执行战略管理十步骤系统
实施高效管理制度的步骤和方法
实施高效管理制度的步骤和方法在现代社会中，高效的管理制度是企业成功的关键所在。
只有建立科学、规范且高效的管理制度，企业才能有效提升运营效率，增加竞争优势。
然而，实施高效管理制度并非易事，涉及到多个方面的因素。
本文将从以下十个方面展开，介绍实施高效管理制度的步骤和方法。
一、明确管理目标与战略定位作为管理者，在实施高效管理制度之前，需要明确企业的管理目标与战略定位。
根据企业的发展阶段、市场环境以及自身定位等因素，确定企业的长期目标和短期目标。
只有明确目标，才能制定相应的管理制度，使其与企业的战略目标相一致。
二、建立科学的管理体系建立科学的管理体系是实施高效管理制度的关键一步。
管理体系应包括组织结构、职责分工、流程规范、激励机制等方面。
通过科学的管理体系，可以使各部门之间的协作更加高效，避免决策的重复性和滞后性。
三、制定明确的管理流程在实施高效管理制度时，需要制定明确的管理流程。
管理流程要体现科学、规范的要求，每个环节都应明确流程和责任人，并与其他环节相衔接，形成完整的闭环流程。
同时，管理流程应根据实际情况进行评估和优化，以实现高效管理。
四、加强沟通与协作高效管理离不开良好的沟通与协作。
管理者应积极主动与团队成员进行沟通，了解各个环节的情况和需求，及时解决问题和协调资源。
同时，要加强团队之间的协作，促进信息的流通和资源的共享，提升整个团队的工作效率。
五、建立绩效评估体系绩效评估是实施高效管理制度的重要手段。
建立科学且公正的绩效评估体系，可以激发员工的积极性和创造力，提升组织的整体绩效。
绩效评估体系要与管理目标相一致，包括KPI设定、绩效考核、激励措施等方面，能够真实反映员工的表现和贡献。
六、培养人才与提升能力高效管理离不开具备高素质的管理人才。
企业在实施高效管理制度时，要加强人才培养和能力提升，通过培训、岗位轮岗等方式，提升团队成员的综合能力和专业素质。
同时，要激发员工的学习热情，不断更新知识和技能，适应快速变化的市场需求。
项目管理十化实施方案
项目管理十化实施方案一、项目管理十化概述在当前复杂多变的商业环境中，项目管理逐渐成为组织实现战略目标的重要手段。
为了保证项目管理能够高效、顺利地实施，我们提出了十化实施方案，以帮助组织达到项目管理的最佳实践。
二、项目管理十化实施步骤1. 项目组织化通过明确项目的组织结构和责任，确保项目团队的角色和职责清晰明确，并建立有效的沟通渠道。
2. 过程规范化制定清晰的项目流程和规范，确保项目在每个阶段都能按照标准化的方法进行管理，从而提高效率和质量。
3. 沟通系统化建立系统化的沟通机制，包括内部和外部沟通，确保项目各方之间的信息共享和沟通畅通。
4. 范围明确化在项目启动初期明确项目的范围和目标，确保项目的目标明确，可以更好地控制项目的规模和变化。
5. 风险预测化通过风险评估和管理，提前预测项目可能面临的风险，并采取相应的应对措施，以降低风险对项目的影响。
6. 时间计划化制定详细的项目时间计划，并进行合理的资源分配，确保项目能够按时交付，并能够应对变化和延期。
7. 质量标准化确定项目的质量标准，并在整个项目过程中进行质量控制和评估，以确保项目交付的质量满足要求。
8. 成本控制化在项目实施过程中进行全面的成本控制和预算管理，确保项目能够按照预算完成，并且控制成本的增长。
9. 人员能力化建立人员培训和发展体系，提供员工必要的培训和支持，以提高项目团队的能力和素质。
10. 信息化支持化利用项目管理信息系统和工具，提供信息化支持和辅助，以提高项目管理的效率和可视化水平。
三、项目管理十化实施的关键因素1. 高层支持组织的高层管理者应该充分认识到项目管理的重要性，并提供必要的支持和资源。
2. 文化转变需要通过组织内部的文化转变，使项目管理理念得到广泛认可，并深入人心。
3. 持续改进项目管理实施是一个持续改进的过程，需要不断总结经验，发现问题，并及时进行改进和调整。
四、项目管理十化实施中的挑战和解决方案1. 跨部门协作困难可采取项目管理办公室（PMO）的方式，统一协调各个部门的资源和行动。
战略管理过程与实施
重思未来的方法
制定战略的过程可使人们了解内部和外部 变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老 设想。
当人们思考未来的问题时，多会采取新的 行动，以完成本组织的目的，或避免面临 窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理 而又重要的步骤，朝着共同的意向前进。
战略管理过程就是一个很好的重思未来的 方法。
战略管理过程与实施
隐含的战略与明确的战略
• 每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说， 每个企业都有自己的战略。
• 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来， 也被称为浮现战略。
• 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略， 但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行 动中隐含的才是真正的战略内容。
战略管理过程与实施
战略管理步骤之四：战略实施
战略实施不是按图施工的过程，它对管理 者有着特定的要求，主要有： ----要进行充分的准备 ----要具有实施战略的领导能力
战略管理理论中讲的战略实施，主要 是指战略付诸行动以前的各种准备
战略管理过程与实施
组织动员
组织动员的目的是把公司的战略意图渗透 给每个员工，常用的手段包括：
战略管理过程与实施
2023/5/5
战略管理过程与实施
上讲主要内容
一、战略管理学说的演化过程 二、早期的有关战略管理理论 三、产业组织为基础的战略学说 四、以资源论为基础的战略学说 五、动态竞争与动态能力的理论
战略管理过程与实施
本讲主要内容
一、战略作为思考的工具 二、战略管理的过程模型 三、战略管理的主要任务 四、战略管理主要参与者 五、平衡记分卡及其要点
--宣传口号 --象征性行动 --典型任务的示范
战略管理过程与实施
结构调整
【管理】企业全流程管理的十个步骤
企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
具体参见下图：一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。
华为DSTE的来龙去脉
华为DSTE的来龙去脉版权信息•作者：汉捷咨询•编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004)从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。
IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。
随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。
在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。
按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
50个管理顾问图
十六、三种基本战略
十七、新7S架构理念
十八、PDCA圈与PSVP圈
十九、驱动产业竞争的五种力量
潜在竞争者
新进入者的威胁 供方侃价能力
产业竞争对手
买方侃价能力 买方
供方 现有公司间的争夺
替代产品服务的威胁
替代品
二 十、 战 略 经 营 计 划 模
二 十 一、 以 目 标 进 行 管 理 和 考 评 的 过 程
四十一、产品市场生命周期曲线图
四十二、三维分析图
四十三、战略与组织的四个基本要素
四十四、用一致性模型解决组织问题的程序
四十五、综合激励模型
四十六、沟通网络在组织中的含义
四十七、分线管理系统
四十八、CIS 整体模型
四十九、目标的层级结构
五十、管理顾问工作流程
一、企业目标的层次体系
二、评估环境不确定性
三、SWOT分析
四、BCG矩阵
五、战略十步骤系统
六、战略成功五要素
七、问题等级结构
八、战略框架
九、战略管理过程
十、战略变革方式
十一、企业策略管理模式的程序
十二、行业组织结构的组成要素
十三、竞争战略轮盘
十四、竞争力诊断图
十五、战略地位和行动评估矩阵
三十、当代环境中的组织策略
三十一、卡耐基模式的选择过程
三十二、渐进型决策过程模式
三十三、人力资源管理的环境
三十四、人力资源计划过程
三十五、MRP 的工作流程
三十六、ERP系统集成图
三十七、PDCA循环的四个阶段
三十八、PDCA 循环的八个步骤
Hale Waihona Puke 十九、6 西格玛产品质量标准四十、德尔菲法德工作程序
质量管理实施的十个步骤
质量管理实施的十个步骤概述质量管理是企业在生产过程中，通过对产品和服务进行管理和评估，从而提高产品和服务质量的过程。
本文将介绍质量管理实施的十个步骤，帮助企业有效地进行质量管理。
步骤一：明确质量目标第一步是明确质量目标。
企业需确定具体的质量目标，例如提高产品质量、降低产品缺陷率等。
质量目标应该符合企业的整体战略，并能够实际可行。
步骤二：确定质量标准在明确质量目标后，企业需要确定质量标准。
质量标准是衡量产品和服务质量的指标，可以包括外观、功能、可靠性等方面的要求。
质量标准应该与质量目标相一致，并能够满足客户的需求。
步骤三：制定质量管理计划制定质量管理计划是指明质量管理步骤和责任分工的过程。
质量管理计划应该包括质量目标、质量标准、质量控制措施等内容，并明确各个环节的责任人和时间安排。
步骤四：质量培训与教育进行质量管理前，企业应对员工进行质量培训与教育。
培训内容可以包括质量意识、品质要求、操作规范等方面的知识，旨在提高员工的质量意识和操作技能。
步骤五：监控与分析质量数据在实施质量管理过程中，企业需要不断监控和分析质量数据。
通过收集、记录和分析质量数据，企业可以及时发现问题和缺陷，并采取相应的纠正和改进措施。
步骤六：质量控制质量控制是指通过一系列措施和技术手段，确保产品和服务符合质量标准的过程。
质量控制包括原材料采购、生产过程控制、产品检验等环节。
步骤七：持续改进持续改进是质量管理的核心原则之一。
企业应不断寻求改进的机会和方法，通过持续改进来提高产品和服务质量。
持续改进可以包括流程优化、技术创新、员工参与等方面的措施。
步骤八：客户反馈与投诉处理客户反馈与投诉是质量管理过程中的重要环节。
企业应及时收集客户的反馈和投诉，并对其进行处理和回应。
通过客户反馈与投诉处理，企业可以改进产品和服务，提升客户满意度。
步骤九：质量审核质量审核是对质量管理系统的评估和审查。
企业可以通过内部审核或第三方审核，评估质量管理体系的有效性和合规性。
战略管理如何真正落地
战略管理如何真正落地战略决定成败，不仅在于战略规划，更在于战略执行，实质上是战略管理决定了企业的生存发展。
但是，《财富》调查表明：只有10%的企业战略得到了有效的形成和执行！所以，如何制定清晰、具体的战略规划，如何让战略切实落地，或者说建立落地式的战略管理体系是企业经营管理的核心命题。
经过长期在战略管理领域的研究和实践，汉捷咨询结合为数十家企业建立实战性战略管理体系的经验，总结形成了落地式的战略管理体系，从而成为落地式战略咨询的开创者。
汉捷咨询帮助企业从四个方面建立落地式的战略管理体系，就象一张桌子的四条腿一样，通过四个方面的保障使战略得到有效落地：一是方法保障：两大业界领先的战略管理方法论——市场管理（MM, Market Management）与业务领先模型（BLM, Business Leadership Model）和代表业界最佳实践的战略解码及执行方法论——业务战略执行模型（BEM ,Business Strategy Execution Model）。
MM提供了面向市场的战略规划逻辑流程，包括理解市场、市场细分、组合分析、目标市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划六个步骤，BLM 从双差分析出发，聚焦战略四要素（市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点）和执行四要素（关键任务、人才、组织、文化氛围）。
汉捷在为客户提供战略咨询过程中，发现两者可以优势互补，双剑合璧，从而为企业建立更有效的战略管理体系。
事实上，华为公司正是在2002年应用MM方法论建立了战略规划/年度经营计划（SP/BP）管理体系，到2009年又结合了BLM模型，使得华为在过去15年来，战略管理几乎是零失误。
BEM战略解码方法则弥补了BSC战略解码方法的不足，不仅从战略导出KPI,更强调从战略导出公司各个层面的重点工作，使公司不只是执行例行的经营活动，而且真正把长期性、战略性的工作落实到位。
汉捷在消化吸收和应用BEM方法的过程中，总结形成了BEM的“天龙八步”，按照两个阶段、八个步骤应用BEM 战略解码方法。
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
战略思考十步法(精华版)
1）政治的/法律的。2）经济的。3）社会文化的。4）技术的。
行业内部分析（中层）
1）经济特征。2）驱动因素。3）吸引力。
行业竞争结构分析（内层）
1）竞争对手。2）替代品。3）供应商。4）客户。5）进入者。
五力模型
1）现有企业的竞争。2）潜在进入者的进入。3）替代品的开发。4）供应商讨价还价的能力。5）顾客讨价还价的能力。
市场增长快——市场增长慢；劣势竞争地位——强势竞争地位。
SWOT分析
SO战略（利用优势把握机会）、WO战略（利用机会克服劣势）、ST战略（利用优势回避威胁）、WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）
定量战略计划矩阵（QSPM）
统一指标对多种方案进行评分（机会、威胁、优势、劣势）
战略实施
19.第七步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
战略实施保障体系
营销、财务会计、研究与开发、计算机信息系统。
品牌知觉图
20.第八步：管理效率及管理工具的实施
战略实施管理系统保障
资源配置系统、绩效评估系统、流程/能力保障系统、组织/人员保障系统、文化/政策保障系统。
平衡记分卡(BSC)
组成部分：战略模型、目标和测量值、计划和报告系统。
需要衡量的核心领域：市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户利润率。
价值链及客户群复合定位市场评估工具
（评分：1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势。）
1）不同客户群所在市场吸引力评估（市场规模、市场发展前景、市场自由度、竞争前景吸引力、市场风险）
2）商业模型吸引力评估（效率提高潜力、基础资源易得性、地域可移植性、法律法规限制、发展前景吸引力）
策略执行管理制度
策略执行管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是为了规范企业策略的执行管理，促进企业战略目标的实现。
1.2 本制度依据企业的战略规划和管理体系，确保策略执行的顺利进行。
第二条适用范围本制度适用于企业内部全部部门、团队和员工，在策略执行阶段必需遵守。
第二章策略执行体系第三条策略执行流程3.1 策略执行由以下步骤构成：订立执行计划、资源配置、沟通协作、执行监督和反馈评估。
3.2 具体流程如下：1)订立执行计划：依据企业战略目标订立年度和季度执行计划，明确任务和责任。
2)资源配置：依照执行计划进行资源调配，确保资源合理配置和高效利用。
3)沟通协作：各部门、团队和员工之间进行沟通和协作，确保信息畅通和协同工作。
4)执行监督：建立执行监督机制，定期进行跟踪和检查，及时发现问题并解决。
5)反馈评估：对执行效果进行评估和反馈，及时调整和改进策略执行。
第四条战略目标的设定和分解4.1 战略目标由企业高层订立，明确企业的长期发展方向和目标。
4.2 战略目标依照层级逐级分解，从企业层面到各个部门和团队层面，确保目标的对齐和执行的可操作性。
第五条任务分解和责任明确5.1 每个部门和团队依据战略目标订立年度和季度任务，明确具体的执行内容和时间节点。
5.2 任务分解到个人，并明确责任人，确保每个人都知道本身的任务和责任。
第六条资源调配和优化6.1 资源调配依据执行计划和任务需求进行，包含人力、物力、财力等资源。
6.2 资源优化要求合理配置，确保资源的有效利用和最大化效益。
第三章策略执行管理第七条组织机构7.1 企业设立策略执行管理部门，负责策略执行的规划、协调和监督。
7.2 策略执行管理部门设立策略执行团队，具体负责策略执行的实施和追踪。
7.3 各部门和团队配备策略执行专员，负责部门或团队的策略执行工作。
第八条执行计划和进度管理8.1 执行计划要求明确具体，包含任务、责任人和时间节点，以确保执行进度和目标的实现。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
ITIL十大流程程与一项IT服务管理职能的详细介绍
ITIL十大流程程与一项IT服务管理职能的详细介绍ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是一种广泛使用的IT服务管理框架，被认为是IT服务管理的最佳实践。
ITIL定义了一系列的流程和职能，帮助组织实施和管理IT服务的各个方面。
以下是ITIL的十大流程和一项IT服务管理职能的详细介绍。
一、服务战略（Service Strategy）：服务战略是IT服务管理的核心流程，通过对服务目标、价值和需求的定义，确定组织的IT战略和业务需求，并将其转化为具体的服务策略。
这个流程涵盖了服务定位、市场调研、服务投资和资源规划等关键活动。
二、服务设计（Service Design）：服务设计流程负责开发和设计可交付的IT服务组合，以满足业务和用户的需求。
它关注服务策划、架构设计、流程设计和技术架构等方面，确保新服务满足质量要求，并与现有服务整合。
三、服务过渡（Service Transition）：服务过渡流程管理了将新的或已变更的服务过渡到生产环境中的过程。
这一流程确保服务提供者能够充分测试和验证服务，以及提供适当的培训和支持来确保用户对新服务的认可。
四、服务运营（Service Operation）：服务运营流程负责管理和提供正在运行的IT服务。
这个流程涵盖有故障管理、事件管理、访问管理、问题管理和持续改进等诸多要素，以确保服务达到SLA（服务级别协议）中规定的要求。
五、持续改进（Continual Service Improvement）：持续改进是一个循环过程，旨在通过对服务和过程的评估和改善，提高IT服务的质量和效率。
持续改进的步骤包括定义目标、度量和收集数据、分析结果和推动改变等。
六、服务策略（Service Strategy）：服务策略职能负责制定和推动整体的IT服务管理策略。
他们在服务战略的指导下，与业务和技术团队合作，制定长期的IT战略和目标，并确保服务符合战略和业务需求。
十大运营服务体系
十大运营服务体系1.引言1.1 概述运营服务体系是指企业或组织为了有效管理和提升运营效率，建立的一套完整的运营管理体系。
它包括了运营流程、规范、指标、技术和人员等多个方面，旨在确保企业的正常运营，并达到提升竞争力和实现持续发展的目标。
在当今竞争激烈的商业环境中，运营服务体系对于企业来说至关重要。
它可以帮助企业更好地规范各项运营活动，提高资源利用效率，降低成本支出，提升产品和服务的质量，从而提升客户满意度和品牌价值。
一个有效的运营服务体系应该包含以下几个关键要素：首先，运营流程的设计和改进是建立一个高效运营体系的基础。
通过明确各项运营活动的步骤和流程，可以有效避免冗余和重复工作，提高工作效率。
其次，规范的制定和执行可以帮助企业实现内部管理的规范化和标准化。
这包括了各项运营活动的工作标准、责任分工、沟通协作机制等，从而确保运营活动的顺利进行。
此外，运营服务体系应该建立科学合理的运营指标体系，用于评估和监控运营绩效。
通过定量的指标评估，企业可以快速了解运营状况，识别问题，并及时采取相应的改进措施。
另外，技术的应用也是一个高效运营服务体系的重要组成部分。
通过运用先进的信息技术和管理工具，可以实现更高效的数据管理、流程自动化、决策支持等，从而提升整体运营效率。
最后，人员的培训和发展是运营服务体系中不可或缺的一环。
通过对员工进行系统的培训和专业技能的提升，可以提高团队的执行能力和专业素养，进而对运营活动产生积极的影响。
总之，一个完善的运营服务体系可以帮助企业提高运营效率、降低成本、提升竞争力。
在不断变化和发展的商业环境中，建立和优化运营服务体系已经成为企业持续发展的重要战略之一。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以是对整篇文章的结构进行介绍和解读，让读者对接下来的内容有一个大致的了解。
可以按照以下方式进行描述：在本文中，将会介绍十大运营服务体系。
文章分为引言、正文和结论三部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的。
《从战略计划到战略管理》的具体内容
从战略计划到战略管理一、引言战略计划一直是组织管理中不可或缺的一环，它为组织提供了发展方向和路线图。
然而，随着市场环境的变化和管理理念的不断更新，传统的战略计划已经不能满足组织对于灵活性和持续竞争优势的需求。
战略管理作为战略计划的升级版被提出，旨在更好地适应快速变化的外部环境和内部管理需求。
二、战略计划的特点1. 长期性传统的战略计划往往具有较长的执行周期，一般为3-5年甚至更长。
这种长期性有助于组织稳定发展并统筹资源，但在快速变化的市场环境中可能显得有些僵化。
2. 层级性战略计划通常是由高层领导制定，然后逐级下达到各级部门和员工。
这种层级性使得战略计划执行过程中缺乏灵活性和反应速度。
3. 静态性一旦战略计划确定，很少进行修改。
这种静态性使得组织在执行过程中难以根据市场变化及时调整战略方向。
三、战略管理的特点1. 灵活性战略管理强调灵活性和快速响应，将战略制定和执行过程融为一体，使得组织可以更快地适应市场的变化。
2. 参与性战略管理强调全员参与，让每个员工都能理解并贯彻组织的战略目标，增强了组织内部的凝聚力和执行力。
3. 动态性战略管理强调战略过程的动态调整，使得组织可以根据外部环境的变化及时调整战略方向，保持竞争优势。
四、战略计划向战略管理的转变1. 管理理念的转变传统的管理理念中，管理者往往被视为决策者和规划者，而员工则是执行者。
而现代管理理念强调团队合作和全员参与，管理者更应该是组织战略的引领者和执行者。
2. 技术手段的支持随着信息技术的发展，各类战略管理软件的出现为战略管理的实施提供了技术支持。
这些软件可以帮助管理者更好地收集、分析市场信息，进行战略规划和执行过程的监控。
3. 组织结构的调整传统的组织结构往往是由上到下的，部门之间信息和资源流通不畅，影响了组织对于市场变化的反应速度。
战略管理强调扁平化的组织结构和信息的透明化，使得战略制定和执行过程更加高效。
五、战略管理的实施步骤1. 环境分析战略管理的第一步是对外部环境和内部资源的分析，了解市场趋势和竞争对手的动态，以及自身资源和能力的优势和不足。
战略思考十步法
战略思考十步法在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境下，战略思考对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在制定战略时常常感到困惑和无方向感。
本文将介绍战略思考的十步法，以帮助企业管理者更好地制定和执行战略。
第一步：明确使命和愿景一个成功的战略需要建立在企业的明确使命和愿景基础之上。
使命是企业存在的目的和意义，而愿景则是企业长期的目标和理想状态。
通过明确使命和愿景，企业能够形成清晰的战略方向。
第二步：分析外部环境了解外部环境对于制定战略至关重要。
有效的外部环境分析需要考虑市场竞争、消费者需求、技术发展等因素。
通过全面的外部环境分析，企业能够把握市场机会和挑战，并作出相应的战略选择。
第三步：评估内部资源和能力除了外部环境，企业内部资源和能力也是制定战略的重要考虑因素。
在这一步骤中，企业需要评估其核心竞争力、人力资本、技术能力等方面的优劣势。
通过了解内部资源和能力，企业可以基于现有的优势选择合适的战略路径。
第四步：设定具体目标设定具体目标是战略思考的重要一步。
目标应该是明确、可执行和有挑战性的。
在设定目标时，企业需要考虑到其使命和愿景，并结合外部环境和内部资源的分析结果，制定与实际情况相符的目标。
第五步：制定战略选择在制定战略选择时，企业需要基于前面的分析和目标设定，选择适合于自身情况的战略方向。
战略选择可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等多个方面。
关键在于选择与企业长期目标相一致且切实可行的战略路径。
第六步：考虑风险和不确定性战略思考必须考虑到风险和不确定性因素。
在制定战略时，企业需要评估可能出现的风险，例如市场变化、竞争压力、法律法规变化等，并制定相应的风险管理措施。
同时，企业也要认识到战略执行过程中可能面临的不确定性，并做好应对准备。
第七步：制定行动计划一个好的战略需要有明确的行动计划。
在这一步骤中，企业需要具体规划实施战略所需的各项工作，并制定相应的时间表和责任分配。
行动计划的制定可以帮助企业更好地组织资源和管理执行，确保战略能够顺利实施。
战略管理基础知识
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
战略管理具有如下特点：1.战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
qcc十大步骤流程公司管理提升
qcc十大步骤流程公司管理提升1.确立公司目标和愿景是第一步。
Establishing company goals and vision is the first step.2.制定战略规划是关键的第二步。
Developing a strategic plan is a crucial second step.3.分配资源和人力是管理提升的第三步。
Allocating resources and manpower is the third step in management enhancement.4.确定关键业务流程是第四步。
Identifying key business processes is the fourth step.5.确立绩效指标是提升管理的第五步。
Setting performance indicators is the fifth step in management improvement.6.建立有效的沟通渠道是必不可少的第六步。
Establishing effective communication channels is an essential sixth step.7.加强领导力和团队建设是提升管理的第七步。
Strengthening leadership and team building is the seventh step in management enhancement.8.实施持续的培训和发展是关键的第八步。
Implementing continuous training and development is a key eighth step.9.设立有效的绩效评估和激励机制是第九步。
Establishing effective performance evaluation and incentive mechanisms is the ninth step.10.持续监督和调整是提升管理的最后一步。
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执行战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具,十步骤系统模型如下图所示，每一部分的内容自成体系。
执行战略十步骤系统执行战略十步骤系统内容一、企业理念企业理念是企业的“基本法”。
成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这一理念是企业员工和市场都熟知的。
这正是奠定企业长期方案的基础，因为企业理念是“战略的战略”。
二、环境分析环境的变化不仅带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。
连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，并以此提高成功率。
三、竞争控制只有拥有运转良好的信息系统，不断地收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力,所以市场营销不仅仅是客户至上。
四、客户分析谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久地立足。
从这个意义上讲，客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。
成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。
客户分析不断深入，外部的市场数据分析随之结束。
为了能够制定成功的市场营销战略，企业的强项和弱项必须与市场现有条件相适应。
五、自身状况分析运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略则不可能成功。
企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？六、潜力分析运用一系列的方法，帮助企业明确地在市场中定位。
能否利用企业在市场中的明确定位，例如建立市场中的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。
利用战略性的定位，可以分析市场未来发展方向的前提条件。
在现状分析的基础上，研究市场中至关重要的因素，以进一步研究战略性的潜在成功机会，从而可以制定确保成功的市场营销战略。
七、目标描述确立战略的具体目标，是企业成功的一个必要前提。
书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。
无论如何，如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。
八、视觉化/工作程序化企业展示视觉化交流与工作程序化是必要的,当代研究成果表明，这是一条行之有效的、明智的交流方法。
九、市场营销战略在对数据和方案进行处理的基础上，企业就可以有步骤地开始制定市场营销计划了。
首先要确定市场营销的年度计划,制定大量的具体措施，帮助企业在短期内有效地实施战略方案。
就像生产战略、公共关系战略和采购战略一样，企业在销售战略上也要制定具体的措施，这些措施应当是连贯的，而且能支持企业的长远目标及发展战略。
十、市场营销控制这里是整套方案的终结点。
借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。
成功的企业，都能长期把精力集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。
这个模式奠定了企业成功的基础——当今有许多企业运用这个方法获得了成功。
ECIRM战略模型的提出自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。
各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。
在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。
ECIRM战略模型中的五个要素E（Entrepreneur）——企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。
所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。
”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。
”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。
总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。
中国只能靠企业家个人英雄打天下。
这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。
但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。
因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；(11)善于利用谈心做工作；(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；(13)能使别人积极而又乐观地工作；(14)能实行集体领导；(15)能自我克制；(16)主动果断；(17)能客观地听取各方面的意见；(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；(19)勤俭刻苦和具有灵活性；(20)具有技术和管理方面的知识。
以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。
其中，“十项品德”包括：1、使命感。
无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。
2、信赖感。
同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。
3、诚实。
在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。
4、忍耐。
具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。
5、热情。
对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。
6、责任感。
对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。
7、积极性。
对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。
8、进取心。
能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。
9、公平。
对人对事都秉公处理。
10、勇气。
对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。
企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
C(Capital)——资本企业的组建与诞生，需要有资本的投入。
企业的持续成长，需要有持续的资本供给。
一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。
在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。
而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。
惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。
实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。
大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。
惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。
亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
（3）资本生成的速度，即融资的时效性。
努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。
公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。
公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
公司的信誉。
公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。
一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
I(Industry)——产业一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。
迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。
”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。
迈克尔·波特着名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。
该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。