管理无边界

管理无边界
修金来
【摘要】1981年,杰克·韦尔奇接手美国通用电气时,GE有30多万名员工,26个管理层级.以生产最优产品为导向的管理模式,在组织的发展中不懈地追求生产过程更加科学化、生产出的产品更加标准化.最终,这一管理思维促使GE在纵向上划出了越来越多的层级,而在横向上则诞生了越来越多的专业部门.
【期刊名称】《中国医院院长》
【年(卷),期】2012(000)004
【总页数】1页(P9)
【作者】修金来
【作者单位】
【正文语种】中文
1981年，杰克·韦尔奇接手美国通用电气时，GE有30多万名员工，26个管理层级。

以生产最优产品为导向的管理模式，在组织的发展中不懈地追求生产过程更加科学化、生产出的产品更加标准化。

最终，这一管理思维促使GE在纵向上划出了越来越多的层级，而在横向上则诞生了越来越多的专业部门。

在突破纵向和横向的层层障碍过程中，信息在不可避免地衰减甚至变质，而物质资源也于无形之中严重流失。

杰克·韦尔奇被这种僵化的、面向产品而非经营的管理思维深深困扰，他突破了所
谓的科学管理模式，创造出扁平化的组织结构，最终使GE的世界排名从第10位升至第2位。

组织结构的扁平化只是“无边界”管理模式中的纵向维度。

在横向维度上，他注重消除各个专业部门之间的障碍，使信息可以在各部门之间自由流通。

对比先进的管理经验，中国医疗机构的管理处于一个微妙的演进阶段。

一方面，医院管理者们吸收了最新的组织结构扁平化的营养，将医院中小的专业化团体整合，以期形成大的功能单元，比如专科专病诊疗中心。

另一方面，他们又重温企业以产品为导向管理模式的旧梦。

较为常见的表现是，管理者们开始意识到流程固化的重要性，试图用一条又一条的流程标准将医院各部门串联起来。

除了垂直和水平边界，企业中还存在着外部、地理和心理边界。

虽然后三者并非人为划定，仍然会在企业跨越边界时产生损耗，甚至造成无法突破的隔阂。

突破各种边界，对医院管理者来说是一个考验。

对于以提供医疗服务为核心功能的医院来说，消防部门属于组织的外部边界范畴。

如果医疗与消防两个专业和组织无法打破隔阂，真正的医院消防安全便无从谈起。

由此造成的后果，可能比单纯物质上的损耗更严重，它的代价是人的生命。

在GE，打破外部边界的方法是将供应商和客户参与产品的设计、研发和制造，以开放的姿态迎接他们的审视，听取他们的意见。

以此为鉴，医疗机构也不应视火患如猛虎，视消防检查为找麻烦。

反而应该对主动走进医院的消防人员善加利用，甚至在医院设计、建造和运营过程中，时时虚心请教。

在医院里，消防虽然重要，但也只是管理的外围。

其实无边界管理的精髓更在于培养和传递一种管理心态——让管理者敞开心怀，更好地吸纳与交流；把开放的心态传达给员工，让组织更好地吸纳与交流。

心理边界的打开也就水到渠成。