建筑企业管理论文-案例分析

建筑企业管理论文-案例分析
第一篇：建筑企业管理论文-案例分析
红塔集团的SWOT分析
1建筑企业管理论文之红塔战略分析
姓名：单位：学号：
前言：在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。

战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。

红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，在上世纪80年代初，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入高速发展时期，树立起民族工业的一面旗帜。

根据企业发展需要，提出“三合一”的组织结构模式，并在90年代中期，进行第二轮技术改造，为红塔集团成为优秀企业奠定坚实基础。

摘要：“战略问题至关重要。

战略决定成败，战略是旗帜，是方向。

”面对加入WTO新形势和烟草行业竞争格局发生巨大变化，红塔集团于2002年及时调整企业发展战略，提出以主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力的“归核化战略”，抓住机遇，集中精力，整合资源，做强做大烟草主业。

确立了做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅”，巩固“国宾”“美登”的品牌发展战略。

以品牌为纽带，通过重组整合，产品联营，推行规范化、标准化管理，积极稳妥地进行品牌扩张。

紧紧围绕国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的发展战略，深化集团一体化战略建设。

为实现联合重组后资源的有效整合，红塔集团实施“六个一体化”和实现“两个转变”。

“六个一体化”，即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组理织管一体化。

“两个转变”，即：发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。

根据红塔集团总体发展要求，进一步加强国际合作，拓展国际市场，争创世界名牌。

目前，红塔集
团已拥有玉溪、楚雄、大理等7个卷烟生产点（厂），生产规模达320多万箱，是目前国内最大的卷烟工业企业，是拥有最多中国名牌的企业之一。

关键词：红塔集团、战略管理、企业发展、企业swot分析、品牌一，集团SWOT分析：
（一）1，原材料的优势：
玉溪地区得天独厚的自然条件非常适宜烟草的生长，加上生产的各个环节采取生物杀虫，注重生产“绿色环保烤烟”，使得烟草质量非常好。

,2，红塔集团品牌优势：
红塔集团品牌价值460亿人民币，远远领先于诸如联想、TCL、一汽、长虹等企业。

5liuguodong Page 1 1 9/29/201
33，渠道优势：
云南红塔集团营销信息化系统建设项目日前开工通过建立和整合云南红塔集团的企业门户，统一云南红塔集团在销售、市场、渠道商和最终消费者之间的业务和信息平台，最终建成统一的营销服务和管理平台。

多角化战略
五大支柱产业：
υ能源交通企业群
υ烟草配套企业群
υ建材木业企业群
υ金融证券企业群
υ酒店房地产企业群
多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有
制经营.（二）、劣势的分析：与国际大烟厂如，日本、欧美等跨国际烟企相比，还存在很多劣势。

例如：
（1）生产规模小
（2）成立时间短
ν在市场化和管理方面还存在差距
（三）、发展的机会：
（1）使原材料的成本降低
（2）增加市场的占有份额
（3）冲进中国的市场继而冲进世界的市场
（4）加快战略化的准备，争取加入世界WTO贸易组织
（四）发展威胁：
（1）来自发展环境方面的威胁：
社会文化环境
经济环境
（2）来自竞争者的威胁
二、企业战略：
1、品牌强企——红塔战略的核心
品牌竞争力是企业核心竞争力的体现，红塔集团的发展历程深深地打上了品牌成长的烙印，品牌兴，则企业兴；品牌衰，则企业衰。

同时，红塔集团的品牌强企战略也是对国家烟草专卖局“大市场、大企业、大品牌”和“加快跨省联合重组，加快10多个重点骨干品牌培育”行业发展思路的有力践行。

实施品牌强企战略，就是要坚持“做精做强玉溪，做强做大红塔山，做实做稳红梅”，提升品牌结构，占领高端市场，不断把资源向“红塔山”和“玉溪”两个核心品牌集中，有效提升红塔集团品牌竞争力。

2、实力固本——红塔战略的保障
坚持实力固本战略就是要不断加强烟叶基地建设，不断提升烟叶品质和保障能力，增强产品品质和制造能力，提升自主创新能力，增强品牌竞争力，夯实红塔集团硬实力；坚持实力固本战略就是要不断提升管理水平，努力加强队伍建设，构建优秀的企业文化，提升红塔集团软实力。

3、国际跨越——红塔战略的目标
国际跨越是顺应国家烟草专卖局“两个跨越”的要求，也是红塔集团自身发展到一定阶段的必然要求。

作为中国烟草行业标志性企业，红塔集团已经完成了从省内市场到省外市场的跨越，从国内市场向国
际市场跨越成为必然的选择。

坚持国际跨越战略就是要积极按照国家烟草专卖局“三个转变”要求和“三步
走”战略任务，加大国际市场拓展力度，加强国际经营管理人才的引进和培养，加强国际型产品研发，大力传递品牌文化价值，在境外销售和加工卷烟实体运作方面不断取得突破
三、企业愿景；世界五百强企业
红塔集团紧紧抓住“大品牌”“大市场”“大企业”三大战略，先后实施了一系列措施来壮大集团产业。

大市场战略方面：成立香港红塔责任有限公司，致力于开拓国际市场，目前有很多品牌已在非洲，中东，东欧等海外市场占据了主导地位。

为集团迈向国际化走出重要一步。

大企业战略方面：能源交通企业群
烟草配套企业群
建材木业企业群
金融证券企业群
酒店房地产企业群
多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有制经营.大品牌战略方面：以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”
为护卫型品牌，做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅” 参考文献：《营销管理》第13版、《现代情报》、网络资料
第二篇：华为企业管理案例分析论文
华为企业管理案例分析论文
摘要：
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为
绩效管理
考核
案例分析
一、华为的绩效管理
1、抓绩效考重点：
（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。

华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。

与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

（6）员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二岗位职责；三是基本流程和客户。

二、系统的考核导向体系
1、商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能
力
（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）
（1）华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。

归根到底，评价的时候要看结果，以结果为导向。

华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。

同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。

”层级越高，所做工作的影响越长进，短期考评，重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。

对显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。

中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.以考核为中心
华为考核的目的是促进业务的成功，考核主要的侧重点是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性，使得员工努力工作，作为企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。

同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。

华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而且不能僵化的去执行公司的规章制度。

在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，求全责备。

”
4.考核机制倒过来
把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。

流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。

从而精简必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。

在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，尽力将运营效率再提升。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。

华为的绩效管理重规PBC制定，逐层目标分解，幵成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。

参考文献：
蒋维华.全球化条件下中国企业经营思维模式的系统构建[J].国际经济合作，2009.（03）.
第三篇：建筑企业管理论文
内容提要
中国建筑企业正面临快速发展的机遇与市场环境的挑战，实施有效的风险管理尤为重要。

全面风险管理从全局角度出发，采用整合的全面风险管理系统，能够从根本上提升建筑企业的风险管理能力。

本文通过分析建筑企业的风险管理现状，结合最新的全面风险管理(ERM)理论与实践，提出建筑企业ERM体系建设的基本策略和方法。

关键字：建筑企业、企业风险管理、COSO
我国的建筑企业，尤其是大型对外工程承包企业正处在飞速发展的时期，2009年，我国对外承包工程业务完成营业额777亿美元，同比增长37.3％；新签合同额1262亿美元，同比增长20.7％。

随着市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供大于求现象非常突出，这导致了建筑企业之间的恶性竞争愈演愈烈，同时建筑企业也面临着一些非传统的风险。

如何通过有效的风险管理取得市场竞争优势地位和可持续性的健康发展，已成为建筑企业必须正视和着力解决的全新课题。

一、全面风险管理(ERM)的实施背景及意义
自2001年北美非寿险精算师协会(CAS)提出全面风险管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide
Risk
Manage-ment，国内也译作“企业风险管理”，以下简称ERM)以来，这一理论在西方国家得到了快速的发展。

ERM的核心思想是：企业的风险来自很多方面，最终对企业产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从企业整体角度进行的风险管理才是最有效的。

全美反舞弊性财务报告委员会发起组织fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，简称COSO委员会(于2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(以下简称《COSO-ERM框架》)强调ERM是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，其包括内部控制及其战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。

我国国资委于2006年颁布的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)也明确提出全面风险管理，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

ERM能正确识别与评估企业面临的所有风险，为企业的战略决策提供基本依据；帮助企业避免财务危机，保障企业健康稳定地发展；
降低重大风险发生的可能性，并减轻风险事件造成的损害，大大减少企业风险支出；提高风险管理效率，降低风险管理成本；提高企业信誉，降低融资成本等。

通过以上途径，ERM能够显著增加企业价值，帮助企业成长，并增强企业竞争力。

但是，不同行业之间、不同企业之间实施ERM的程度差异很大，具体到我国建筑行业，企业的ERM 建设还相对比较落后，需要进一步的研究和更多的实践。

二、建筑企业的全面风险管理问题
以建设项目为推动力的建筑企业具有以下特点：一是大型建筑企业业务范围很广，包括融资、设计、建设和运营等；二是建筑产品价值运转具有投资大、周期长、单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；三是经营业务的参与各方关系复杂；四是大型建筑企业国际化程度高；五是受外部因素的影响很大。

结合上述特点，建筑企业面临的主要风险可分为：经营风险、战略风险、资本风险、法律风险、市场风险、信用风险、政治风险、企业领导人风险、人力资源风险等。

中航油新加坡公司期货交易出现巨亏后，国资委开始重视央企的风险管理并于2006年
颁布了《中央企业全面风险管理指引》；金融危机爆发后，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会又于2008年联合发布了《企业内部控制基本规范》，许多大型建筑企业为了遵循合规，在ERM建设中做出了较大的努力，但由于缺乏对ERM的深入认识，仍然难以脱离项目风险管理为主的风险管理理念，尚未形成完整的、涵盖企业各部门、各层级的全面风险管理，主要表现在以下几个方面：
(一)对建筑企业的风险管理研究主要集中在项目级的风险管理上。

从COSO和《指引》的定义来看，ERM的内容已超出了项目风险管理的范围，并且突出了风险管理以增加企业价值为最终目标，而项目风险管理只关注某个项目本身的目标。

局限于建设项目风险管理，忽视企业级的全面风险管理第一会导致不同项目的管理者不同的决策依据使得项目风险管理难以完全符合企业战略目标；第二是分散而没有组织的风险管理模式阻碍了企业高层对项目风险的总体了解，并且
不利于企业资源的分配；第三是不利于风险管理信息的积累。

(二)对ERM在企业发展中的地位认识不足。

企业普遍认为风险管理会增加企业运营成本，没有从积极的角度来将全面风险管理作为一个改善企业绩效的契机。

企业高层领导者对ERM的不重视或者只是将风险管理看作是内部控制的一部分，这导致ERM不能得到应有的战略地位，难以在我国建筑企业内得到认可和推广。

(三)ERM不能与企业经营系统结合，管理制度有漏洞。

一些企业和部门只注重ERM制度设计，而忽视制度的执行。

ERM 制度在执行过程中存在较大的偏差，有的甚至成为一纸空文。

这使得ERM流程与企业经营相脱离，与企业内部控制系统、信息系统等相脱离，过于依赖个人的管理能力，风险管理流程仍旧不完整，多数情况下只对风险事件进行事后处理，缺乏风险管理整体策略。

(四)风险管理组织机构建设不完全。

《指引》规定，企业应在董事会下设立审计委员会，具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会；《COSO-ERM框架》则提倡企业设立首席风险官这一职位。

但是目前建筑企业鲜有单独设置的风险管理部门，风险管理人员处于分散状态，缺乏统一的管理并给予指导，也没有相应的奖励与考核措施。

(五)尚未建立良好的风险管理文化。

良好的风险管理文化是实施ERM的基础和推动力。

建筑企业高层领导和普通员工对风险管理的理解还比较片面，全面风险管理意识不强，没有意识到企业的风险管理需要全员参与、全员负责，而不仅仅是领导、审计或财务人员的工作。

许多企业没有统一的风险管理语言，忽视对风险管理人才的培养，没有建立良好的风险文化氛围。

三、案例分析
一个良好的适合本企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，
以组合观为基础来探讨风险议题；将企业风险管理与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。

本文结合国内某大型工程公司(以下简称“A公司”)的案例，具体分析建筑企业在建设ERM体系(见图1)时应做好以下几方面的工作：
(一)控制环境发展目标
按照企业制定的战略发展目标，以及与之配套的战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，制定ERM体系建设的总目标和目标。

A公司制定的建设ERM的总目标为：立足公司整体协调发展，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，建立以风险管理为主要内容，涵盖经营管理各领域，较为完善和有效运行的内控体系，促进公司实现稳健发展。

管理理念与企业文化
风险文化的缺失已经成为企业建立ERM体系最大的阻碍之一，培育建筑企业的风险文化刻不容缓。

确立全面风险管理理念，体现企业认知经营管理风险所共有的信念和态度。

将风险管理文化融入企业文化建设全过程，树立和传播正确的风险管理理念，增强守法意识和诚信意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，提高全员风险意识。

A公司提出在继承发扬风险管理文化中，高级管理人员应发挥表率作用，中层管理人员应发挥骨干作用。

风险管理策略企业应围绕发展战略，首先确定风险偏好、风险承受度，体现全面风险管理的总体策略，并据此制定风险应对方案。

这其中，风险偏好体现企业在战略制定与实施过程中愿意承受的风险范围和风险水平；风险承受度体现企业在实现特定目标过程中对风险的可接受程度。

确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止忽视风险，片面追求收益或者单纯为规避风险而放弃发展机遇。

风险承受度与风险偏好要保持一致。

4 ERM组织结构
不同的企业应根据实际情况，设置专门的风险管理机构或相应的岗位负责风险管理日常工作，形成决策机构、管理机构、执行机构、监督机构四位一体的ERM组织体系。

企业风险管理工作应与其他管理工作、业务工作紧密结合，把ERM融入企业管理和业务流程中，同时应注意做到权责分明。

例如，A公司成立的由总经理担任主任的内控体系建设委员会是ERM建设工作的决策机构。

内控办公室是ERM建设的日常管理部门和委员会的办事机构，对风险业务实施归口管理。

公司总部各部门、各单位作为执行机构，按照内部控制和风险管理体系的统一要求，具体组织落实。

审计、监察部门则行使监督职能，负责对ERM体系运行状况实施测试监督。

5 人力资源政策与措施
建立完善的公司各级领导人员和各级各类人才选拔任用、管理考核和激励监督等方面的政策。

通过对企业员工的培养，可以塑造一批既精通建筑企业业务流程，又懂得风险管理方法的全面人才，帮助企业提高竞争力。

(二)风险评估
风险评估是识别及分析影响经营目标实现的风险的过程，是风险管理的基础。

在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。

A公司通过风险识别并编制风险对照表(包括企业层面的风险和业务活动层面的风险)、风险评价、选择风险应对方案，完成对企业面临的所有风险的评估工作。

(三)控制活动
控制活动是确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。

企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定相关的规章制度、控制政策和控制措施。

《COSO-ERM框架》指出，每个企业都应建立适合自身的ERM制度。

ERM制度、流程和方法应在建筑企业高层领导确定风险管理目标、风险偏好和风险容忍度的前提下，由风险管理机构负责设计，由企业全体员工共同执行。

ERM制度应当是一份细化的、易于理解和便于执行的风险管理策略体系，并制作风险管理手册，这其中应该包括项目风险管理、企业级财务风险管理、市场风险管理、法律风险管理等内容。

需要强调的是，制度本身没有控制风险的能力，只有将其贯彻实施，才能发挥制度的作用。

A公司在描述业务流程并绘制流程图、对业务流程进行风险控制分析并编制风险控制文档(RCD)的基础上，落实关键风险控制点，使得。