探秘京东商城的“地下企业培训世界”

刘强东说，自己是在下海后的第二年想明白了这套体系。“因为那时生意不好，有时间思考。”
下海之初，他在一家日本跨国公司工作了两年，先后在信息部门、物流部门和销售部门工作。“人生中冥冥自有天意。”后来，正是以这三块业务为主的组合，成就了京东商城的高速成长，也成为刘强东能够血战沙场的利器。
“网上晒单”也是京东商城的一项创新。一方面，网上很多客户非常喜欢分享的乐趣；另一方面，公司正式的产品图片因为过于精细和漂亮，反而不容易获得认可。于是，京东商城专业开设了“晒单区”。质量很差、灯光很差的图片都可以放上来晒。由于真实，反而认可度非常高。据刘强东介绍，有了这个创新后，京东商城客户收到货后与实物对比不符的投诉减少了80%以上。
随着生意越做越大，账面上的现金流也越来越多，刘强东又打造了财务系统，用现金再投资的收益来减轻商品低价的压力。此外，京东商城还制作了一套独特的自动报价体系，可以根据同类商品在网上其他地方的价格情况随时进行调整。
物流系统、信息系统、财务系统这三个系统是否运转顺利，最核心的指标是成本有没有降低，运营效率有没有提高。刘强东非常看重这三套系统，每年都组织公司管理层用自己的评价体系给系统打分。“去年这三套系统得分没有超过60分的，都不及格。”刘强东说。虽说如此，他同时也表示，在这三套系统中，他不认为中国还有其他公司能超过京东。
除此之外，他在外企工作经历中让他最受震撼的还是高效、精细、严格的管理。在他从事仓库管理的时候，这家公司配送产品时往往会随货发送宣传单，不同价格的产品送不同规格大小的宣传单。日本人的要求是，每个月要发放30多万份，误差不能超过20张。这个误差额还是考虑到印厂的疏忽之后确定的。“这让我明白了只要精细管理，没有什么是不可能的。&rdqu会。在会议的三天时间里，所有的人要关掉手机，不能收邮件。2009底的战略会就是围绕着是不是要上全品类展开的。“我们进行纵向和横向的对比。纵向是跟我们过去的历史比，横向是跟我们所谓竞争对手比。”后来，刘强东他们发现，如果客户的认知就是买手机、电器、电脑要找京东的话，才是最可怕的。“因为一家零售公司一定要有能力服务于普通大众，才能够成就真正的大型的企业。如果他服务的永远是小众，是一个特定人群的话，这家零售公司未来是很可怕的。”刘强东。
“电子商务离不开B2C物流体系。京东商城先走了一步。其他公司一天没有，我们就有一天的优势。”刘强东说。如今回望，他认为京东商城之所以能在竞争中领先，跨过百亿级的销售大关，就是因为先建了能够支撑百亿级销售的物流基础。
京东商城在意的，是来自细节的创新和来自业务需求的创新。2004年，网上商城的产品页面上只有很简单的图片、文字和报价等基础信息，后来发现网上很多客户投诉价格过高，称其他地方的价格更低些。京东商城为此开设了电子商务平台中第一家“我要举报”的价格栏目。通过这个平台，在京东商城不断进入新的业务种类时，由于对新的行业不熟悉而在内部认为已经合适的商品定价，能够因网友的意见而得到纠偏。
如今，京东商城在日用百货及图书业务上已经取得了初步的成功。刘强东的下一个目标，是公司能不能突破2，000亿元的销售目标。他很清醒，“今天最好的，不一定就是明天最好的。要用发展的眼光去看。”但同时，他又说：“今天，如果说京东不是最好的，我也不知道还有谁是最好的。”看来，刘强东也很陶醉。

以产品、价格、服务吸引用户，几乎每个商家都会提到。但对京东商城的刘强东来说，他要用一个庞大的体系来实现这一点——他把展现在用户面前的产品、价格、服务信息称之为京东商城的“地上部分”，而支撑这些部分的是他的“地下世界”——最底层是团队，团队支撑起三大系统，即信息系统、物流系统、财务系统。通过三大系统，实现成本下降和效率提升。做到成本下降和效率提升之后，地上部分才算有了保证。
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
作为一家电子商务公司，创新是企业永恒的话题。刘强东在这个问题上表现得出乎意料的谦虚。“一家企业如果过分追求很大的创新，很危险，因为企业的DNA、成长规迹等会遭遇非常大的变动。”他认为，京东商城很少去追求模式的创新，“电子商务这个模式已经很先进了。”
“这也是创新。通过这个栏目，加强了京东的价格竞争力。客户得到低价的好处，我们节省了时间，不用去四处比较就知道了价格信息。如果某个品类长期客户价格投诉比较多，公司也能够对这个品类的负责人给予明确的指令。”刘强东说。
绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
正因为如此，京东商城现在正全力扩张自己的物流体系，招聘规模今年5，000人，明年12，000人，这除京东之外中国没有一家电子商务公司能够承担。
建立起领先的物流体系，京东商城用自己的信息系统来实现整合。“1，000多万件产品，每一件要放在什么位置，都是信息系统来指定的。当为客户取一个定单商品的时候，配送员到哪儿取？取多少个？取得对不对？都是信息系统来控制的。”刘强东说。
刘强东坦言，这是一种“做大冲动”使然。“做大的冲动不可避免，但能做成功的，肯定只有几家。”他认为，做企业要么成功，要么失败，不死不活的企业最糟糕。
在冲动的另一方面，京东商城实现全品类跨越的另一大考量，是增强平台的粘性。刘强东最担心的是被用户遗忘。“普通用户经常能进入多少个网站呢？能记住域名直接输入的不超过10家。”他说。如果一家平台只能提供3C产品，就很容易被遗忘，原因很简单：一个普通人一年也买不了几次3C产品。
刘强东经常用画图的方式向外人介绍他的这套系统。正是这套说起来复杂、画出来简单的系统，支撑着他把京东商城打造成目前中国最大的网络零售企业，市场占有率高达33.9%，已连续12个季度蝉联行业头名。自2004年初正式涉足电子商务以来，京东商城连续六年增长率超过200%.
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
3、动态性
这句话，如果换一种表述，也可以说是：刘强东看到了自己在电子商务和物流结合方面能够做些事情。于是，这才有了京东商城的今天。
2007年京东商城自己做物流的时候，所有的人都不看好。“市场上有很多外包的公司，有很成熟的长途和配送体系，为什么你要自己做？”很多人认为，这是互联网企业在干农民工干的活。
刘强东算过一笔账，2，000单是京东商城在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数，成本就远远高于外包第三方公司。超过5，000单时，京东商城的成本就能够比外包低20%.“比如北京，目前我们每单的成本只有5块多钱了，外包至少8块钱。”他说。
刘强东却坚持这么做。他认为，全世界的物流体系可以分为三种：一种是B2B的物流体系，比如家乐福、沃尔玛、国美、苏宁等，其流程是从商家的仓储配送到自己的门店，然后消费者自己到门店提货；第二种是C2C的模式，以邮局、申通、顺风等第三方物流公司为代表，这些公司在全国布点，每个点既能收货也能送货，呈网格状。网格状的物流体系管理难度很大，干线和支线人员非常复杂，成本也很高；第三种则是京东商城看好的B2C物流体系，是伴随着真正的B2C电子商务行业发展应运而生的一种新物流方式，这种方式从电子商务公司的仓储直接配送到消费者家里，一点对多点，呈放射状。配送点之间没有交叉。
绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
在想明白企业体系与客户关系的时候，京东商城还是一家传统店。刘强东的三大体系是：开店系统、信息系统和财务系统。
后来，他看到了电子商务的机会，果断关掉传统门店，转战网上，开店系统顺之演化成了物流系统。
商品类别，是“地下世界”的构建与“地上客户”交流的最终媒介。京东商城由3C [即计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（Consumer Electronic）]向全品类网上商城的跨越，当然是件大事。