
本章重点
主要内容
一、为什么要研究创新 二、什么是创新 三、如何推动创新 四、创新网站和杂志推荐
一、为什么要研究创新
1、技术创新是经济增长的根本动力，经济的 持续增长来源于技术创新的持续活跃。
他们为自己的发现而激动不已，将这个创意展示给Western Union公司 的高级管理人员看。几天后， Western Union公司书面答复说：‘你们 的发明的确十分新颖有趣，但是经过慎重考虑之后，我们得出的结论是 它并没有什麼商业用途……我们认为这样的电子玩具是没有前途的。’
在这项发明推出4年后，美国拥有了5万台电话，20年后，发展到了5百 万台。
“在硅谷，每个人都知道，创新是创造新财富的唯一途径—— 无论是企业还是个人”
——Gary Hamel. 《将硅谷精神带入内部》（Bringing Silicon Valley Inside）, HBR.
3、当前创新管理的现实不尽如人意。
当今大多数企业的创新实践仍然低效 。很大程度上20年 来没有什么变化。
2、技术创新能弥补传统方式所无法弥补的增 长鸿沟。
3、当前创新管理的现实不尽如人意。
1、技术创新是经济增长的根本动力，经济的 持续增长来源于技术创新的持续活跃。
美国 芬兰
芬兰 美国 瑞典 丹麦 中国台湾 新加坡 瑞士 冰岛 挪威 澳大利亚 日本 荷兰 德国 新西兰 英国 加拿大
增长潜力排名
高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增长的企业往往相反。 高增长的企业通过不断推出新产品和服务使自己与其他企业拉开距
离。
成功创新的案例：Alexander Bell 与贝 尔公司
“1875年3月10日，Alexander Graham Bell打电话给他的助手：‘Watson 先生，请过来一下，我需要你。’ 这是世界上第一次通过电话进行的 谈话。
2003年
2002年
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芬兰 美国 瑞典 丹麦 德国 英国 瑞士 新加坡 荷兰 法国 澳大利亚 加拿大 日本 冰岛 比利时 中国台湾
竞争力排名 2003年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
› 这些做法对公司的增长是最基 本的，但无法使公司提高超群 的收入
› Mckinsey的一项对116家公司 长达11年的研究显示，只有 23%的Acquisition公司赚回了 他们的获取成本
Ronald Henkoff, Gorwing Your Company: Five Ways to Do It Right.Forture,Nov.25,1996
生有价值的新产品或服务，但
或洗碗的频次
大多数情况下不能带来突破性
行业的自然增长率
的重大增长
› 由于产品从高速增长到饱和的 并购
Байду номын сангаас
周期越来越短，往往几年时间，
› 并购也具有风险性，如不同文
因此不能指望靠本行业的自然
化的兼容性、说服股东、避免
增长率来促进自己的增长
管理精力的流失等
消减成本、提高生产效率
2002年 2 1 6 8 4 3 5 9 7 15 14 10 11 17 13 16
2、技术创新能弥补传统方式所无法弥补的增 长鸿沟。
加强营销和销售
传统的新产品/服务渠道
› 尽管广告攻势可以一定程度提
› 传统的渠道擅长原有产品的线
高销售额、市场份额，但最终
性拓展和改进，虽然偶尔会产
营销无法提高顾客刷牙、理发