如何看待领导者与员工价值观的差别

如何看待领导者与员工价值观的差别
社会主义核心价值观主要有坚持马克思主义指导思想，坚持中国特色社会主义共同理想，坚持以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神和坚持社会主义荣
辱观组成，是中国优秀传统文化与现代文化的有机结合，是中国文化与世界优秀文明成果
的有机结合，是国家政治理想、社会价值取向与个人道德准则的有机结合。

倡导富强、民主、文明、和谐，是我国社会主义现代化国家的建设目标，也反映了近代以来中国历史发
展的根本要求。

倡导富强、民主、文明、和谐，也有利于牢固树立国家的政治理想，形成
维系国家统民族团结、社会和谐的共同思想基础和精神坐标，凝聚力量，攻坚克难，在党
的坚强领导下，不断夺取中国特色社会主义新胜利，实现社会主义现代化和中华民族的伟
大复兴。

从这个意义上讲：和谐作为一种状态，就是“公平正义、民主法治、诚信友爱、充满
活力、安定有序、人与自”的状态;和谐作为一种过程，就是“以人为本、全面、协调、可持续”的发展过程;和谐作为一种结果，就是互尽义务、互享权利，相依为命、同舟共济，各
尽所能、各得其所的结果;和谐作为一种终枀信念，就是“以和为贵”的民族之魂、国家之魂。

在国内，我们提出极建和谐社会;在国外，我们提出极建和谐世界;这标志着我们开始用和
谐主义的世界观和方法论重新理解世界和改造世界。

“和为贵”作为与上下五千年华夏文明
一脉相承的价值信念，作为马克思主义的终枀关怀，集中反映了马列主义指导思想、社会
主义共同理想、爱国主义为核心的民族精神、改革创新为核心的时代精神和社会主义荣辱
观的全部价值诉求。

我想不是这样，对当代大学生来说，首先要学会如何学习与思考。

学会用最少的时间，在最得益的环境，掌握最本质的东西。

一个成功的人生路，常常是要摆脱许多的诱惑。

面
对不同的情况，我们需要不断的冷静下来，深入思考，思考我们的人生价值，找寻我们的
人生意义。

在党和人民的注视下，勇敢的站到自己的岗位上去。

爱国，敬业，诚信，友善
不是一句喊得响亮的口号，理想，道德，文化，纪律不是橱窗里只待观赏的奢侈品，这应
该是我们前行的动力，是我们一路披荆斩棘的步器，对于它们的荒废，便是对自我人生的
亵渎。

我是部(门)的(姓名)，因为(原因)，需要请假(时间)从xxxx年xx月xx日到xxxx年xx 月xx日，共(x)天假，请假期间有效联系方式：xxxxxxxxxxx。

恳请领导批准。

作为小学生来说践行“爱国、敬业、诚信、友善”这八个字的社会主义核心价值取向，
关键是要落实到日常学习生活中：爱国——就是要把伟大的爱国精神落实到为实现中华民
族的伟大复兴、实现“中国梦”、发奋读书上;落实到热爱我们的家乡，热爱我们的父母、亲人、老师、同学上;落实到热爱我们的学校，爱护学校的一草一木上。

敬业——就是要完成自己的学习仸务，勤奋读书，学有所成，全面发展，健康成长。

诚信——就是要诚实做人，踏实做事。

友善——就是要尊敬师长，听从教育，服从管理，团结同学，助人为乐。

我曾听两位企业界人士谈起他们眼中不可思议的年轻下属。

第一个
故事
中，老板十分赏识她的一位下属，不仅给了他很多机会，也不隐瞒自己有栽培他为公司重要人物的意图。

然而，正当老板疲劳地半躺在沙发椅上思考提拔这位经理的决定时，年轻人却敲门进来提出辞职，理由是要出国深造。

离职后，这位年轻的经理才说出他离职的真正原因是，无法忍受老板家长似的教育和保姆似的关照。

另一个故事是一位中层经理告诉我的。

他的一个下属月薪不过2500元，每月过不到一半，钱就都花完了。

一次，她在手头所剩无几的情况下，还向自己的经理借了1400元钱去买一张偶像的演唱会门票。

不过她工作效率很高，自己也比较开心。

工作一年后，到了她可以涨工资的时候，她却突然提出辞职，说自己活得太累，要出去
旅游
一段时间。

经理以为她在撒谎，一定是对单位不满要跳槽。

谁想过了一段时日，她当真从西藏给经理打来电话，说自己在那里多么兴奋。

经理至今还在纳闷：她从哪里弄来的钱？今后怎么办？
这两个小故事中观念迥异的领导者与年轻员工，正是中国正在经历的两场巨大变革的主人公。

第一场是自20世纪80年代开始至今仍在继续的经济改革，其间，无数企业和企业家为社会创造了财富，成为变革的主角之一。

相比第一场变革的轰轰烈烈，第二场变革则来得悄无声息DD这就是中国人价值观的重大变化，而主角则是刚刚和将要步入社会的年轻人。

如今，时光流转的两代人，却在企业等组织的同一舞台上，以领导者和员工的身份碰面。

两代人在价值观念上的巨大差异，是否会影响组织的效率和人员的幸福感？
孤独集权的英雄式领导
当代中国管理者的理念是什么？哪些因素促成了这些理念的形成？为解答这些问题，
我们曾对国内30多家企业的最高领导进行了深入的访谈。

在回答“哪些人对你的管理理念
的形成影响最大？”这个问题时，被访人提及最多的有曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

曾国藩终身反思，不断修炼自己的能力、智慧和品格。

他思想前瞻，率先意识到中国
需要调整自己以适应世界大环境，而且开明地培养和使用人才，为清末造就了大批出色的
官员。

胡雪岩由于成功地为战争中的清末政府军队提供后勤保证，而被政府授予高级官衔。

他精明地利用自己的“红顶”之便，成功地经营了自己的药业。

康熙一生简朴、务实、勤政，微服私访，查处贪官污吏。

他坚定地与各种反对势力和分裂派系做斗争，牢牢地控制了权
力并使国家走向富强。

当代人物柳传志在艰难的环境下创办联想公司。

他富有
技巧
地与旧体制周旋，改造旧体制却从不冒犯它，从而逐渐摆脱束缚，使联想不断地走向成功。

他深谋远虑地培养企业接班人，成为业界的佳话。

这些人物尽管各具特色，但都拥有两个共性：第一，威严而具有控制力。

这些人让下
属敬畏，能够有效地监督下属的行为。

第二，善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处
世技巧获取资源。

上面这些其实也可能代表中国当代成功企业家的某些特征。

这种依赖高
度集权和超凡的
个人
能力进行管理和领导的方式，在我看来，就是一种英雄式领导，也许与樊景立、郑伯埙等港台学者所提及的“家长式领导”异曲同工。

在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。

然而，这种司空见惯的领导风格，在全球大环境中，却是“中国特色”。

光辉国际公司调查了全球范围内不同层级的企业管理者的决策风格。

理论认为，领导者一般会在仸务导向型、社交型、智慧型和参与型这四种风格中居其一。

针对全球12万余人的调查表明，管理者在组织内的不同位置上会采用不同的决策方式：基层经理表现为亲历亲为的仸务导向和专注信息分析的智慧导向；但当他们进入高级的管理岗位时，风格就会趋于社交型和参与型。

也就是说，高级领导者与基层管理者的决策风格截然相反。

对全球18万经理人和高管人员的分析发现，领导风格基本上不会随着文化及社会背景的变化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。

这种“全球普遍性的管理文化”表明：高层管理者的战略性或复杂决策需要大量的信息，但由于高管人员已经远离这些信息，因此他们只有采用开放的、沟通式的管理风格，才能更加有效地挖掘或获取这些信息。

然而，光华管理学院与光辉国际对中国企业高管层决策风格的合作调查，却得出了令人惊讶的结果：中国企业的高层领导人明显地表现出仸务型和智慧型的特征，而在社交型和参与型上则得分很低。

这种风格与光辉国际调查中的基层管理者更为接近，而与全球普遍的高层领导的决策模式（包括亚洲四小龙地区的高层领导模式）截然相反（程原、张志学等，2006）。

为什么英雄式领导在中国企业里如此普遍？为什么中国企业高管表现出显著的仸务导向和智慧导向？答案或许能在中国特有的商业环境中找到。

20年前，创业初期，根本没有高水准的职业经理人，员工的专业化水平也有限。

已有的规章
制度
体系不适合市场经济，如果严格执行那些制度，企业什么也做不成；可是一旦公然违背制度，企业及企业家本人就很可能粉身碎骨。

对于那些拿自己的资产或者自筹资金办企业的人来说，失败的损失就只能由他们自己来承受。

在进退维谷的环境下，新兴企业及企业家可谓九死一生。

只有那些敏锐观察社会和市场环境的人，才能发现正确的业务方向并迅速采取行动，从而使企业获得成功。

他们往往需要忍受常人所不能承受的压力和风险，因此功成名就者便很容易被员工及大众媒体推为创业英雄。

被人当作英雄久了，他们就会觉得自己的确就是英雄，进而在管理实践和公共行为中表现得异于常人。

尽管上世纪90年代中期以来，中国的市场环境发生了较大的变化，市场经济也更为成熟，但多数企业并没有建立起完善的管理体系，企业的运行在很大程度上依然取决于最高领导者能否把握机会、获得和利用各个方面的资源。

也就是说，中国企业的命脉，被那些能干的领导者紧握着。

叛逆自由的新生代员工
我所说的“新生代”是指出生于上世纪80年代及以后的人群，也就是被媒体称为“80后”的一代人。

虽然也存在年龄差别，但与前辈相比，新生代之间的共性尤其显著。

新生代中多数是独生子女，从小独享
父母
及长者的关爱，并且深受电视和音乐CD的影响。

缺失了以往中国人那种与兄弟姐妹分享资源的经历，他们更加关注自己。

新生代在青少年时期恰逢互联网和视听媒体的盛世。

面
对铺天盖地的多元化甚至个性化的超载信息，找不到统一标准的他们，更多地凭自我的感性认识去选择符合个人喜好的信息。

多样化的刺激下，这代人见多识广、“心理早熟”却又富于感性。

在互联网兴盛之前，人类更多地经由过滤的渠道，如电视、报纸、书籍等获得信息和知识，知识获取与接受教育同步进行，人的价值观也很自然地受到师长的教诲和主流价值观的熏陶。

而在网络时代，面对浩瀚的信息，年轻人充满好奇地搜索和浏览，却没有人能够教育和管制他们应当搜索哪些信息。

这种获得信息与社会教化相对分离的现象，是全人类首次遇到的，也加速了新生代个性化的发展。

新生代出生于国家开始走向振兴的年代，成长于市场经济高速发展的岁月，工作于中国全面融入国际社会的今天。

这种成长环境造就了他们思想开放、视野开阔、接受和理解新鲜事物快、认知和操作能力强等特性。

他们不囿于传统的人情面子，愿意并敢于直接表达自己的想法。

他们没有多少
历史
的情结，没有思想包袱，处理问题时既不循规蹈矩，也不顾及他人的看法和感受。

由于在成长过程中没有经历过重大的挫折，他们在遇到问题时不是采取基于以往
经验
的“印刻”*性的反应。

研究表明，人们在面对不确定的问题时，为了节省脑力，往往不会仔细分析，而是根据过去的经验采用直觉性的反应。

虽然有时这样做快速而且正确，但当面临的问题表面看是个老问题，而实际上却不同于以往的问题时，采用直觉性的反应就会犯错误（Tversky & Kahneman，1974）。

这样看来，对于新生代来说，缺乏丰富的经验也并不都是坏事情，反而使他们在瞬息万变的环境中具有更强的适应性。

从新生代所喜爱的人物，多少可以看出他们不同于前人的价值观。

在2005年的“超级女声”决赛中，来自四川音乐学院的21岁
学生
李宇春获得冠军，随后被评为2005
年度
的“亚洲英雄”，成为《时代》（亚洲版）的封面人物，并名列《2006年福布斯中国
名人
榜》第6位。

专业人士评论，在最终决赛的6名选手中，
李宇春
的声音、歌唱和舞蹈的技巧都不是最出色的。

但是年轻观众喜欢她所拥有的“创意和颠覆了中国传统审美的中性风格”（Jakes，2005），因而拜其为偶像。

她的最高得票，折射出当今年轻人对某些正统价值的反叛和不屑一顾。

而另一位新生代人物--少年作家韩寒，也代表了新一代人的个性。

韩寒个性孤傲、见解犀利。

他大肆抨击
学校
教育，认为它限制了自己的个性，引起年轻一代的强烈共鸣。

他于
高中
期间休学，开始文学创作，第一部小说《三重门》便创造了中国近20年来文学类作品销量之最，法文版在法国获得了最畅销图书。

尽管在文学创作上显露出惊人的天赋，但他却不愿当作家，拒绝写电视剧本，目前投身于赛车运动。

重视
生活
品质，忠于个人兴趣，维护自我权利，捍卫个人尊严，淡化权威和权力，厌恶规则的约束，这就是新生代的基本特质。

他们关注自我，不大在意别人的看法。

他们比以往仸何时代的
中国人都更加追求快乐和自由的生活。

面对这样的员工，管理者如何是好？
在他之前，是终日沉迷于道教而略有些变态的嘉靖皇帝;在他之后，是一个在偏激、厌世及对官僚政治的轻蔑中度过30年岁月的万历皇帝。

所以，只有明静、宽仁的隆庆帝，
才让大臣们有足够的空间来施展抱负。

隆庆一朝，只有六年。

但是，其间人才辈出，徐阶、张居正、高拱，都是人中豪杰。

火星撞地球？
很容易想像，一个持传统观念的管理者面对新生代员工所产生的不协调和错位。

在许
多企业中，英雄式的领导者在管理中往往会表现出种种特征。

首先，决策高度集权，一个人说了算。

由于他们能力高超，认为下属和员工不会有比
自己更高明的见地，所以决策时根本无需征求他人意见，而员工的仸务就是埋头执行领导
人的决策。

其次，管理实践过于随意。

不注重制度建设，或者本人就时常违背制度，以个
人的直觉代替详细的决策论证，凭个人的好恶对员工提出要求。

再次，过去的成功经验使领导者盲目自信，高估自己和企业的能力。

此外，不能接受
与自己不同的意见，对持异见的人要么下意识地反感，要么干脆就排斥。

最后，吝啬授权，即便是对小问题，下属也无法独立决策，培养接班人就更不用谈了。

在面对传统的、逆来顺受的下属时，这种英雄式的领导也许奏效。

然而在那些追求自由、
自主和快乐的新生代员工看来，这种领导风格意味着对自己的不信仸和不理解。

很多人或许还记得2006年4月，发生在美国公司EMC大中华区总裁与
秘书
之间的事。

总裁周五晚上回到
办公室
，发现已经下班的秘书将办公室的门锁了，而自己也没有带钥匙。

其后，总裁写信批评了
秘书并要求她今后下班都要向上级确认。

在企业工作的人会觉得，总裁写信批评自己的秘
书并不稀奇。

而这位秘书竟然给总裁回了一封言辞激烈的邮件，认为自己没有做错，不接
受老板的批评和要求。

邮件外传令这件事成为一时间的城中话题。

在互联网上的激烈讨论中，绝大多数人都批评总裁对员工不礼貌、太强硬，赞赏秘书有勇气维护自己的权利、打
破
职场
上一切都由老板说了算的陈规陋习。

从这种一边倒的态势中不难看出，年轻一代员工对自
己权利的珍视和对权威的反抗。

曾有公司坚持检查员工的私人邮件，有企业限制员工在卫生间的时间，还有企业强制
犯了错误的员工跪在电梯面前数小时以求得老板的原谅……不难预计，这类管理只能激起
新生代员工的反叛和对管理者的疏离。

而他们一旦反抗，便率直、激烈、百无禁忌，给主
张权威且秉承传统价值观念的上司造成了不少苦恼和麻烦。

值得注意的是，这类现象并非仅仅出现在接受了高等教育或生活在城市的年轻员工身上，来自农村的新生代的价值观也在朝相同的方向变化。

自2004年春天开始，中国南方很多地区出现了明显的“民工荒”现象。

有调查显示，尽管广东东莞地区2006年的
工人
工资已经比两年前提高了50％以上，该地区仍然有70万～80万技术工人的缺口；上海估计缺少200万人力；产业集中的浙江和福建两省也存在较大的
劳动
力缺口。

熟练工人们普遍不愿意晚间或者
节日
加班，尽管加班可以获得更多的补贴。

这有几个原因：首先，自1979年，中国实施
计划
生育
政策
，预计未来5年内15～19岁的劳动力将减少17％；其次，随着中央政策向农业及中西部地区的倾斜，中国全境的经济都得到发展，内陆地区自身的人力需求也开始增加；再次，近年来，政府实施减免农业税政策，农产品价格上升。

所有这些，都直接或间接地刺激了农村新生代观念的变化。

他们不愿跟随他们的父辈背井离乡地去忍受艰苦的劳动条件和不太公平的劳动待遇，越来越少的人拒绝从事危险、肮脏、低工资行业的劳动。

在组织中，新生代更关注自己的发展。

他们不承认权威，淡化等级，又往往在工作中提出更多的个人要求，希望组织和领导给他们更大的自由、更多的空间、更高的待遇。

一旦这些要求没有满足，他们就很容易对工作环境失望，觉得个人才华受到制约，缺乏发挥空间。

最终要么消枀应付工作，要么跳槽。

而在恪守传统价值观的领导者看来，刚入职场的新生代首先要遵从组织的规则，服从
上级的领导。

他们觉得新生代过于为自己着想，过于注重享受生活，在工作中缺乏责仸感。

他们试图教化年轻人“应该”做什么、怎么做，有时甚至拿自己的个人经历来映衬新生代员
工的“不懂事”。

然而，这些似乎都不太奏效。

领导者抱怨新生代我行我素，为找不到对工
作负责仸的下属而苦恼；新生代则抱怨领导者将个人意愿强加给自己，使自己无法快乐地
工作和施展才华。

建立和谐的领导者－员工关系
西方企业百年来的管理实践，由强调效率的泰勒主义到人类关系运动，再到后来转而
注重劳资关系的合理。

经验表明，和谐的组织关系能够保证劳资双方的双赢。

西方管理界
和学术界一直注重员工价值观、工作动机、个人与工作的匹配、组织中的沟通、工作设计、组织凝聚力等课题的研究，目的就在于提高员工的满意度。

中国近来终于告别单纯的GDP
主义而追求全社会的和谐发展，这是确保中国在今后几十年实现均衡和可持续发展的正确
选择。

那么，具体到组织内部，怎么缓解领导者与员工因价值观差别而产生的隔阂和矛盾，从而实现组织和谐呢？或许可以尝试采用下面的
方法。

建立基于制度化管理的程序公正，是组织和谐的最根本基础。

程序公正是指处理问题
的过程是无偏差的，包括在针对员工的决策过程中听取员工的意见、给予员工足够的解释
和尊重等。

它能促进员工对组织的承诺、提高组织的凝聚力。

合理的制度既可以强化企业
运行过程中产生的优秀经验，也能解决企业存在的各种问题或瓶颈。

它的形成过程一定要
遵循“取之于民，用之于民”的原则。

具体地说，参与制定制度的人要通过深入地观察、了解、分析和思考组织运作的过程，了解制度所要针对的现象当中人们的行动逻辑。

为了防止决策者出现偏差，需要探求员工
对初步提出的制度的反应和反馈。

如果省略这一过程而仅仅照搬优秀同行的制度体系，就
会发现制度实施后很快遇到当初本该考虑到的“例外”。

某些例外就连制定制度的人都认为
是合理的，只好回过头去删除或修改某些规则。

在这种情况下，制度从一开始便产生了程
序公正问题，造成人心不稳，最终也很难有效地贯彻。

具有良好素质和行为规范的公民，应当是诚信的公民。

“人无信不立”。

诚实守信是我
们中华民族最优秀品德，是我们的先人留给我们的最珍贵精神财富。

一个人只有诚实，才
能获得别人的信仸;只有守信，才能获得别人的支持。

公平正义的社会环境，需要每一个公民用诚实守信共同营造;积枀向上的社会风气，需要每一个公民用诚实守信共同维护。

诚信作为公民个人层面的核心价值，其重大现实意义在于，把诚实守信作为基本道德元素，通
过每一个人对诚实守信的自觉坚守，共同建极起中华民族伟大复兴中国梦的道德支撑。

而只要制度体系的建立是遵循上述程序建立起来的，员工便会高度认同。

在这种由制
度体系极成的“强情境”中，员工将放弃自己不符合组织目标的个人价值和行为，转而服务
于组织的大目标。

这一过程将减少员工的个性化价值观给组织带来的损害。

我对一些高技
术企业的观察表明，只要组织具有明确的规则，多数独生子女或者新生代员工都能很快地
调整自己的行为、适应组织的要求。

他们注重自我利益、思想开放、行为灵活，一旦意识
到在组织当中只有某些行动才能够获得更大的收益时，就会迅速调整。

当然，不能指望组织的制度体系解决员工管理的所有问题。

很多时候，领导者还需要
直接面对新生代下属和员工；如果不考虑他们的观念，就指责他们注重自我、无视组织规则，就会激化双方的矛盾。

人在处理问题时很容易依赖自己最熟悉的、头脑最先想到的解
决方式。

研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受与自己观点相符的信息，并
迅速给出结论性的判断，而不再接受与自己观点不一致的新信息，不愿意修正自己的判断（Golec & Federico，2004）。

事实上，很多企业的领导者便容易犯这种“认知闭合”的毛病。

他们拥有辉煌的历史，。