《战略管理》-制定企业战略的步骤方法
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
《企业战略管理》教案
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
战略管理的四个基本步骤
战略管理的四个基本步骤在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。
战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。
无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。
第一步：确定企业愿景和使命战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。
企业的愿景是指企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。
而企业的使命则指企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。
企业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同时也是企业战略的基础。
因此，在制定战略之前，企业需要明确自己的愿景和使命。
第二步：分析外部环境和内部资源战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。
外部环境包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。
企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。
内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。
企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。
第三步：制定战略和实施计划在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。
战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。
企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。
制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。
实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。
实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。
第四步：评估和调整战略战略管理的最后一步是评估和调整战略。
战略是一个长期过程，需要不断地评估和调整，以满足不断变化的市场需求。
通过评估关键绩效指标，例如销售额，利润率和市场份额等，来判断战略的有效性和实施计划的可行性。
如果战略和计划无法实现目标，企业需要及时调整战略并重新开始制定实施计划。
企业战略管理——从方向制定到执行落地
企业战略管理——从方向制定到执行落地随着市场竞争的加剧，企业战略的制定和执行愈显重要。
企业战略管理是将公司的愿景、使命、价值观以及各层次的战略纳入组织的管理流程。
在实际操作中，企业方向制定至执行落地需要一个完整的过程，在这个过程中，需要充分的把握战略管理各个环节，以确保战略顺利实施。
下文将详细介绍企业战略管理的方向制定、战略制定、组织结构、绩效管理、战略实施包括战略落地过程。
方向制定：企业方向制定应该从公司的愿景、使命、价值观开始。
首先，公司的愿景应该指定公司的长期目标，并概括了公司的价值主张。
其次，公司必须有一个明确的使命，以确保高层管理人员和员工的行动与组织目标一致。
此外，价值观是企业文化中的核心元素，在制订战略方案的时候，需要将这些元素也纳入考虑范围之内。
通过制定公司的愿景、使命和价值观，并贯彻其中，可以为企业今后的发展提供有力的支持。
战略制定：企业战略制定需要充分的考虑公司的愿景、使命、价值观及市场竞争的情况。
公司战略制定可以分为以下几个步骤：首先，需要制定市场分析，研究当前市场营销情况以及竞争对手的战略。
其次，对公司进行内部分析，了解公司的优势与劣势。
最后，需要综合考虑市场及公司情况，制定出符合公司实际情况的战略。
组织结构：组织结构是企业战略管理中重要的环节。
为了实现战略，公司必须构建合适的组织架构。
这需要建立一个有效的组织管理系统，确保公司各个部门之间良好的协调和合作。
同时，公司需要设立管理制度，监督各个部门的工作，确保公司落实战略。
绩效管理：绩效管理是企业战略管理的关键环节。
它帮助企业监督战略执行，评估绩效，并采取必要的纠正措施以确保战略能够顺利执行。
绩效管理需要制定目标及指标，通过对这些目标和指标的评估，可以监督战略实施是否符合预期效果。
战略实施以及战略落地：战略实施是整个战略管理过程中最关键的环节。
在实施战略时，必须确保各项工作的协调和配合。
这需要落实分工、合理分配资源、有效沟通协调等措施。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
企业战略管理有哪些
企业战略管理有哪些企业管理有哪些方法?企业战略是什么?来看看下面店铺为你带来的企业战略管理有哪些吧，这其中也许就有你需要的。
企业管理有哪些方法管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。
为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。
企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标。
企业管理的关键在于执行力落地。
同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。
因此，狼的生命力远远强于狗。
同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。
《执行力落地》(2011，中国经济出版社)是落地式咨询的核心内容，阐述了执行力落地的核心原理——执行力三角形。
并依次探讨了管理中制度落地、体系落地、沟通落地与企业文化落地的实践策略。
“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。
当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
《战略管理》制定企业战略的步骤方法
《战略管理》制定企业战略的步骤方法制定企业战略是企业高层管理者的首要任务之一，将直接影响企业的发展方向和业绩。
为了确保企业战略的有效性和实施性，以下是制定企业战略的步骤方法。
步骤一：明确目标和价值观制定企业战略的首要任务是明确企业的目标和价值观。
目标是企业希望实现的短期和长期结果，而价值观是企业对于行为规范和价值取向的描述。
高层管理者需要确定企业的使命和愿景，明确希望企业在未来实现的成果和核心价值。
步骤二：分析外部环境了解和分析外部环境是制定企业战略的关键。
高层管理者需要对行业竞争环境、市场需求、法规政策和技术趋势等进行综合分析。
通过市场调研、竞争对手分析和环境扫描，确定企业所处的市场地位和行业发展机遇。
步骤三：评估内部资源和能力除了了解外部环境，还需要评估企业内部的资源和能力。
这包括企业的资金、技术、人力资源和管理系统等方面。
通过内部资源和能力的评估，可以确定企业的核心竞争力和优势领域。
步骤四：确定战略方向根据对外部环境和内部资源的分析评估，高层管理者需要确定企业的战略方向。
这包括选择市场定位、产品组合、竞争策略和扩张方向等。
战略方向应与企业的使命、愿景和核心价值相一致，同时也考虑到市场需求和竞争环境的变化。
步骤五：制定具体战略目标和计划在确定战略方向后，高层管理者需要制定具体的战略目标和计划。
战略目标应该是明确、可量化和可衡量的，能够直接对企业的发展和绩效产生影响。
战略计划包括具体的行动步骤、资源配置和时间安排，以确保战略目标的实现。
步骤六：实施战略并进行监控与调整战略的实施是关键的一步，高层管理者需要与中层管理者和员工协作，将战略目标转化为具体行动，并落实到各个部门和个人。
同时，需要对战略实施进行监控和评估，及时发现问题和调整战略。
通过对战略实施的不断优化和调整，确保战略目标的顺利实现。
步骤七：评估战略效果战略制定的最后一步是评估战略的效果。
高层管理者需要根据战略目标和计划进行定期评估和总结，了解战略的实施情况和绩效结果。
《企业战略管理》教学大纲与教学建议
《企业战略管理》教学大纲与教学建议第一章企业战略与战略管理一、教学大纲（一）教学内容●第一节企业战略一、企业战略的含义二、企业战略的类型与内容●第二节战略管理一、战略管理的含义二、企业战略管理的基本问题三、战略管理的核心内容●第三节企业战略管理的过程一、环境分析二、战略制定三、战略实施四、战略控制●第四节战略管理理论的演进阶段（二）教学计划建议课时为2，其中：●企业战略：0.5学时●战略管理：0.5学时●企业战略管理的过程和战略管理理论的演进阶段：0.5学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时。
（三）教学目的旨在让学生了解动态环境下企业战略管理面临的挑战，掌握战略的定义和类型，掌握战略的要素，理解战略管理的过程。
（四）重点讲解：●企业战略的定义；●企业战略的三大类型；●战略管理的核心内容；●企业战略管理的过程。
二、教学建议1、本章的讲解思路：企业战略管理面临的动态环境——企业战略是什么——企业战略有哪些类型——不同类型（层次）的战略有哪些要素——战略管理的基本问题——企业战略管理的过程——战略管理理论的演进阶段。
2、在讲述企业战略的类型时，可以以某个集团公司为例，让学生深入掌握企业战略的类型和各类战略的主要目的。
3、在讲述企业战略管理的过程时，可以用某个公司的战略报告为蓝本，既让学生掌握战略管理的过程，又可以让学生对企业战略报告的主要结构有所了解。
第二章外部环境分析一、教学大纲（一）教学内容●第一节外部环境分析基础一、环境分析的内容二、环境分析的过程●第二节宏观环境分析一、政治因素二、经济因素三、社会文化因素四、技术因素五、环境因素六、法律因素●第三节行业环境分析一、行业结构—行为—绩效模型二、行业竞争结构●第四节竞争对手分析一、竞争对手分析的含义与内容二、竞争对手分析的主要步骤●第五节战略环境分析技术一、产业分析：外部因素评价矩阵二、竞争态势矩阵三、竞争者分析工具：战略群组四、战略环境预测方法和技术（二）教学计划建议课时为4，其中：●一般环境分析：1学时●行业竞争环境及演变分析：1学时●竞争对手分析：0.5学时●战略环境分析技术：1学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时（三）教学目的旨在让学生了解外部环境因素对于组织战略制定和实施的重要性，掌握外部环境因素的分析程序，掌握行业环境分析与竞争对手分析模型。
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678国开作业《公司战略管理》研究记录（第1-10章）参考第1章：公司战略的定义和意义- 公司战略是指公司为实现其长期目标而制定的计划和行动方案。
- 公司战略的意义在于指导公司的决策和行动，确保公司在竞争激烈的市场中取得成功。
第2章：公司战略的制定过程- 公司战略的制定过程包括环境分析、内部分析、目标设定、战略选择和实施控制等阶段。
- 在环境分析阶段，公司需要评估外部环境的机会和威胁。
- 内部分析阶段则需要评估公司的资源和能力。
- 目标设定阶段要确立公司的长期和短期目标。
- 在战略选择阶段，公司需要选择最合适的战略方向。
- 实施控制阶段则是监督战略的实施过程，及时调整战略。
第3章：公司战略的层次和作用- 公司战略可以分为三个层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
- 企业级战略制定整个公司的长期目标和竞争优势。
- 业务级战略则是为了实现企业级战略，在不同的业务领域中制定的战略。
- 功能级战略则是为了支持业务级战略，在各个职能部门中制定的战略。
第4章：公司内外部环境分析- 公司环境分析需要关注内部环境和外部环境。
- 内部环境分析包括评估公司的资源、能力、组织结构等方面。
- 外部环境分析则包括行业竞争力、经济环境、政策法规等因素。
第5章：公司资源和能力分析- 公司资源包括资金、人力资源、技术等方面的资源。
- 公司能力则包括创新能力、市场开发能力、生产能力等方面的能力。
第6章：公司战略目标的确定- 公司战略目标需要根据公司的使命和愿景来确定。
- 目标应当具体、可衡量、可实现，并与公司的资源和能力相匹配。
第7章：公司战略的选择- 公司战略的选择需要考虑市场需求、竞争对手、资源配置等因素。
- 可选的战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
第8章：公司战略的实施- 公司战略的实施需要分解为具体的行动计划。
- 需要制定明确的责任和绩效指标，并进行有效的沟通和协调。
《企业战略管理》考试大纲
《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。
企业战略管理决策过程
战略管理前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。
企业战略管理的三步骤
企业战略管理的三步骤第一步：环境分析和战略制定在制定企业战略之前，首先需要进行环境分析，了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境包括市场环境、行业竞争环境、经济环境、政策环境等，通过对这些因素进行分析，可以了解到企业所处环境的机遇和挑战。
内部资源包括人力资源、技术资源、资金资源、品牌资源等，通过对这些资源的分析，可以了解到企业内部的优势和劣势。
在进行环境分析后，企业需要根据自身的定位和发展目标来制定战略。
战略要从市场切入点、竞争优势以及资源配置等方面考虑，并确保与企业的使命、愿景和价值观保持一致。
同时，战略制定要考虑到环境的变化和未来的趋势，以确保战略的长期有效性。
第二步：战略实施和资源配置战略实施是将战略转化为可行行动的过程。
在战略实施中，企业需要进行资源配置，即将有限的资源分配到各个战略项目中，以达到最佳效益。
资源配置应考虑到资源的稀缺性、可替代性、可复制性等因素，确保资源的有效利用。
同时，战略实施还需要进行组织结构设计和人力资源管理。
组织结构设计要根据战略目标和战略类型来确定，以保持高效的协作和协调。
人力资源管理要考虑到员工的能力和激励手段，以确保员工的积极性和参与度。
第三步：战略评估和调整战略评估是对战略执行结果进行评价和反馈的过程。
通过战略评估，企业可以了解到战略执行的效果和存在的问题，从而及时做出调整和改进。
战略评估可以采用多种方法，如市场调研、竞争对手分析、财务指标分析等，以获取全面的信息。
在战略评估的基础上，企业需要进行战略调整。
战略调整可能涉及到战略目标的调整、战略项目的调整以及资源配置的调整等。
调整的目的是为了适应环境的变化和企业内部的需要，以提高战略执行效果。
战略调整要考虑到响应速度、资源可用性、组织适应性等因素，以确保调整的及时性和有效性。
综上所述，企业战略管理主要包括环境分析和战略制定、战略实施和资源配置、战略评估和调整三个主要步骤。
这些步骤相互关联、相互依赖，构成了企业战略管理的全过程。
战略管理概述第一章
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于 非营利组织和个人
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略理念1：战略应区别于计划
•计 划
惯常的 简单化的 推测性的 定位性的 高级的 简易的
•战 略
好奇的 扩张性的 预知性的 发明性的 包揽性的 需求性的
中层管理者 基层管理者
•
• 人际关系技 能
•
• 技术性技能
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•0
•能力分布
•100%
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思 想渊源却很悠久
战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论 的整合
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层 往往是应用者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略管理是最高层次的管理理论
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管 理 •职能管理：如财务、 •营销、人事、生产、研发等
•管理基础：如管理数学、管理史、 •管理原理、管理心理学、管理思想等
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思 想渊源却很悠久
战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论 的整合
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第二节 企业战略管理的基本观点
•一、不同学者对战略的理解 1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义
企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业 的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划 ，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经 济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工 、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的?
企业战略决策的几种方法
企业战略决策的几种方法企业战略决策是企业发展中至关重要的环节，直接决定着企业的未来走向。
因此，企业战略决策的正确与否直接关系到企业的盈利能力、市场竞争力等多个方面。
本文将介绍几种企业战略决策方法，并分析其优缺点。
一、传统战略管理模型传统战略管理模型是一种从理性的、客观的角度出发，通过调研和分析企业环境等因素，经过一系列的探究和论证获得最佳解决方案的战略决策方法。
这种方法注重通过分析来理智地识别出正确战略，避免风险。
优点是确定性大，决策过程符合管理学中的规范化程序，且不易受到个人情绪或其他主观因素的干扰，但缺点也显而易见：由于缺乏对未来变化的预测，难以因应市场情况的变化。
二、目标管理模型目标管理模型主张企业的目标与策略应该在一定程度上相互联系。
企业的长远目标应该能够引领其短期和中期的决策。
通过周密的目标设定，企业能够逐步落实目标并监控完成情况。
但是，这种方法也容易受到环境变化影响，进而影响目标的实现。
三、资源管理模型资源管理模型主要关心企业的资源分配，以及在企业优化资源使用、提升核心能力的基础上制定战略。
这种方法的优点在于不考虑外部因素并专注于资源本身的样态，因此成本较低，同时也明显强调了效率（特别是在大量资源可能流失的风险行业）。
缺点则在于它无法处理各种不可预测的环境因素，因此无法处理风险。
四、平衡计分卡模型平衡计分卡模型起源于柏林的超市Kaiser’s，后逐渐成为许多现代企业战略决策的标准。
该模型将企业的战略视为基于四个方面的维度：客户、财务、流程和学习与成长。
这种方法初衷是平衡内部利益，从而避免让一个维度应对的压力最终对管理决策产生负面影响。
然而，平衡计分卡模型强调的是企业内部的平衡，往往忽视了外部因素的影响。
五、预示因子模型预示因子模型是企业战略决策中比较基于新的模型。
此模型主张根据“预示因素”声明的先兆，判断企业可能发生的风险。
这种预测基于本最合理和最合理的科学方法和定量计算，虽在某种程度上具有可靠性，但是就其预测能力而论，不如其他战略决策模式，尤其是实证方法。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略管理的三步骤
企业战略管理的三步骤企业战略管理是指企业在不同的竞争环境下，通过制定和实施战略来获取和保持竞争优势，从而实现企业的长期发展目标。
企业战略管理的步骤可以分为三个阶段：战略规划、战略执行和战略评估。
下面将对这三个步骤进行详细解析。
第一步：战略规划战略规划是企业战略管理的第一步，也是最关键的一步。
在战略规划阶段，企业需要进行市场环境的分析，包括市场趋势、竞争对手、消费者需求等等，以便对企业当前所处的外部环境有一个全面的了解。
此外，还需要对企业内部的资源、能力、优势进行评估，确定企业的核心竞争力。
在此基础上，企业需要制定长期发展目标和战略定位，确定企业的竞争优势和差异化战略，为未来的战略执行奠定基础。
战略规划的关键在于明确企业的愿景和使命，并将其转化为战略目标和战略方向。
在制定战略目标时，需要确保目标具有可行性、可衡量性和可达成性。
此外，企业还需要制定相应的策略和行动计划，以实现战略目标。
在战略规划阶段，企业须考虑到长期的发展趋势、公司的愿景、公司的核心竞争力、公司的组织结构以及公司的长期增长目标。
确立企业的核心竞争力也是成功制定战略的关键之一第二步：战略执行战略执行是企业战略管理的实施阶段，是将战略转化为具体行动的过程。
在战略执行阶段，企业需要将制定的战略目标和战略方向转化为具体的行动计划。
这涉及到人员的组织、角色的分配、资源的调配以及沟通协作等方面的工作。
在战略执行过程中，企业需要明确责任和权力的分配，确保各个部门和个人在实施战略时有明确的职责和权限，以便提高战略执行的效率和效果。
在战略执行阶段，企业需要相关部门和人员参与，以确保战略的贯彻和实施。
此外，企业还需要建立相应的绩效评估体系，以对战略执行的效果进行监测和评估。
如果出现偏差，企业需要及时调整和修正，以确保战略的顺利实施。
在战略执行的过程中，企业需要注意激励和奖励机制，以激发员工的积极性和责任感，提高个人和团队的执行能力。
第三步：战略评估战略评估是企业战略管理的最后一步，其目的是对已经实施的战略进行监测和评估，以确定战略的成效和可行性。
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选择能够有力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动: 保持竞争优势， 取得超 过竞争对手的效益
执行已选定战的略战实略施所 需要的资产和 技能 高回报
一个小问题
有十个空瓶子，如果三个空 瓶子可以换一瓶啤酒，可以 换多少瓶啤酒？
四？
五？ ？？
三？
一、战略与环境的关系
企业之外，但是又可对企业产生影响 的因素就是企业的环境因素；
企业战略是企业与环境互动中的根本 性承诺、决策和行动；
企业对环境的互动包括适应和影响两 个方面，但是需要因势利导；
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
二、什么是战略
战略是一种计划（Strategy is a plan）
战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置 的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、 指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一 个理性思维的结果。
择和定位；
竞争互动；
静态条件下企业竞争的模式
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
在增加当前优势的同时，创造新的优势；
传 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
竞争环境能实现高回报 在特殊的产业中选择 与高回报有联系的战略
所需要的行动: 确定什么战略能够使企业 实现高回报
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的工 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动:
发展或收购实现战略所需 的资源和能力
一般环境 产业环境 竞争环境
所需要的行动: 研究 外部 环境, 特别是产 业环境.
产业组织模型
外部 环境 一般环境具有吸引力的产业
产业环境产业结构特点建议有可 竞争环境能实现高回报
所需要的行动: 确定哪个产业具有高回报
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
企业环境的变化会对企业战略的选择 产生根本性的影响；
静态与动态竞争条件的比较
静态竞争条件
动态竞争条件
❖ 影响企业竞争的变量比较少；❖ 影响企业竞争的变量大量增加；
❖ 各个变量的变化相对比较慢；❖ 各个变量的变化明显加快；
❖ 竞争优势的可保持性比较高；❖ 竞争优势的可保持性降低；
❖ 制定战略所关注的是行业选 ❖ 制定竞争战略所关注的重点是：
如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找 一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从 企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出 根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说， 德高望重的领导所提出的“期望”，虽然不是精确定 义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。
正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有 什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领 导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。
3. 企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的 推理，而且也要借助想象和直觉等非理性的思维。
4. 企业战略不只是企业高层管理者的美好愿望。
5. 企业战略必须靠高层管理者和专业管理人员的努 力才能形成。
战略管理面临的新挑战
1、竞争的基本性质正在变化 变革的步伐永不
停止而且正在加快
快速的技术变化
快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧 性变化
从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量 的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内 部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形 成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量 分析的方法选择最佳的战略。
企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
战略是一种行为模式（Strategy is a pattern）
企业超越竞争对手实现 效益的能力确定具有机会能够使
开拓企业的资源与能 力的行业
以资源为基础的模型
资源 企业生产能程力序上的投入
所需行动: 选择能够最好地利用资源 与能力抓住机会的战略.
将任资务源或有活效动竞地的争实整优施 合势某 能项 力 有吸引力的行业
企业超越竞争对手实现
效益的能力确定具有战机略会能制够定使 和 执行
选 的择 行能 动够有通效过地高实回施报战的略收益
以资源为基础的模型
资源
企业生产 程序上的投入
所需要的行动: 确定企业资源. 对照竞争 对手，研究强项和弱项.
以资源为基础的模型
资源
企业生产能程力序上的投入
将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力
所需行动: 决定企业哪些能力比竞争 对手更好
以资源为基础的模型
在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。
多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业 可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的 策略手腕。
因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者 注意战略的针对性、互动性和策略性。
三、企业战略的作用是什么？
➢ 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自 己的位置。今天在企业内外环境不断变化，而且是快速 变化的环境下，企业只有知道自己的“位置”(Position) 才能生存和发展。
➢ 企业战略规定企业的宗旨和目标。明确自己的Position 后，企业还要明确“向何去”的问题。企业的宗旨就是 企业存在的理由，它规定了企业将以何种方式、何种产 品或服务去满足哪一个市场部分(Market Segment)的 需要。企业的目标就是企业未来活动所要得到的结果。
采取能够赚取超过平均水 准回报的战超略过行平动均水准的回报
七、企业战略制定的步骤
第一阶段——战略投入
主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？
主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？
知识重要性的增加
传统工业的界限正 在模糊， 例如
计算机 电讯
2、全球经济正在变化
人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动
全球多个市场正在浮现新的机 会 市场和 工业变得更加国际化
传统的竞争优势的来 源已经不能保证今后 的成功
新的成功因素包括
弹性 创新 速度 整合
企业战略对行业发展的影响 越来越大
制定企业战略 的步骤与方法
龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，
非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？
龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，
非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？
战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为 什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发 事件就被放弃了。
建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁 和诱惑的影响。
战略是一种定位（Strategy is a position）
由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行 为和效益有着非常重要的影响。
人力资源战略
生产战略
研究战略
市场营销战略
财务战略等
投入
战略
Chapter 2 外部 环境
Chapter 3 内部 环境
战略 意向 战略 宗旨
战略 制定
Chapter 4 经营-级别
战略
Chapter 7 收购 & 重组
Chapter 5 竞争
动态
Chapter 8 国际
战略
Chapter 6 公司-级别
作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。
战略是一种手腕战略
作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。
在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。
经营级（竞争性）战略，是单一行业(产品、 市场）企业，或者集团下边的子公司所采 用的战略，经营战略的目的是通过集中一 个具体的行业，或者一个产品（市场）实 现利润和市场占有率的最大化；
低成本战略
高差异战略
集中战略
综合战略
职能级战略（策略），主要是企业内部各 个非实体组织，包括职能部门或者生产单 位的战略，职能战略的主要目的是提高工 作的有效性和效率。
战略性的障碍 人为调整与五种力量的关系 战略性联盟 战略性外购 改变行业竞争的关键因素 建立和改变行业竞争的规则
四、企业战略的层次结构
公司级（集团）战略，是拥有多个子公司 的母公司的战略，集团战略的主要目标是 通过建立和经营行业组合实现投资收益的 最大化；
业务组合（房地产、公路、电讯、网络） 资源分配 管理结构（什么样的组织结构形式） 管理特点
资源 企业生产能程力序上的投入