经典-某证券公司绩效考核体系(74页)

公司
客户市场 客户投诉解决率
经纪业务总部
客户服务部
营业部
营业部
营业部
财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
呼叫中心
客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例
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目录
1. 绩效管理培训的目的
2. 安达信绩效管理体系介绍
3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念
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平衡分数卡－四个方面的关系
财务方面
高盈利
充足的现金流量
客户市场方面
满意的客户
内部管理方面 高效率的产品开发
高质量的管理体系
高效果的经营活动
员工/学习方面
团队建设
提高员工劳动生产力
高素质的队伍
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平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
公司
财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？
•
•
对于员工的发展培训不够重视
缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
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我们的工作方法
绩效管理方 案的设计
绩效管理 概况/培 训
• 初步拟定的关键绩效指标 • 关键绩效指标特性测试 • 确定参考部门的平衡分数卡
绩效管理方案 的细化
• 逐步分解平衡分数卡 • 制定绩效管理的配套流程和 职责分配
绩效管理循环
平衡分数卡 绩效指标体系
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背景介绍
我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着 准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。 公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包 括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪 酬体系，以吸引和保留人才。
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传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工 具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
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绩效管理的概念
财务表现 利润收入率
净资产收益率
公司
关键客户实现的收入比重 股票承销业务的市场占有率
客户市场
股票、基金交易量的市场占有率
人员发展 员工流动率
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平衡分数卡的概念
2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了
平衡分数卡的方法来控制企业的绩效
资料来源：Gartner Group Inc.
平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具
平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
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平衡分数卡－由战略导出的四个方面
财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？
内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？
学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？
业务部门
利润预算 资金预算
执行
绩效管理报告体系
考核频率
每日 每周 每月 每季度 每年
个人绩效考核
管理部门
费用预算 资金预算
公司KPI
部门非财务类KPI
部门财务类KPI
预算实际执行情况 平衡分数卡
公司 部门
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绩效管理体系与公司战略的关系
战略目标
目标1 目标2 目标3
公司绩效
财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 生 成 数 据 考 核 基 础
部门绩效
财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 生 成 数 据 考 核 基 础
个人绩效
关键指标1 关键指标2 关键指标3
预 算
公司预算
部门预算
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绩效管理报表体系
分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
部门关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
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平衡分数卡的分解
财务表现 利润增长率
财务表现 收入完成率 费用预算率
客户市场 经纪业务客户满意度
客户市场 公司客户满意度
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和
行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
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企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上
鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进
加强对于部门和员工表现的可衡量性
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绩效管理的三个组成部分
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
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安达信的绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
每日 每周 每月 每季度 每年
战略规划
战略及行动规划 年度经营规划 公司预算
部门业务规划
年度营运计划 销售预测 销售计划
部门预算
非财务类关键绩效指标
企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况
营运计划
企 业
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
业 务 单 位 基 层 组 织
营运计划
目标 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
营运计划
目标 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
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绩效管理体系与预算的关系
在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的 调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正
绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻
部门/流程
部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？
什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
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绩效管理体系与业务规划的关系
企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的
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目录
1. 绩效管理培训的目的
2. 安达信绩效管理体系介绍
3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环
平衡分数卡 绩效指标体系
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企业经常思考的几个问题
企业应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
业务单位关心的问题绩效管理体系与业务规划的关系?企业的目标经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划?根据一体化集成原则行动计划从总公司开始逐层制订?分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划优化部门的关键业务活动制定出部门的非财务类关键绩效指标?企业各级通过绩效考核指标落实责任并及时反应行动计划和预算的执行情况11营运计划营运计划绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织绩效管理体系与预算的关系?在公司中预算与绩效管理都有不同的层次相对应?预算是财务类关键绩效考核指标的基础预算数据是公司各部门的比较标竿?公司和部门通过绩效考核指标落实责任并及时反映行动计划和预算的执行情况预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正?绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制确保预算的切实贯彻战略目标战略目标战略目标战略目标公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效12预算算预目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据绩效管理报表体系?公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异使管理层能够及时获得企业经营的信息督促各部门完成绩效的目标?在绩效管理报表体系中根据考核的频率可以分为周报表月报表季报表和年报表
公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算 的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经 营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率 每周 财务
绩效管理体系
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目录
1. 绩效管理培训的目的
2. 安达信绩效管理体系介绍
3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环
平衡分数卡 绩效指标体系
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培训目的
交流与加强公司对于绩效管理的科学理念 通过案例，帮助公司了解绩效管理体系的方法与模型 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩 效指标
愿景与战略
人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？
资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton
using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996
针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现
公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间
客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？
愿景与战略
一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非“一次性”事件，以 监督、报告和分配绩效 职责
绩效管理循环
企业愿景 公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向
企业使命
人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术
人
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”
公司
公司层面关心的问题 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？
业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？
业务单位关心的问题
业务单位
怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联 系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
年度
财务年报表
平衡分数卡
平衡分数卡月报表
平衡分数卡季报表
平衡分数卡年报表
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绩效管理报表体系－平衡分数卡月报表
平衡分数卡月报表
制表部门： 制表人： 日期： 单位：
第
期பைடு நூலகம்
评估对象 评估目标
评估指标
非传统业务收入增长率 利润完成率
权重系数
计划目标值
实际发生值
数据来源
部门绩效管理体系
岗位评估及 能力素质模型
加强人力 资源管理
薪酬体系 与激励机制
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客户在绩效管理方面遇到的问题
• • • • 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧 密的连结 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具
方案实施
绩效管理的文化和信息技术环境
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我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张
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我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
绩效管理 循环//文化 成功支持结构 技术 流程
运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门
营业部
财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？
学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？
客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？
愿景与战略
内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？