2020年自考中英合作商务运营管理课件第4章项目管理11748
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• 二、滚动波浪 • 不可能详细地计划各个子项目的情况下，有必要
制定一个概略计划，说明子项目细节。详细计划 只有对近期将实施的那些子项目才可用。
项目名称 项目目标
某大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
4.2 项目管理模型
• 项目管理；
• 项目生命周期管理；
• 组织背景下的项目管理；
• 经理的作用。
质量（规格、绩效）
成果
风险
时间
费用日历时间资源、工比率工作时间项目管理基础
4.2.1 项目管理
项目管理过程
4.2.2 项目生命周期
1、项目初期计划 建立顾客关系
初期计划
组织结构 建立团队 正式的工作计划
项目团队建设是项目成功的组织保障。
3.项目终止
• 项目终止：是项目生命周期的最后阶段，它的出
现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目 标已不再需要或者不可能实现。无论出现哪一种 情况，都表明该项目已经到达终点。
• 导致项目终止的原因： • （1）项目的目标已经实现 • （2）项目进一步进展已经很难或不可能获得好的
4.3.2 时间和费用估计
• 3.自上而下估计 • 直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。
在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间 的目标提供了框架。
• 4.自下而上估计 • 利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间
估计，得到完成整个项目所需要的时间。
• 5.开发项目 • 6.滚动波浪估计
• 差异分析：表明由完成工作引起的费用变化
可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项 目经理必须具有灵活应变的能力。
性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和
活力，才能有效地调动起员工的工作热情。
4.3 项目管理方法
• 4.3.1 工作分解结构 • 工作分解结构（简称WBS）：检查工作的各个组成
部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。
子项目 2.1
子项目 2.2
任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
WBS步骤：
• ①确定项目目标。 • ②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给
客户的结果。
• ③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%
大估计值。
项目的活动分析表：
• 确定活动的“最晚开始时间”和“最晚完成时间”
的原则：
最晚开始时间=最晚完成时间-相关所有活动所需的时间； 最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间； 最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间。
最晚完成时间是其后续活动的最晚开始时间。如果 有多个后续活动，则最晚完成时间是所有后续活动 的最晚开始时间中的最早时间。
平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负 责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何 时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的 安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向 不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实 现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通 也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管 理技术和综合平衡的能力。
平衡型组织结构
4.2.4 项目经理
• 在一个项目管理过程中，项目经理必须充分发挥作
用，才能保障项目的顺利进行，项目经理必须具备 的能力有：
号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。 交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。 应变能力。每个项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都
4.2.3 组织背景下的项目管理
就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统：
1、职能型组织结构
职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的 全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的 结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达 成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面 可能会有一些问题。
职能型组织结构
2、项目型组织结构
项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分 配到一个项目。项目经理变成了所有项目人员的 直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决 了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦 点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项 职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。
项目型组织结构
3、平衡型组织结构
关 • 1联.包活含动－的－两一种些方活式动：是其他活动的一部分 • 2.先行－－有些活动需要在其他活动开始之前完
成。
• 包含关系表明把项目视为层级活动体系会很有用 • 紧前关系（先行关系）：表明了一项活动必须另
一项活动开始之前完成。
工作结构分解例： 修复大楼
办公室
大楼顶部
地基
重构布局 重新铺电线 装饰
4•.项3.目3 排项程目的排关程键方法是关键工序分析，它是项目
资源分配和预算的重要前提。
• 关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一
系列连续的关键活动。
• 紧前活动 • 后继活动
项目的活动分析表：
• 确定活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”
的原则：
对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间； 对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0； 对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最
2、主要的项目活动 监督和控制
3、项目终止
团队 顾客 评价
4.2.2 项目生命周期
1.初期项目计划
• 初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其
中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每 项任务所需的资源。
• 初期项目计划包括：
与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适
宜的文件，例如基于共同认可的合同
埃及的 金字塔
中国的 长城
一次性
举办运 动会
开发新 软件
长江三 峡工程
研制航 天飞机
受制于有限的资源； 需要计划、实施和控制
4.1.2 目的、目标和管理
项目特征：
•1.开始与结束：时间管理是项目的最重要特性。 •2.可识别的顾客：项目必须是补委托的，必须询问
顾客要求成果、时间、费用。
•3.目标：目标变化，时间和费用也将随之变化。 •4.约束：项目管理实现时间、资源、资金的平衡； •5.需要单个的和持续管理。
• 跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一
定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成 一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日 常活动中，直到分解不下去为止。
• WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执
行的工作以达到项目目标。
工作分解结构
项目
分项目1
分项目2
子项目 子项目 1.1 1.2
的部门中调用相关的专业性人才组成一个团队来完
成这个项目，并由项目经理来领导这个团队，经由
团队里的成员之间的紧密合作，最终实现这个项目
的完成，在项目完成之后，项目组里的人员回到自
己原来的部门继续从事各自的工作，这些专业性的
人才组成的团队就是一个项目团队。
• 项目团队的特征有：
项目团队具有一定的目的； 项目团队是临时组织； 项目经理是项目团队的领导； 项目团队强调合作精神； 项目团队成员的增减具有灵活性；
• 第一个事件的最后事件时间一定是0； • 对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间
的差值就是该事件的松弛时间。
4.3.4 资源分配
• 1.用较低的资源使用量完成活动。 • 2.分解活动 • 3.调整网络 • 4.使用可以更换的资源 • 5.延长项目中的一个或几个活动的总时差
• 确定活动时间时所要考虑的一些原则：
与其他项目共享的资源涉及到什么？ 现金流涉及到什么？例如，如果各项活动较早展开，这样可能导
致费用提前，但是也有可能更早产生收益。
蕴含的管理风险是什么？例如，早开始很可能为一旦发生的紧急
事件提供了更多的时间。
涉及的管理教训是什么？例如，某个项目较早的开始，可能会获
得一些有益于整个项目的新知识。
• 对于每个事件，最早事件时间=0； • 对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来
活动中最大者（最早事件时间+活动时间）；
• 项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也
会是那个事件的最晚事件时间。
• 在进行关键工序分析时，利用倒推法时计算过
程：
• 对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动
中最小者（最晚事件时间-活动时间）；
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完 工日期8月24日
项目负责人审核意见 签名：
日期：
2.主要项目活动
• 主要项目活动为顾客提供最后成果。P104 • 一方面，项目经理关注组建团队 • 另一方面更要关注在成果、时间和费用方面展开 • 项目团队：不同于一般的群体或组织，它是现实项目目标而
浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间 浮动时间为0的活动意味着完成这些活动有任何延
迟，会延误整个项目，此为关键工序。
矢线图
注意事项： 有结束才有开始 要考虑到并行操作，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路
• 在进行关键工序分析时，利用顺推法时计算过
程：
将项目与组织架构联系起来，任命项目经理 正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费
用的控制机制
计划活动
• 初期项目计划的关键是确定决定项目的工作分解
结构（WBS）。P103
• 一、任务层次 • 任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系
列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分 解，直到得到一系列可识别的项目为止。
第4章 项目管理
• 1.了解项目的定义； • 2.了解项目的目的、目标和管理之间的关系； • 3.理解项目管理和项目生命周期； • 4.理解组织背景下的项目管理； • 5.理解工作结构分解、时间和费用估计、项目排程、资
源分配、费用和的控制等
第4章 项目管理
什么是项目？
修理水 龙头
组织野 餐
由人来实施的；
成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力 资源的聚合体。它不是在固定编制基础上执行共同工作，而 是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之 前完成项目。每个项目的完成都需要有一个由项目经理领导 的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系 统。
• 一个公司要完成一个项目，公司领导会分别从不同
新地毯
4.3.2 时间和费用估计
• 1.时间驱动估计 • 项目活动无论如何配给资源，都要在规定的时间
期限内完成活动。
• 2.资源驱动估计 • 活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果
资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间 可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行， 则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这 种临时性估计，在以后必须进行修正。
结果
• （3）项目被无限期地延长 • （4）项目所必需的资源被转移出该项目 • （5）项目的关键人员离开项目
项目终止方式：
• 项目的最后执行结果只有两个状态：成功与失
败。相应地，项目进入终止状态也只有采用两 种方式来终止项目：
正常终止； 非正常终止。
• 项目终止主要内容包括以下几点：
成果、时间和费用最终评价； 移交项目成果和相关结论给客户； 最终结算； 为工作人员重新部署相关计划； 进行项目正式评价，吸取经验和教训。
的工作。
• ④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成
顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和 成本花费成为可计划和可控制的管理单元
为了确保有效地计划各项工作，每项活动必须满 足的准则：
• 1、每项活动都应命名，以便适用项目管理信息
系统
• 2、活动与活动之间必须建立关联 • 3、必须有人对每个项目的完成负责 • 4、必须评估完成每个项目的时间长度 • 5、必须商定完成每项活动的资源并得到配给。 • 6、每项活动的费用都要估计并纳入预算 • 7、每项活动都应该有适宜的控制机制。
4.3.5 费用和进度的控制
• 项目费用：是指形成项目产品全过程所耗用的各
种资源的货币表现
• 在进行项目费用和进度控制时，常采用的统计量
有：
1、计划工作的预算费用（BCWS） 2、完成工作的实际费用（ACWP） 3、完成工作的预算费用（BCWP）
评价指标
• 1、费用差异 CV（Cost Variance)
制定一个概略计划，说明子项目细节。详细计划 只有对近期将实施的那些子项目才可用。
项目名称 项目目标
某大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
4.2 项目管理模型
• 项目管理；
• 项目生命周期管理；
• 组织背景下的项目管理；
• 经理的作用。
质量（规格、绩效）
成果
风险
时间
费用日历时间资源、工比率工作时间项目管理基础
4.2.1 项目管理
项目管理过程
4.2.2 项目生命周期
1、项目初期计划 建立顾客关系
初期计划
组织结构 建立团队 正式的工作计划
项目团队建设是项目成功的组织保障。
3.项目终止
• 项目终止：是项目生命周期的最后阶段，它的出
现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目 标已不再需要或者不可能实现。无论出现哪一种 情况，都表明该项目已经到达终点。
• 导致项目终止的原因： • （1）项目的目标已经实现 • （2）项目进一步进展已经很难或不可能获得好的
4.3.2 时间和费用估计
• 3.自上而下估计 • 直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。
在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间 的目标提供了框架。
• 4.自下而上估计 • 利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间
估计，得到完成整个项目所需要的时间。
• 5.开发项目 • 6.滚动波浪估计
• 差异分析：表明由完成工作引起的费用变化
可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项 目经理必须具有灵活应变的能力。
性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和
活力，才能有效地调动起员工的工作热情。
4.3 项目管理方法
• 4.3.1 工作分解结构 • 工作分解结构（简称WBS）：检查工作的各个组成
部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。
子项目 2.1
子项目 2.2
任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
WBS步骤：
• ①确定项目目标。 • ②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给
客户的结果。
• ③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%
大估计值。
项目的活动分析表：
• 确定活动的“最晚开始时间”和“最晚完成时间”
的原则：
最晚开始时间=最晚完成时间-相关所有活动所需的时间； 最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间； 最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间。
最晚完成时间是其后续活动的最晚开始时间。如果 有多个后续活动，则最晚完成时间是所有后续活动 的最晚开始时间中的最早时间。
平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负 责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何 时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的 安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向 不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实 现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通 也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管 理技术和综合平衡的能力。
平衡型组织结构
4.2.4 项目经理
• 在一个项目管理过程中，项目经理必须充分发挥作
用，才能保障项目的顺利进行，项目经理必须具备 的能力有：
号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。 交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。 应变能力。每个项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都
4.2.3 组织背景下的项目管理
就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统：
1、职能型组织结构
职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的 全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的 结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达 成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面 可能会有一些问题。
职能型组织结构
2、项目型组织结构
项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分 配到一个项目。项目经理变成了所有项目人员的 直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决 了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦 点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项 职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。
项目型组织结构
3、平衡型组织结构
关 • 1联.包活含动－的－两一种些方活式动：是其他活动的一部分 • 2.先行－－有些活动需要在其他活动开始之前完
成。
• 包含关系表明把项目视为层级活动体系会很有用 • 紧前关系（先行关系）：表明了一项活动必须另
一项活动开始之前完成。
工作结构分解例： 修复大楼
办公室
大楼顶部
地基
重构布局 重新铺电线 装饰
4•.项3.目3 排项程目的排关程键方法是关键工序分析，它是项目
资源分配和预算的重要前提。
• 关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一
系列连续的关键活动。
• 紧前活动 • 后继活动
项目的活动分析表：
• 确定活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”
的原则：
对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间； 对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0； 对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最
2、主要的项目活动 监督和控制
3、项目终止
团队 顾客 评价
4.2.2 项目生命周期
1.初期项目计划
• 初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其
中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每 项任务所需的资源。
• 初期项目计划包括：
与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适
宜的文件，例如基于共同认可的合同
埃及的 金字塔
中国的 长城
一次性
举办运 动会
开发新 软件
长江三 峡工程
研制航 天飞机
受制于有限的资源； 需要计划、实施和控制
4.1.2 目的、目标和管理
项目特征：
•1.开始与结束：时间管理是项目的最重要特性。 •2.可识别的顾客：项目必须是补委托的，必须询问
顾客要求成果、时间、费用。
•3.目标：目标变化，时间和费用也将随之变化。 •4.约束：项目管理实现时间、资源、资金的平衡； •5.需要单个的和持续管理。
• 跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一
定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成 一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日 常活动中，直到分解不下去为止。
• WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执
行的工作以达到项目目标。
工作分解结构
项目
分项目1
分项目2
子项目 子项目 1.1 1.2
的部门中调用相关的专业性人才组成一个团队来完
成这个项目，并由项目经理来领导这个团队，经由
团队里的成员之间的紧密合作，最终实现这个项目
的完成，在项目完成之后，项目组里的人员回到自
己原来的部门继续从事各自的工作，这些专业性的
人才组成的团队就是一个项目团队。
• 项目团队的特征有：
项目团队具有一定的目的； 项目团队是临时组织； 项目经理是项目团队的领导； 项目团队强调合作精神； 项目团队成员的增减具有灵活性；
• 第一个事件的最后事件时间一定是0； • 对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间
的差值就是该事件的松弛时间。
4.3.4 资源分配
• 1.用较低的资源使用量完成活动。 • 2.分解活动 • 3.调整网络 • 4.使用可以更换的资源 • 5.延长项目中的一个或几个活动的总时差
• 确定活动时间时所要考虑的一些原则：
与其他项目共享的资源涉及到什么？ 现金流涉及到什么？例如，如果各项活动较早展开，这样可能导
致费用提前，但是也有可能更早产生收益。
蕴含的管理风险是什么？例如，早开始很可能为一旦发生的紧急
事件提供了更多的时间。
涉及的管理教训是什么？例如，某个项目较早的开始，可能会获
得一些有益于整个项目的新知识。
• 对于每个事件，最早事件时间=0； • 对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来
活动中最大者（最早事件时间+活动时间）；
• 项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也
会是那个事件的最晚事件时间。
• 在进行关键工序分析时，利用倒推法时计算过
程：
• 对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动
中最小者（最晚事件时间-活动时间）；
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完 工日期8月24日
项目负责人审核意见 签名：
日期：
2.主要项目活动
• 主要项目活动为顾客提供最后成果。P104 • 一方面，项目经理关注组建团队 • 另一方面更要关注在成果、时间和费用方面展开 • 项目团队：不同于一般的群体或组织，它是现实项目目标而
浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间 浮动时间为0的活动意味着完成这些活动有任何延
迟，会延误整个项目，此为关键工序。
矢线图
注意事项： 有结束才有开始 要考虑到并行操作，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路
• 在进行关键工序分析时，利用顺推法时计算过
程：
将项目与组织架构联系起来，任命项目经理 正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费
用的控制机制
计划活动
• 初期项目计划的关键是确定决定项目的工作分解
结构（WBS）。P103
• 一、任务层次 • 任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系
列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分 解，直到得到一系列可识别的项目为止。
第4章 项目管理
• 1.了解项目的定义； • 2.了解项目的目的、目标和管理之间的关系； • 3.理解项目管理和项目生命周期； • 4.理解组织背景下的项目管理； • 5.理解工作结构分解、时间和费用估计、项目排程、资
源分配、费用和的控制等
第4章 项目管理
什么是项目？
修理水 龙头
组织野 餐
由人来实施的；
成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力 资源的聚合体。它不是在固定编制基础上执行共同工作，而 是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之 前完成项目。每个项目的完成都需要有一个由项目经理领导 的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系 统。
• 一个公司要完成一个项目，公司领导会分别从不同
新地毯
4.3.2 时间和费用估计
• 1.时间驱动估计 • 项目活动无论如何配给资源，都要在规定的时间
期限内完成活动。
• 2.资源驱动估计 • 活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果
资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间 可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行， 则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这 种临时性估计，在以后必须进行修正。
结果
• （3）项目被无限期地延长 • （4）项目所必需的资源被转移出该项目 • （5）项目的关键人员离开项目
项目终止方式：
• 项目的最后执行结果只有两个状态：成功与失
败。相应地，项目进入终止状态也只有采用两 种方式来终止项目：
正常终止； 非正常终止。
• 项目终止主要内容包括以下几点：
成果、时间和费用最终评价； 移交项目成果和相关结论给客户； 最终结算； 为工作人员重新部署相关计划； 进行项目正式评价，吸取经验和教训。
的工作。
• ④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成
顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和 成本花费成为可计划和可控制的管理单元
为了确保有效地计划各项工作，每项活动必须满 足的准则：
• 1、每项活动都应命名，以便适用项目管理信息
系统
• 2、活动与活动之间必须建立关联 • 3、必须有人对每个项目的完成负责 • 4、必须评估完成每个项目的时间长度 • 5、必须商定完成每项活动的资源并得到配给。 • 6、每项活动的费用都要估计并纳入预算 • 7、每项活动都应该有适宜的控制机制。
4.3.5 费用和进度的控制
• 项目费用：是指形成项目产品全过程所耗用的各
种资源的货币表现
• 在进行项目费用和进度控制时，常采用的统计量
有：
1、计划工作的预算费用（BCWS） 2、完成工作的实际费用（ACWP） 3、完成工作的预算费用（BCWP）
评价指标
• 1、费用差异 CV（Cost Variance)