战略体系与执行
战略执行保障体系与战略执行计划
战略执行保障体系与战略执行计划☐生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难☐面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战战略实施困难，企业发展面临的四大冲突☐企业规模与有效控制之间的冲突，不敢发展☐企业家理想与管理层之间的冲突，报怨的发展☐管理复杂化与人员能力的冲突，费力的发展☐个人的利益与公司利益的冲突，现实的挑战☐面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战☐战略实施路径考验高层智慧如何提高企业对战略的管理能力和落实的能力？执行力在中国的热潮，我们所看到的几种观点：☐执行力：战略流程，业务流程，人力资源的流程；一辆静止的车。
环境变化，每天企业都在调整。
☐执行力：计划，执行和控制系统。
战略计划预算的工具。
☐执行力：在个人层面没有任何借口，改变人员工作态度方面的努力。
在AMT咨询的过程中我们发现从根本上讲需要各系统综合起作用，战略执行保障体系由三个部分构成。
☐以会议管理，经营分析，计划预算为基础建立企业以计划、执行和控制为目的管理系统。
☐以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础对研发、采购，生产、质量、销售、客服等各领域构建稳定的业务运行系统。
☐以ERP，CRM，SCM，PDM，KM，EIP，BI等不同的信息系统为基础构成的技术系统。
议程☐生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难☐面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战☐战略实施路径考验高层智慧☐基于会议的战略执行推动体系为什么需要战略实施路径？☐一个企业负责人一天处理多少事情？担心多少事情？以20亿的企业为例，全国分为20个分公司，六大区域，总部设四到五家工厂，职能部门包括六到七位副总，政府，税务，十多个职能部门，现金，利润，收入增长平衡，战略创新，业务模式创新，自我学习，家庭事务，等等。
☐感觉很多事情很重要，需要安排，不断下达指令，忘记的部分，跟进的部分，员工的习惯经过多年训练变成了推则动不推不动的状态。
☐感觉各个环节面临挑战，每件事情都是系统性的，难以找到系统的切入点。
战略执行聚焦战略管理体系
战略执行聚焦战略管理体系战略执行聚焦战略管理体系战略执行是指将公司的战略目标转化为具体行动计划，并通过有效的管理和控制，实现战略目标的过程。
是战略管理的最后一步，也是最为重要的一步。
然而，很多公司在战略执行的过程中都会遇到各种挑战和困难。
为了解决这些问题，提高战略执行的效率和成功率，许多公司开始借鉴战略执行聚焦战略管理体系。
战略执行聚焦战略管理体系是一种将战略目标、行动计划和绩效管理有机结合起来的管理方法。
它通过建立清晰的目标体系，明确任务和责任，实施有效的执行计划，实时监测和调整，推动战略的有效执行。
首先，战略执行聚焦战略管理体系强调建立明确的目标体系。
只有明确的目标才能指导员工的行动和判断，使其在执行过程中更加有针对性和高效率。
目标体系应该贯穿于整个组织的各个层级和各个部门，确保各个层级和部门的目标与公司整体战略目标保持一致。
其次，战略执行聚焦战略管理体系强调明确任务和责任。
每个员工应该清楚自己的任务和责任范围，明确自己在战略执行中的角色和职责。
领导层应该明确分配任务，并建立有效的任务分解和协作机制，确保每个人都能清楚地知道自己应该做什么，以及如何与他人协作，以实现战略目标。
第三，战略执行聚焦战略管理体系强调实施有效的执行计划。
执行计划应该包括具体的行动步骤、时间表和资源调配。
在制定执行计划的过程中，应该充分考虑到各种因素，包括市场环境、竞争对手、内部资源等，并对可能出现的风险和阻碍做出预测和应对策略，以确保计划的可行性和有效性。
第四，战略执行聚焦战略管理体系强调实时监测和调整。
战略执行不是一成不变的过程，而是需要不断监测和调整的过程。
在执行过程中，应该建立有效的绩效评估体系，及时收集和分析数据，对执行过程中的问题和不足进行及时的纠正和调整。
同时，领导层应该保持开放的心态，接受并主动寻求员工和外界的反馈意见，以不断优化和改进执行计划。
最后，战略执行聚焦战略管理体系强调员工参与和激励。
员工是战略执行的主体，他们的积极参与和全力以赴对于战略执行的成功至关重要。
企业管理中的战略与执行的协调
企业管理中的战略与执行的协调在现代企业管理中，战略与执行是两个至关重要的方面。
战略决定了企业的长期发展方向和目标，而执行则负责将战略转化为具体的行动计划和实施细节。
这两者之间的协调是企业成功的关键所在。
首先，战略与执行之间的协调在于确立共同的目标。
战略制定者和执行者需要在开始阶段明确企业的长期目标，并在此基础上制定相应的战略和执行计划。
这就要求战略制定者必须了解执行的可行性和实施的难度，而执行者也应该全面理解战略背后的动机和意义。
只有共同确定了目标，才能保证战略与执行之间的协调和一致性。
其次，战略与执行的协调还需要建立有效的沟通机制。
沟通是促进战略与执行之间流畅交流的关键。
战略制定者应该将战略目标和相关信息准确传达给执行者，并及时解答执行者的疑问和困惑。
而执行者也需要向战略制定者及时反馈执行进展和遇到的问题，以便及时调整和优化战略。
双方之间的沟通应该是双向的、及时的、真实的，这样才能保证战略与执行之间的协调和无障碍的沟通。
此外，战略与执行的协调还需要充分考虑资源的配置和协同。
战略和执行都需要一定的资源支持，而资源的有限性常常是制约企业发展的一个重要因素。
因此，战略制定者和执行者应该在资源配置和协同方面进行有效的调整和协商。
战略制定者应该明确资源的需求，优化资源配置，避免过度消耗或浪费。
执行者则应该合理利用资源，确保资源的高效利用和合理分配。
只有在资源的有效协调下，战略与执行才能达到协同发展的目标。
最后，战略与执行的协调还需要建立有效的激励机制。
激励是推动战略与执行协调的重要手段之一。
战略制定者和执行者之间的利益关系和奖惩机制应该相互配合，以达到整体目标的最优化。
战略制定者可以通过激励措施来鼓励执行者积极推动战略实施，如给予绩效奖金、晋升机会等。
而执行者则应该不断努力，将战略目标转化为实际行动并取得成果，以换取更多的回报和机会。
激励机制的有效实施可以增强战略与执行的协调性和动力。
综上所述，战略与执行的协调是企业管理中的重要问题。
8s战略执行体系
8S战略执行体系一、明确战略目标明确战略目标是8S战略执行体系的第一步，它为整个组织提供了明确的方向和目标。
战略目标的设定需要符合组织的愿景和使命，具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
二、制定战略计划制定战略计划是8S战略执行体系的第二步，它是对如何实现战略目标的详细规划。
战略计划包括目标分解、关键措施、时间表和责任人等方面的内容，确保所有相关部门都清楚自己的责任和任务。
三、组织与配置资源组织与配置资源是8S战略执行体系的第三步，它确保组织结构和资源配置能够支持战略计划的实施。
在这一步中，需要明确各部门的职责和权限，合理分配人力、物力和财力资源，以确保战略计划的顺利推进。
四、实施战略控制实施战略控制是8S战略执行体系的第四步，它是对战略计划执行过程的监控和管理。
通过定期检查、评估和调整实施情况，确保战略计划能够按计划推进，及时发现并解决存在的问题。
五、监测与调整监测与调整是8S战略执行体系的第五步，它是对战略计划实施效果的监测和反馈。
通过收集和分析相关数据和信息，评估战略计划的达成情况，及时调整战略目标和计划，以确保战略执行的持续有效性。
六、战略合作与交流战略合作与交流是8S战略执行体系的第六步，它促进组织内外的合作与交流，以实现资源共享和优势互补。
通过建立有效的合作机制和渠道，加强组织内外的沟通与协作，提高组织的整体竞争力。
七、创新与发展创新与发展是8S战略执行体系的第七步，它强调组织在实施战略过程中不断进行创新和发展。
通过培养创新意识和能力，不断探索新的业务模式和机会，提高组织的适应性和竞争优势。
八、绩效评估与反馈绩效评估与反馈是8S战略执行体系的第八步，它是对整个体系运行效果的评估和反馈。
通过制定合理的绩效评估指标和方法，定期对组织的绩效进行评估和反馈，以提高组织的执行力和效率。
同时，根据绩效评估结果，及时调整和完善8S战略执行体系，以确保其持续有效性和适应性。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
企业战略体系的形成与执行
企业战略体系的形成与执行企业战略是指企业为了实现长期目标而制定的一系列计划和决策，包括市场营销策略、产品研发策略、人力资源管理策略等等。
企业战略的成功与否，很大程度上决定了企业的生存和发展。
因此，企业需要建立一个完整的战略体系，包括战略制定、战略执行和战略评估三方面。
下面将从这三个方面来探讨企业战略体系的形成和执行。
一、战略制定战略制定是企业战略体系的核心环节。
企业需要通过分析市场状况、竞争状况和自身条件等多方面信息，制定出与企业长期目标相符合的战略方案。
因此，企业战略制定需要经过以下几个步骤：1. 定位企业战略目标企业需要确定自己的长期战略目标，包括市场地位、产品规模、盈利水平等等。
定位战略目标是企业制定战略的基础，需要考虑企业当前的条件和未来的目标。
2. 分析市场状况企业需要对市场进行全面分析，包括市场容量、市场结构、市场趋势等等，在此基础上制定出适合企业的营销策略和产品策略。
3. 竞争状况分析企业需要对竞争对手的实力、优势、战略等多方面进行分析，分析出竞争对手的弱点和优势，从而制定出相应的竞争战略，提高自己在市场中的竞争力。
4. 自身条件分析企业需要对自身的资源、规模、人力、技术优势等等进行全面分析，发现自身的优势和劣势，对劣势进行改善，突出自身优势。
二、战略执行战略执行是企业战略体系的实施环节，是将战略方案变成行动计划，并组织实施的过程。
战略执行需要经过以下步骤：1. 制定实施计划企业需要将战略方案转化为可执行的行动计划，明确实施步骤、时间安排、资源配置等等。
2. 组织实施力量企业需要组织实施力量，包括人力、财力、物力等，为战略执行提供保障。
3. 完善管理体系企业需要完善管理体系，包括建立指标体系、监测执行进度和效果等等，确保战略实施符合预期效果。
三、战略评估战略评估是企业战略体系的最后一个环节，也是最重要的环节之一。
战略评估需要对战略执行的效果进行评价，发现问题并进行调整。
战略评估需要经过以下几个步骤：1. 制定评估指标企业需要制定出适合自己的评估指标，包括重要业绩指标、市场份额、盈利状况等等。
战略执行保障体系与战略执行计划
财务
人才
采购
文化
？
终端管理
客户服务
投资组织
预算
ERP
计划
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如何设计战略执行保障体系中的战略实施路径？
战略实现
结果导向
战略执行的问题分析
战略管控的关键策略
现状调研
管理/业务/IT相匹配的
业务模式分析
战略执行优化建议
业务运营的关键策略
战略执行路径
建设计划
战略理解与分析
管理模式分析
IT建设策略
价值链合作者
供应商
价值链控制者
价值链业主
业主
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许多企业都制定了颇具雄心的战略
“成为中国最具成长性/最具实力的××行业组织 ”
Vision
明确以事业部作为业务运作方式
明确跨区域
发展策略
明晰业务边界和资源配置
形成支持战略目标的组织架构
明确产业链延伸的策略
明晰各事业部的管控重点
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然而，大部分企业战略仍然得不到成功的实施!
感觉很多事情很重要，需要安排，不断下达指令，忘记的部分，跟进的部分，员工的习惯经过多年训练变成了推则动不推不动的状态。
感觉各个环节面临挑战，每件事情都是系统性的，难以找到系统的切入点。
战略实施路径的设计目的在于：在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。
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战略落实到细节，企业管理者发现诸多难题纠缠在一起，似乎难以清理出解决的脉络
战略未深入人心
无法实现的愿景与战略只
有5%的员工明白战略
战略未能形成行动计划
战略与绩效关联不足
为什么90%公司不能成功实施战略？
只有25%的主管将激
企业管理中的战略规划与执行
企业管理中的战略规划与执行在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者需要不断地进行战略规划与执行，以确保企业的长期发展和成功。
战略规划是指企业在制定目标和选择资源配置时，为实现竞争优势而采取的长远决策。
而战略执行则是指将制定好的战略转化为可操作的行动计划，并在组织内有效地落地执行，以实现企业目标。
一、战略规划在进行战略规划时，企业管理者应该对内外部环境进行深入的分析和评估。
首先，内部环境分析可以包括企业的资源、能力和机制等方面的评估。
通过了解和利用企业内部的优势资源，管理者可以找到制定战略的方向和依据。
其次，外部环境分析需要对市场竞争、政策法规和技术变革等因素进行评估。
通过了解市场的需求和竞争对手的动向，企业可以在竞争中找到自身的优势和机会。
在战略规划中，企业管理者还需要明确企业的使命、愿景和价值观。
使命是指企业存在的原因和目标，愿景则是指企业未来的发展方向和目标。
价值观则是企业所秉持的核心价值观念和道德原则。
明确使命、愿景和价值观可以为企业的战略规划提供指引和基础，同时也可以为组织成员提供共同的价值观念和文化。
二、战略执行战略执行是战略规划的重要环节，也是实现战略目标的关键步骤。
在进行战略执行时，企业管理者需要将战略转化为具体的行动计划，并分配资源、制定绩效指标等来推动实施。
此外，管理者还需要建立有效的组织架构和沟通机制，使得战略能够在组织内部有效地传递和落地。
在战略执行过程中，企业管理者需要注重团队建设和人才培养。
团队成员的合作和协作是战略执行的重要基础，管理者需要确保团队成员的理解和支持，并通过培训和激励来提高团队的绩效和执行力。
此外，企业管理者还应该建立有效的绩效管理制度，以监控和评估战略执行的进展和成果。
三、战略规划与执行的挑战在企业管理中，战略规划与执行面临着一些挑战和难题。
首先，战略规划过程中需要面对不确定的外部环境和市场变化，管理者需要及时调整和修改战略，以适应环境的变化。
其次，战略执行过程中可能面临组织内部的阻力和惯性，管理者需要处理好各方利益的冲突，确保战略的顺利执行。
构建高效的企业战略执行体系
构建高效的企业战略执行体系面对日益激烈的市场竞争，企业需要构建高效的战略执行体系，以保证战略的顺利实施和达成目标。
在这个快速变革的时代，企业要想生存和发展，不能仅仅停留在战略的制定上，更要着重于战略的执行。
本文将从战略执行流程、组织结构、人力资源和绩效评估等多个方面探讨构建高效的企业战略执行体系。
首先，构建高效的企业战略执行体系需要有清晰的战略执行流程。
战略执行流程包括战略的传达、目标的分解、任务的分配和执行结果的监控等多个环节。
首先，通过有效的沟通方式将战略传达给各级员工，确保每个人都明确战略的重要性及目标。
接下来，将战略目标分解到具体的部门和个人，使每个人都有明确的任务和责任。
为了提高战略执行效果，任务应明确、具体、可量化，能够被员工接受和实施。
最后，通过不断监控和评估执行结果，及时调整和修正策略，确保战略能够顺利实施。
其次，构建高效的企业战略执行体系需要合理的组织结构。
企业应根据战略目标和任务需求，构建灵活适应的组织结构。
首先，将战略目标与组织结构紧密结合，确保每个部门和岗位都有明确的战略职责。
其次，打破各部门之间的壁垒，促进信息的畅通和资源的共享。
企业可以通过跨部门的协作机制，如跨部门项目组、跨岗位团队等，提高战略执行的协同效能。
同时，建立快速决策和执行机制，激发员工的创造力和主动性。
有效的组织结构可以帮助企业更好地实施战略，提高执行效率。
第三，构建高效的企业战略执行体系需要充分发挥人力资源的作用。
人力资源是企业战略执行的重要驱动力，关键在于激发员工的积极性和创造力。
首先，企业要注重人才的招聘和培养，确保拥有适应战略执行的人才团队。
招聘时，应根据战略需要，明确人才的背景和能力要求，力求与战略目标和文化相契合。
同时，通过培训和发展计划提升员工的能力和素质，使其能够更好地实施战略。
其次，要注重员工的参与和沟通，激发他们的积极性和创造力。
员工应参与战略的制定和执行过程中，能够表达自己的观点和建议。
企业战略管理中的战略制定与执行
企业战略管理中的战略制定与执行企业战略管理是企业成功的关键之一。
企业的战略制定和执行是企业战略管理中最重要的两个方面，它们直接关系着企业未来的发展与成长。
本文将探讨企业战略管理中的战略制定与执行，从战略的意义、制定战略的步骤、执行战略的方法等方面进行阐述。
一、战略的意义战略是一个组织或个人在一定条件下，为达成自己的目标而采取的行动计划。
战略是企业在竞争中保持持续盈利能力的关键因素之一。
通过制定明确的战略，企业可以针对市场变化及时做出应对措施，保持市场份额和竞争优势。
企业要想实现可持续发展，需要建立长期发展的战略规划，以有效管理资源，提升市场竞争力。
二、制定战略的步骤制定战略的步骤主要包括：企业使命与价值观的确定、外部环境分析、内部资源分析、SWOT分析、制定战略选择、制定实施计划、监控和调整战略。
以下将详细阐述：1.企业使命与价值观的确定企业的使命和价值观是制定战略的基础，企业应该在向利益相关者提供明确的方向和目标方面显得优秀。
使命是企业的使命和方向，可以为企业提供指引和方向；价值观则决定了企业如何实现其使命，如何去做事情。
2.外部环境分析企业需要了解外部因素对企业的影响。
外部环境包括经济、政治、法律、社会、技术等各种因素。
企业需要分析外部环境，并提取关键信息，对行业和竞争对手进行充足的了解，以制定或调整战略计划。
3.内部资源分析企业需要深入了解其内部资源，分析公司的核心业务和技术。
内部资源可能包括人力、财务、技术和营销等。
4.SWOT分析SWOT分析是一种分析企业内外部环境的方法。
SWOT分析可以帮助企业发现自身的优势和劣势，找到机会和威胁，并制定相应的战略计划。
SWOT分析包括四个方面：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
5.制定战略选择通过对外部环境、内部资源和SWOT分析的分析，在竞争环境中，确定企业的战略目标，制定战略计划和战略方案，以进一步增加市场份额和利润。
企业战略的体系与执行
企业战略的体系与执行企业战略是指企业所选择的在竞争环境中获得长期竞争优势的方向和方法。
企业战略的体系与执行是指企业制定和实施战略的过程和组织架构。
首先，战略规划是指企业通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业的使命、愿景和核心价值观，以及企业的长期目标和发展方向。
在这一阶段，企业需要对市场需求、竞争对手、政府政策等外部环境进行分析，同时对企业内部的资源、能力和优势进行评估。
通过这样的分析，企业可以确定适应市场变化和实现长期发展的战略方向。
其次，战略制定是指企业在确定了战略方向之后，将其转化为具体的战略计划和行动方案。
在这一阶段，企业需要通过细化战略目标、明确战略重点和优先级，并制定相应的具体行动计划。
此外，企业还需要考虑资源的配置和风险的控制，以使战略计划能够得以顺利执行。
最后，战略实施是指企业将制定的战略计划付诸实践，并确保其能够得到有效执行。
在这一阶段，企业需要建立相应的组织结构和流程，明确职责和权限，确保各部门和个人都明确自己在战略实施中的角色和任务。
此外，企业还需要建立有效的绩效管理体系，对战略实施过程进行监控和评估，并及时进行调整和优化。
首先，明确战略目标和方向。
企业领导者需要与团队成员共同明确战略目标和方向，并确保这些目标和方向与企业的长期发展一致。
其次，建立组织结构和流程。
企业需要建立相应的组织结构和流程，明确各部门和个人在战略实施中的角色和职责，并确保信息的流通和决策的高效。
再次，培养战略意识和执行能力。
企业需要通过培训和沟通，提升员工的战略意识和执行能力，使其能够理解战略目标和计划，并能够有效地将其转化为实际行动。
最后，建立绩效管理体系。
企业需要建立有效的绩效管理体系，对战略实施过程进行监控和评估，并及时进行调整和优化。
通过绩效管理，企业可以激励员工的积极性和创造力，同时也可以提高战略实施的效率和效果。
综上所述，企业战略的体系与执行是企业制定和实施战略的过程和组织架构。
通过明确战略目标和方向，建立组织结构和流程，培养战略意识和执行能力，并建立绩效管理体系，企业可以有效地实施战略，为企业的长期发展提供有力支持。
战略规划与执行
战略规划与执行战略规划与执行是企业成功的关键要素之一。
它涵盖了确定目标、制定战略、动态调整以及实施计划等关键步骤。
通过精确的规划和有效的执行，企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现可持续发展。
一、战略规划战略规划是企业管理的起点。
它要求企业明确自身的使命、愿景和价值观，并根据市场环境、竞争对手以及内部资源来确定长远目标。
战略规划的核心是识别核心竞争力和差异化战略，以在市场中获得竞争优势。
1. 确定使命、愿景和价值观使命是企业存在的理由，愿景是企业对未来的期望，价值观则是企业的价值观念和行为准则。
明确使命、愿景和价值观，能够为企业制定战略提供明确的方向。
2. 分析外部环境和内部资源外部环境包括市场、经济、政府政策等各种因素，内部资源则包括人力资源、技术能力、资金等。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业能够了解自身的竞争优势和劣势，从而制定相应的战略。
3. 确定长远目标和战略方向基于对外部环境和内部资源的分析，企业可以制定长远目标和战略方向。
长远目标要求明确，战略方向要与企业核心竞争力相匹配，以实现企业的战略目标。
二、战略执行战略执行是将战略规划转化为行动的过程。
它要求企业将战略细化为可操作的计划，并通过有效的组织、沟通和监控来实施。
1. 制定具体计划战略执行需要将战略转化为具体的计划。
这些计划应具有明确的目标、清晰的时间表和可操作的步骤，在实施过程中可动态调整。
2. 组织和分配资源战略执行需要合理组织和分配资源。
这包括人力资源、资金、技术等方面的资源。
通过合理的资源配置，企业能够确保战略计划的实施。
3. 沟通与协作沟通与协作是战略执行的关键环节。
通过有效的沟通，能够确保战略信息的传递和理解，为实施行动提供支持与配合。
4. 监控和评估战略执行需要不断的监控和评估。
这可以通过设立指标和绩效评估体系来实施。
监控和评估能够及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和修正。
三、战略规划与执行的关系战略规划与执行是相互关联的。
战略与执行之间的协调与配合
战略与执行之间的协调与配合是组织成功的关键，但很多组织却存在这方面的问题。
让我们来探讨一下这个问题，并且看看有哪些方法可以解决这个问题。
首先，我们需要明确什么是战略和什么是执行。
战略是指达到长期目标的计划，它涉及到资源分配、行动规划、风险管理等。
执行是指实施这些计划的过程，它涉及到资源管理、沟通、监督等。
战略和执行之间的协调与配合是组织成功的关键，因为它能够确保组织在长期目标和短期目标之间取得平衡，并且如期实现它们。
但是，很多组织却存在这方面的问题。
例如，有些组织只关注战略，而忽略了执行。
他们制定了一份漂亮的战略计划，但却没有实施这些计划的能力。
这种情况下，战略只是一份空洞的文档，没有任何实际的价值。
相反，有些组织只关注执行，而忽略了战略。
他们一次又一次地解决了短期问题，但是没有长期目标的支持，他们的行动可能会导致组织失去方向，从而难以维持长期成功。
那么，如何解决战略和执行之间的协调与配合问题呢？首先，组织应该确定清楚自己的战略目标，并且把这些目标落到实际行动计划中。
这将包括资源分配、时间表、风险管理计划等等。
同样重要的是，组织应该明确谁将负责执行这些计划，并且制定这些人员的目标和指标。
其次，组织应该定期评估和监控执行计划，以确保它们与战略目标一致，并且适应变化的环境。
这将涉及到沟通、监督和反馈系统的建立，并且需要确保所有人都了解和理解这些系统。
最后，组织应该在执行计划的基础上进行持续改进。
这将包括不断改进执行计划的过程、提高执行人员的能力和技能、以及扩大组织内部和外部的合作伙伴关系。
这些方法有助于确保组织的战略和执行之间的协调与配合，并且有助于确保组织长期成功。
它们需要组织的领导层的支持和承诺，以及组织内所有员工的参与和合作。
最后，让我们牢记，战略和执行之间的协调与配合是组织成功的关键。
如果我们能够正确地处理这个问题，我们就能实现组织的长期目标，并且在不断的变化中保持竞争优势。
企业战略的体系与执行
4
利润整合战略
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竞争之前，你是否设计好获利模式？
什么是？
战略、经营、 管理？
获利模式就是 关键竞争力？
获利模式是企业在特殊竞争环境下形成旳具有动态稳定性旳由 某一种或几种要素为关键旳各个要素构成旳经营构造，涉及商 务构造、业务构造、组织构造、文化构造。获利模式是获利企 业特有旳企业设计。
•战略就是打造企业将来旳获利模式。 •企业经营过程就是获利模式运作过程。
促销策略
广告策略 公关策略 客户关系策略
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业务战略
品牌战略
品牌元素
品牌价值 品牌通路 品牌哺育
9. 定位还不是战略，而是战略旳一步
5. 定位需要有一种对手
10. 没有一种定位是永恒旳
31
尽量向深处，不要向宽处发展
• 全部突破阻力旳工具都是坚旳 • 全部用来增长阻力旳工具都是宽旳 • 向宽处发展增长竞争对手 • 向深处发展增长领先和合作 • 向深处发展能引起“连锁反应”
32
成功者寻找并首先处理关键问题
企业战略旳体系与执行
• 战略旳主要性: • 中关村企业23年旳发展史反思
2
1 战略是什么
2 根据什么制定战略
3
战略旳基本内容涉及什么
4 战略旳执行体系怎样建设
3
讲座构造
1.战略是什么
4
战略本质1：根据明天可能发生旳事情决定今日做什么
•%
战略设计与一般旳规划是不同旳
一般规划旳弊端
我们对东安集团战略旳设计 我们对中外运物流战略旳设计
本 运
并购失败原因：
营
方
情况不清而进入
式
文化无法融和
资金链断裂
产业无法一体化
战略执行聚焦战略管理体系
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战略执行聚焦战略管理体系
▪ 在确定了财务方面和客户方面的考核指 标和目标后，再确定操作流程方面的考 核指标和目标，这种顺序使公司可以把 内部流程聚焦在可以达成财务目标和客 户目标的关键流程上
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战略执行聚焦战略管理体系
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战略执行聚焦战略管理体系
•战略地图：财务方面
•公司价值最大化
•增长战略
•利润战略
•建立长期 •独特优势
•增加客户 •价值
•提高售价 •提高资产 •降低成本 •使用率
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战略执行聚焦战略管理体系
•商业模式：缩短现金到现金周期
•购买土地 •开工
•开盘
•售房
•应收款天数
•进住
2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中
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战略执行聚焦战略管理体系
3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合 和聚焦于战略，取得整体大于部分相 加之和的效果，取得整体最优化的效 果，取得突破性的业绩
• 4、把所有的资源聚焦于战略，要求我 们必须有一个正确的战略，所以要根 据形势和环境的变化和战略执行情况 不断修正和调整、改变战略，使我们 在正确的轨道上
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战略执行聚焦战略管理体系
5、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略
6、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况
7、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略， 推动变革的核心和关键
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战略制定与执行
战略制定与执行战略是指企业在未来一段时间内所要达成的目标以及实现这些目标的基本方法和途径。
战略制定是企业管理的基本工作之一。
制定好的战略能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持优势。
然而，制定好的战略并不等于成功，落实执行才是关键。
战略制定在战略制定阶段，企业需要进行环境分析和内部评估。
环境分析包括对市场、竞争、法律、政治等宏观环境的分析，以及对行业、供应链、消费者等微观环境的分析。
内部评估涉及到企业自身的资源、能力、品牌、文化等方面。
通过对环境和内部的分析，企业可以识别机会和挑战，发现自身的优势和弱点，为制定战略提供基础。
在制定战略时，企业需要遵循“为客户创造价值”的原则，关注客户需求和体验。
一方面，企业需要建立“客户第一”的理念，开展市场调研和客户满意度调查，了解客户需求和态度，为他们提供优质的产品和服务。
另一方面，企业需要思考如何创造竞争优势，包括通过市场份额、产品差异化、成本优势等方面实现。
战略执行战略执行是将制定好的战略转化为实际行动，落实到具体的业务活动中，从而实现企业目标的过程。
它是战略管理的最后一道关卡，也是最重要的一道关卡。
在战略执行阶段，企业需要建立相应的组织结构和管理机制。
建立组织结构，明确各个职能部门的职责和任务。
建立管理机制，包括制定绩效考核体系、奖惩机制、沟通与协作机制等，为战略执行提供保障。
在战略执行阶段，企业需要关注细节，注重实施，落实到每个岗位和每个环节。
可以采取一些措施，如制定详细的实施计划、建立有效的沟通渠道、加强培训和激励等，确保战略能够落地生根。
此外，企业需要评估和调整执行效果，根据反馈信息不断改进，不断优化战略执行。
总结战略制定和执行是企业管理的核心工作，两者关系密切、相互影响。
战略制定是企业适应市场竞争和变化的关键，战略执行是落实战略的保障。
只有将制定好的战略转化为实际行动，并注重执行细节和效果评估，企业才能在市场竞争中获得持续优势。
战略规划与执行：制定战略计划,成功执行
战略规划与执行：制定战略计划，成功执行引言战略规划与执行是一个组织实现长期成功的关键过程。
制定有效的战略计划并成功执行它们是企业或组织取得持续竞争优势的重要步骤。
在竞争激烈和不断变化的商业环境中，只有拥有创造性、灵活性和适应性的战略，才能在市场中立于不败之地。
本文将探讨战略规划与执行的重要性、制定战略计划的步骤以及成功执行战略计划的关键要素。
重要性战略规划和执行的重要性体现在以下几个方面：1. 帮助组织明确目标战略规划过程使组织能够明确其长期目标和愿景，并将其与组织的使命和价值观相对应。
通过制定战略计划，组织可以明确定义其所追求的目标，并为实现这些目标确定明确的行动计划。
2. 确保资源的有效分配战略规划可以帮助组织有效地分配其有限的资源，以便在最佳的时间和地点进行决策和投资。
通过评估组织内外的环境，战略规划可以确保资源的有效使用，并最大程度地利用组织的优势。
3. 加强组织内外的沟通与协作战略规划过程涉及各个层级的员工和利益相关者，促进了组织内外的沟通和协作。
通过参与制定战略计划，员工可以更好地理解组织的愿景和目标，并能够在实施战略过程中发挥积极的作用。
4. 适应快速变化的商业环境在竞争激烈和不断变化的商业环境中，战略规划和执行是组织保持竞争优势的关键。
制定灵活、适应性强的战略计划，能够帮助组织迅速调整战略并适应市场的快速变化，保持竞争力。
制定战略计划的步骤战略计划的制定是一个系统性的过程，下面是一些关键步骤：1. 审查组织的愿景、使命和价值观战略计划的制定应始于审查组织的愿景、使命和价值观。
通过明确这些方面，可以确保制定的战略计划与组织的核心理念相一致。
2. 分析内外部环境战略计划的制定需要进行全面的内外部环境分析。
内部环境分析包括评估组织的资源、能力和组织结构，以及了解组织内部的优势和弱点。
外部环境分析包括评估市场竞争、行业趋势、政府政策等因素，以及了解组织所处的机会和威胁。
3. 确定核心竞争优势在制定战略计划时，组织应明确其核心竞争优势。
战略与执行工作总结
战略与执行工作总结
战略与执行是任何组织成功的关键因素。
战略规划为组织设定了长期目标和方向，而执行则是将这些目标转化为现实的行动计划。
在这个竞争激烈的商业环境中，战略与执行的有效结合至关重要。
首先，战略规划需要明确的目标和愿景。
这些目标应该是可衡量的，并与组织
的使命和价值观相一致。
战略规划还需要考虑外部环境的变化和竞争对手的动态，以确保制定的战略是可行的和具有竞争力的。
其次，执行是将战略转化为具体的行动计划和实施过程。
这需要有效的领导和
管理，以确保资源的合理分配和团队的协作。
执行还需要监督和评估，以及及时调整战略和行动计划。
在战略与执行工作中，领导者起着关键作用。
他们需要有远见和决策力，同时
也需要善于沟通和激励团队。
领导者应该能够将战略目标转化为可行的行动计划，并确保团队能够有效地执行这些计划。
另外，团队成员的参与和合作也是战略与执行工作成功的关键。
团队成员需要
清楚理解组织的战略目标，并为实现这些目标做出努力。
团队合作和协作能够提高执行效率，减少资源浪费，从而更好地实现战略目标。
总之，战略与执行工作是组织成功的关键。
有效的战略规划和执行需要领导者
的远见和决策力，团队成员的参与和合作，以及监督和评估的持续改进。
只有将战略与执行有效结合，组织才能在激烈的竞争中取得成功。
6大战略执行体系（共5则）
6大战略执行体系（共5则）第一篇：6大战略执行体系六大战略执行系统一、什么是真正的执行：定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。
执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。
二、为什么企业的执行力会出问题？事前：领导清楚，下属不清楚。
事中：领导不清楚，下属清楚。
事后：领导、下属都清楚。
三、是什么让优秀的企业迈向成功？事前：定结果，定责任、定措施。
事中：做检查。
事后：做激励，做改进。
四、执行系统的六大体系：结果体系---改进体系---战略目标---激励体系---责任体系---检查体系第一体系：结果体系一、蒙蔽结果的三大假象：1、态度不等于结果。
态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。
2、职责不能等于结果。
职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。
3、任务不等于结果。
心中有结果，工作才会有效果。
完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负责。
结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。
二、结果的三大要素：1、有时间。
（精确到年、月、日、时）2、有价值。
能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。
3、可考核。
工作做得好不好，有没有可衡量的标准。
执行结果的死穴是：含糊。
执行结果的关键是：明确。
三、结果从何而来？1、空间上来自岗位职责。
责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。
职责——指标——结果2、从时间上来自工作计划。
四、结果管控的两大工具：1、月计划月结果。
2、周计划周结果。
战略结果来自于月计划，月结果。
作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。
2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。
3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。
总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。
分享：（一）人生痛苦的三大死穴：1、放不下面子。
2、看不破红尘。
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定位原则： 定位原则：集中 - 聚焦 - 深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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聚焦与否的区别
太阳 能量大小 效应 区别 强 弱 没有聚焦 激光 弱 强 聚焦
“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！” 你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！
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10把定位的钥匙 10把定位的钥匙
1. 定位是简单的 2. 定位是容易记忆的 3. 定位是强有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一个对手 6. 定位意味着未来 7. 定位即对内也对外 8. 定位不仅仅是针对产品的 9. 定位还不是战略，而是战略的一步 定位还不是战略， 10. 没有一个定位是永恒的
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2.根据什么制定战略 2.根据什么制定战略
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战略设计的6大基石 战略设计的 大基石
1.使命愿景 使命愿景 6.优势短板 优势短板 2.市场趋势 市场趋势
5.资源能力 资源能力
战略设计 6基石 基石
3.行业环境 行业环境 4.竞争结构 竞争结构
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使命是企业的常青根基
愿景是使命的中期追求
领导： 领导：相信才能看见 员工： 员工：看见才能相信
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产业成长战略
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产业整合战略
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创新突破战略
3
一体化战略
2
相关多元战略
1
产品结构战略
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此描述仅为国富依据以往咨询经验 的方法假设， 的方法假设，不代表最终结果
产业整合战略
创新突破战略
相关多元战略 客 户 价 值
产品结构 战略
一体化战略
专一
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案例分析
格鲁夫的战 略整合
INTER战略突破 战略突破
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优势 短板
寻找关键问题
关键问题是战略关注的重点
关注战略短板
找到短板是战略设 计的关键
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国富对于隆鑫集团的战略短板分析
短板 1：战略转型的系统思维
短板 5：核心优势转换难点
短板 2：投资战略与战略转型衔接
隆鑫战略 5个短板 个短板
短板4 短板4：产业价值链重新认识 短板 3：战略路线选择
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3.战略的基本内容是什么 3.战略的基本内容是什么
明确愿景
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消费偏好
需求变化
电影院－豪华汽车－ 电影院－豪华汽车－ 高档住宅－俱乐部－ 高档住宅－俱乐部－ 奢侈品－ 奢侈品－消费调查 上海国际酒文化城 市场 趋势
目标客户分析
酒业变化 数码相机与短信 房地产变化
•%
市场规则分析
对目标客户进行重点分析 是非常重要的
四季饭店客户分析与客户策略 美林基业客户分析与销售策略
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战略设计与普通的规划是不同的
普通规划的弊端
我们对东安集团战略的设计 我们对中外运物流战略的设计
5
战略本质2 战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么
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确定能够做什么不能做什么是战略 的核心问题
康柏学步戴尔的失败 IBM战略的调整 IBM战略的调整
6
战略本质3 战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划
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资源 能力
网络资源 整合能力
可以寻求的－ 可以寻求的－可以进 一步拓展的资源 国美的资源运营
整合能力是网络资 源转化为现实资源 的前提
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国富对隆鑫集团一些关键、 国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审
独特经营能力
我们将发掘隆鑫集团的根植 于传统和目前产品的人、流 程和系统化知识中的技能， 它包括如下： 1、营销管理和客户关系管理； 2、各区域和各层级的信息交 流与共享； 3、整体性成本运营控制管理。
麦当劳与红高粱 微软与viscop 微软与
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战略本质5 战略本质5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则
•%
企业战略是在规则变革过程中实现 的，不是对规则的遵守中完成的 战略赢家往往是旧规则的破坏者和 新规则的建设者
戴尔对于康柏、 戴尔对于康柏、IBM的挑战 的挑战 南北方企业变革战略的不同 中国企业的中国战略与国际 化战略
总 体 战 略
4 5
盈利模式战略
核心能力战略
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战略目标与定位
5
模式定位
4
重心定位
3
行业定位
2
市场定位
1
战略目标
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• 找准定位，才能把能力充分发挥出来 找准定位， • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 企业： • 个人：放弃“全面发展” 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意” 军事学的第二条原则： 出其不意”
• • • •
可以体现产品的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标
产品竞争力力指标 市场份额 市场开拓能力 市场开拓能力 内部管理控制能力 ……
产品竞争力指标权重 ** ** ** ** ……
产品竞争力指标评价 ** ** ** ** …… 各个产品竞争力 最终评价结果
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建 立 虚 拟 组 织 成 为 资 本 运 营 战 略 的 特 征
虚拟组织战略
大企业不一定是大组织 欧洲空中客车的虚拟组织 英特尔与微软的关系 麦肯锡的组织战略 直销体系与加盟连锁体系
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并 购 整 合 是 基 本 的 资 本 运 营 方 式
并购整合战略
并购方式
划拨式： 划拨式：海尔方式 承债式： 承债式：重组德隆 收购股权式： 收购股权式：中海油与优尼科 交换股权式：联想与IBM 交换股权式：联想与 并购失败原因： 并购失败原因： 情况不清而进入 文化无法融和 资金链断裂 产业无法一体化 价值链整合不成功
什么பைடு நூலகம்？
战略、经营、 管理？
赢利模式就是 核心竞争力？
赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成的具有动态稳定性的由 某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构，包括商 务结构、业务结构、组织结构、文化结构。赢利模式是赢利企 业特有的企业设计。 •战略就是打造企业未来的赢利模式。 •企业经营过程就是赢利模式运作过程。 •企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。 核心竞争力不是单一要素，它是以某一个或几个要素为核心形 成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的、 可以复制、不可模仿的特性的经营结构。
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中国许多企业的战略问题不 是有没有战略的问题， 是有没有战略的问题，而是 战略的系统性问题
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战略内容体系
企业战略的内容体系 包括两个层次： 包括两个层次： 总体战略－业务战略 总体战略－
总体战略
业务战略
组织战略与执行保障系统
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总体战略系统
1
战略目标与定位
2 3
产业成长战略 资本运营战略
•
：
创新性 适应性 协同 性
竞争 优势 稳定 性
顾客 价值
可复 制
难模 仿
45
案例分析
克洛克的 名言
麦当劳与肯德鸡
麦当劳与肯 德鸡
46
案例分析
明星的涵义
明星模式与芙蓉姐姐
明星制造 美国总统大 选的秘密
47
核心能力战略
4
核心机密
3
核心技术
2
核心业务
1
核心产品
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六种形式核心竞争力典型企业 • • • • • • 技术型——华为公司 华为公司 技术型 品牌型——可口可乐公司 品牌型 可口可乐公司 渠道型——建设银行 渠道型 建设银行 资金型——华润集团 资金型 华润集团 管理型——麦当劳公司 管理型 麦当劳公司 规则型——高通公司 规则型 高通公司
特殊关系
隆鑫集团的特殊关系是与中 央和地方政府、重要客户、 供应商的关系资源。 国际合作长期关系
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然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标， 然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标， 并对其作出最终的分析和评价
产品竞争力 的判断假设 集团整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中，
产品竞争力 指标的设计 原则
协调同步的经营活动 实时的信息交流 各环节之间进行整合 各环节之间信息透明 与供应商之间进行整合和合作
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明确的核心优势 资金－人员－管理－ 资金－人员－管理－市场 －价值链 与主要对手相比的优势 成本优势－ 成本优势－差异化优势
潜在的核心优势
充分挖掘企业存在的 潜在优势－ 潜在优势－目标性和 转化性 北京金泰恒业的优势 分析
产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手 进行分析和评价，选择合适的竞争对手， 并采用第三方参与评价，以寻求客观性
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同时关注同业优异的整合能力的提升途径
传统的独立产品模式
价值链整合者模式
定单管理 供货
定单管理 客户服务 价值链 整合 者 数据分析 信息跟踪 运输
供货
客户 计划管理
运输
线性的和先后发生的经营活动 手工的和有限的信息交流 各环节之间缺乏整合 与多家供应商打交道 各环节与供应商之间信息透明度有限
目标市场的规则与 潜规则分析是战略 分析的基本内容： 分析的基本内容： 地域的不同与文化 的不同
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行业发展周期
行业发展特点
行业周期判断是战略 设计的前提 选择成长型行业与成 熟型行业 行业 环境
行业发展推动力
对于行业发展特点 的研究有助于掌握 行业发展规律队
避免行业进入策略错误
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行业规范政策 理解行业政策规范 是战略设计的必要前 提
行业发展的主要推动力 是什么 技术的影响力 资金的影响力 规模的影响力
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竞争者分类
主要竞争者分析
主要竞争者 一般竞争者 潜在竞争者
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