流程 以业务流程为框架的企业组织设计(实战干货,不再困惑)
企业组织的流程设计
企业组织的流程设计一、引言企业组织的流程设计是为了提高工作效率、优化资源配置、降低成本、提升竞争力而进行的重要工作。
本文将详细介绍企业组织的流程设计的目的、步骤、方法以及实施过程中需要注意的事项。
二、目的企业组织的流程设计的主要目的是优化组织结构，明确各部门和岗位之间的职责和权限，确保工作流程的顺畅和高效。
通过合理的流程设计，可以减少重复劳动、避免信息传递的失误、提高工作质量和效率。
三、步骤1. 确定流程设计的范围：首先需要明确流程设计的范围，即确定需要进行流程设计的具体部门或业务流程。
2. 收集信息：收集与流程设计相关的信息，包括当前的组织结构、工作流程、人员配置等。
可以通过调研、访谈、观察等方式获取必要的信息。
3. 分析和评估：对收集到的信息进行分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的方向和目标。
4. 设计流程图：根据分析和评估的结果，设计出新的流程图。
流程图应包括各个环节的具体步骤、参与者、所需资源以及时间要求等信息。
5. 制定流程文件：根据设计的流程图，制定相应的流程文件，包括工作指南、操作手册、流程说明等。
流程文件应具体明确每个环节的工作内容、工作方式、工作标准等。
6. 审核和修改：将设计的流程文件提交给相关部门或人员进行审核，根据反馈意见进行修改和完善。
7. 实施和培训：在流程设计完成后，需要进行实施和培训工作。
相关人员应接受培训，了解新的流程要求和工作方式，并逐步适应和运用。
8. 监控和改进：流程设计的工作并不是一次性的，需要不断进行监控和改进。
通过定期的评估和反馈，及时发现问题并进行调整和改进。
四、方法1. 流程重组法：通过对现有流程的分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，并进行重组和优化。
2. 流程精简法：通过去除冗余环节、简化操作步骤等方式，减少流程的复杂性和耗时。
3. 流程自动化法：借助信息技术手段，将繁琐的人工操作转化为自动化的流程，提高工作效率和准确性。
4. 流程标准化法：制定统一的工作标准和规范，确保各个环节的一致性和高效性。
如何建立高效的组织架构和工作流程
如何建立高效的组织架构和工作流程在当今竞争激烈的商业环境中，一个高效的组织架构和工作流程对于企业的成功至关重要。
它可以确保任务的高质量完成，提高员工的工作效率，增强企业的竞争力。
本文将介绍如何建立一个高效的组织架构和工作流程，以期帮助企业实现良好的管理和高效的运营。
一、明确组织的目标和战略方向建立高效的组织架构和工作流程的第一步是明确组织的目标和战略方向。
企业应该清楚地定义自己的使命和愿景，并制定明确的目标和战略，以指导组织的发展和运作。
只有明确了组织的目标和战略，才能有针对性地建立适合的组织架构和工作流程。
二、设计合理的组织结构组织架构是组织内部各个部门和岗位之间关系的结构体系。
一个合理的组织架构可以有效地协调各个部门和岗位的工作，促进信息的流动和沟通。
在设计组织架构时，应考虑以下几个因素：1. 分工与协作：明确各个部门和岗位的职责和权限，确保资源的合理配置，同时保证各部门之间的协作与配合。
2. 层级关系：确定各个部门和岗位的层级关系，使决策和信息的传递更加高效。
3. 灵活性与适应性：组织架构应具备一定的灵活性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展。
三、优化工作流程工作流程是指完成一个任务所需要经过的一系列活动和步骤。
优化工作流程可以提高工作效率和质量，减少资源浪费和错误发生。
以下是一些优化工作流程的建议：1. 流程分析：对现有的工作流程进行全面的分析，找出其中的瓶颈和问题，确定改进的方向和目标。
2. 简化流程：去除繁琐、重复或无效的步骤，简化流程，减少不必要的工作量和时间成本。
3. 自动化和科技支持：利用现代科技手段，如软件系统和自动化设备，来支持和加速工作流程，提高工作效率。
4. 培训和教育：提供员工必要的培训和教育，使员工理解和掌握规范化的工作流程，提高工作质量和效率。
四、建立有效的沟通和协作机制有效的沟通和协作是高效组织架构和工作流程的重要保证。
以下是一些建立有效沟通和协作机制的建议：1. 制定明确的沟通渠道：建立各级领导和员工之间的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
业务流程架构法
业务流程架构法业务流程架构法（Business Process Architecture）是指通过对企业业务流程进行建模、设计和优化，以实现业务目标的一个方法论和技术体系。
它是企业管理领域中的一种重要方法，用于帮助企业管理者了解和优化企业的业务流程，提高组织的运营效率和业务绩效。
在本文中，将探讨业务流程架构法的基本概念、应用场景、方法和工具等内容，并对其在企业管理实践中的意义和作用进行分析。
一、业务流程架构法的基本概念1.1 业务流程架构业务流程架构是指对企业的业务流程进行全面的描述、分析和设计，以实现对企业业务运作的理解和规划。
它包括了企业的各个业务流程之间的关联和互动，以及业务流程中的各项活动、职能和资源等的组织结构和工作流程。
1.2 业务流程架构法业务流程架构法是指采用系统化的方法对企业的业务流程进行建模、分析和优化的过程。
它通过对业务流程的描述、模型化和评估，帮助企业管理者全面了解企业的业务流程，找出其中的问题和瓶颈，并进行改进和优化，以提高企业的运营效率、降低成本和提升客户满意度。
1.3 业务流程架构法的要素业务流程架构法包括了以下几个重要的要素：（1）业务流程建模：对企业的业务流程进行详细的描述和模型化，以形成清晰的业务流程图和相关文档。
（2）业务流程分析：对业务流程进行定量和定性的分析，找出其中的问题和瓶颈，确定改进和优化的重点和方式。
（3）业务流程设计：根据业务流程的分析结果，进行业务流程的重新设计和优化，以提高其效率和质量。
（4）业务流程管理：建立与业务流程相关的管理机制和方法，以保证业务流程的持续改进和优化。
二、业务流程架构法的应用场景2.1 企业战略规划在企业的战略规划过程中，业务流程架构法可以帮助企业管理者清晰地了解企业的核心业务流程和关键的业务活动，从而确定企业的战略重点和发展方向。
2.2 业务流程优化对于已经运作的业务流程，业务流程架构法可以帮助企业发现其中的问题和瓶颈，并进行改进和优化，以提高企业的运营效率和降低成本。
企业业务运作流程图及说明书
企业业务运作流程图及说明书The document was prepared on January 2, 2021企业业务运作流程图及说明书目录封面........................................................ 错误!未定义书签。
目录........................................................ 错误!未定义书签。
前言...................................................... 错误!未定义书签。
企业业务运作流程重组的概念 .................................. 错误!未定义书签。
一．基本概念：.............................................. 错误!未定义书签。
二．企业业务运作流程重组的原则.............................. 错误!未定义书签。
三．企业业务运作流程重组后的变革............................ 错误!未定义书签。
刘服公司业务运作流程重组方案................................. 错误!未定义书签。
一、刘服现有业务运作流程描述................................ 错误!未定义书签。
二、重组后的刘服业务运作流程描述............................ 错误!未定义书签。
结束语...................................................... 错误!未定义书签。
前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型.我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争,简称3C因素：顾客Customer：随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场.因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿.有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间.变革Change：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐.而科技的进步,必然带来生产管理工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去生存的基础和发展的源动力.竞争Competition：市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代,企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构.鉴此,本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功.但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素.为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始.企业业务运作流程重组的概念一．基本概念：企业业务流程重组Business Process Reengineering,简称BPR是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高.二．企业业务运作流程重组的原则：彻底性的重新设计业务流程,要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计.彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：横向动态集成,实行团队作业方式；纵向压缩组织,使组织扁平化；权力下放,授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作.在重组时本着以下两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承,在减少不必要的重复劳动的同时,也降低了人为造成的出错机率,既提高了业务工作的质量,又提高了运作效率.钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性,将企业管理工作置于营运过程中,对可能发生的弊端控制在产生结果的事先,从而有助于实现零缺点管理.三．企业业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样,本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革.工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下,工作指令和成果是被单线纵向传递的,而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配.当企业更新管理技术、导入信息管理工具后,信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力,企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化,各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享.信息传递的时效性不同：在手工管理模式下,工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的,由于客观存在的地域差以及其他诸多原因,使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差.在信息管理模式下,指令传递渠道发生了本质性的变化,指令的下达与接收可以在一瞬间完成,信息的时效性大大增强.动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体,它能够客观地记录业务过程中的必要信息,但是却无法对业务运作施以任何控制力.而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测如在制作销售单据前,系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测,以确保该单证可被正常执行.责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入,各种手工单证变为了电子表格,各式各样的数字变成了有一定之规的信息,机制确认取代了原始意义上的手工签字.业务流程重组后所带来的变革,将从根本上提高企业的管理能力.刘服公司业务运作流程重组方案本公司公司根据“面对现实,争取未来”的方针以及前述的原则,对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案.为使重组方案易于理解和操作,特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述：二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号说明技术部外贸业务部外贸业务部外贸业务部外贸业务部各相关部门外贸业务部外贸业务部流程说明：1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求,输入询价单.新客户应建立客户档案.2、如果没有样衣制作要求,则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率,并输入面辅料料率表.同时,在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量,作为计算加工成本的依据,最后报技术部经理审批.如果要求制作样衣,则进入样衣管理流程.同时,制作面辅料料率表,确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量,报技术部经理审批.3、外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询,或向合格分供方发出面辅料询价单,分供方根据面辅料询价单进行报价,由外贸业务部根据报价结果,对合格分供方进行筛选和确认,选定合格分供方.4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询,并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率,计算出采购成本.根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量,计算出单件加工成本.然后进行每款成衣的生产成本预算,系统自动计算出每款成衣的生产成本.同时输入各项面辅料的来源进口/国内采购、进口/国内来料.5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询,在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价,以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本,系统自动计算出每项成品的报价单价和明细,并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率.6、系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单内部.外贸业务部将报价单内部送本部门经理审核.如果不同意,则继续修改报价单内部或组成报价的内容,直至审核通过.然后,制作出口销售业务评审表,由相关部门生产管理中心、外贸业务部、采购部等综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素.7、根据评审通过的出口销售业务评审表,系统将自动生成正式报价单英文.由外贸业务部以书面方式答复客户,作为报价记录.如果客户接受报价单,系统可直接生成出口销售合同.外贸业务部组织签订出口销售合同.如果客户对报价单不接受,外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后,对修改后的内容重新组织评审,直至客户接受报价为止.8、对于评审未通过的出口销售业务评审表,有两种处理方法：如果无法满足客户要求决定终止对客户报价,外贸业务部负责以书面方式通知客户.如果决定继续修改报价单内部,外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审,直至评审通过为止或决定终止对客户报价.9、系统可自动生成出口销售合同汇总.如果出口销售合同需要变更,需制作出口销售合同变更/终止通知单中英文,经审批同意后生效,并通知相关部门.10、国内销售合同的处理方法同出口销售合同,合同文本可为中文或英文.说明：1、出口销售合同、进口采购合同、国内采购合同和服装加工合同的变更和终止都有……合同变更/终止通知单,其余部分单证的变更有……变更通知单.2、所有的变更都要制作……合同变更/终止通知单或……变更通知单,经相应的审批同意后,再自动修改直接取用的数据,并作变更提示.否则,只作变更提示,由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据.外贸业务部外贸业务部外贸业务部采购部外贸业务部流程说明：1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入成品数量搭配表；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入面辅料颜色搭配表.同时根据进口/国内采购,或进口/国内来料,系统自动分别从面辅料料率表中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率,系统自动生成面辅料用量情况汇总.2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总,对面辅料库存进行查询,确定采购或来料明细：如果进行国内或进口来料加工,外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的来料库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内来料应收数量进行修改,并生成进口来料应收明细和国内来料应收明细,直接进入面辅料收货管理流程.如果由公司提供面辅料,外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内采购数量进行修改,并生成进口采购计划表和国内采购计划表.3、根据进口采购计划表和国内采购计划表,系统自动生成采购资金使用计划汇总.4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格,采购数量等明细信息由进口采购计划表和国内采购计划表直接带入,分别制作进口采购合同和国内采购合同,部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订进口采购合同和国内采购合同.5、如果进口采购采用信用证方式支付,外贸业务部根据进口采购合同制作进口信用证开证申请书,经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续.6、进入面辅料收货管理流程.三、合格分供方评定流程外贸业务部计划部质量管理部质量管理部质量管理部流程说明：1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入面辅料分供方档案.2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入成品分供方档案.3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供面辅料分供方档案和成品分供方档案,并填写合格分供方评定审批表,以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续.4、质量管理部根据面辅料分供方档案、成品分供方档案、分供方提供产品质量跟踪记录和合格分供方评定审批表,组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批,确定合格分供方或非合格分供方,并将其列入合格分供方名单、非合格分供方名单和取消分供方名单取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏.5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题,系统自动根据成品检验报告或面辅料检验报告中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定,该分供方的资格处于锁定状态.等待质量问题处理完毕后,对该分供方进行重新评审并解锁.判定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定.四、面辅料收货管理流程外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部/会计部会计部外贸业务部/采购部流程说明：1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源,决定对面辅料是否备案：如果是国内提供包括国内采购和国内来料面辅料,外贸业务部和采购部收到客户或其指定分供方和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后,调用国内采购合同或国内来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其作收货准备.2、如果面辅料的来源是进口包括进口采购和进口来料,则根据进口面辅料不同的提供方式进行备案工作：如果是进口采购,系统将直接调用进口采购合同的面辅料数据,并允许进行修改.确认后生成进口料件备案清单；如果是进口来料,系统自动提供进口来料应收明细,外贸业务部根据进口来料发票的实际情况对自动提供的进口料件备案清单进行修改和确认.3、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据,到当地外经贸委进行备案.4、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据包括外经贸委批件到海关进行备案.对海关备案的费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录.外贸业务部根据收到客户的发运通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后,结合提货资料准备情况,调用进口采购合同或进口来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作进口货物到港通知单.系统根据进口货物到港通知单自动生成进口货物到港情况汇总.6、外贸业务部根据海关备案资料、进口发票和进口报关单等单据,委托报关公司办理进口报关和其它进口手续.系统根据进口报关资料,自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量.同时,外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部,由会计部进行分摊和登录,并自动生成进出口费用汇总表.7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后,对银行议付单证或进口发票进行审核承兑后,通知会计部办理支付手续,生成财务应付帐款.完成进口支付后,外贸业务部办理进口付汇核销手续.对进口银行费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间,调用进口货物到港通知单,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其做收货准备.9、如果因面辅料不合格而发生补料降级使用后或换货,外贸业务部或采购部可根据补料单或退料单制作货物到厂通知单.如果因面辅料不合格而发生退货后代用,外贸业务部或采购部根据面辅料代用审批单直接制作采购合同,凭采购合同制作货物到厂通知单.10、转入面辅料库存管理系统.计划部计划部仓库采购部仓库采购部会计部流程说明：1、面辅料到货后,国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单,进口采购、进口来料和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单.2、仓库根据货物到厂通知单, 对面辅料进行暂收,制作面辅料暂收单,内容包括包装数量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等.3、计划部根据仓库的面辅料暂收单和公司相关文件,确定是否检验,并制作面辅料检验通知单传递给质量管理部.暂收后的面辅料,仓库对无须检验的面辅料进行点数,并制作面辅料点收单.发现面辅料在途丢失、损坏、不符等情况,应在面辅料点收单备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况,立即上报计划部.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.4、对需检验的产品,根据计划部制作的面辅料检验通知单,自动生成面辅料检验计划.计划部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：对于紧急放行的面辅料,计划部制作面辅料紧急放行审批单报生产管理中心经理审批通过,并通知仓库进行点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单.对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证,质量管理部出具面辅料检验报告.对需外部检验的面辅料,在系统中进行外部检验结果和费用登录.5、对于检验合格的面辅料,由仓库点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单. 外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.6、对于不合格的面辅料和其它情况如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况,由外贸业务部制作不合格面辅料处置审批单,确定是否退料.对于不退料的不合格面辅料,外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理,并制作面辅料降级使用审批单.经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码,制作面辅料点收单.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.如为不减裁而需补货,由业务部或采购部制作补料单,则凭此单重新进入面辅料收货管理流程.7、对于需作退料处理的不合格面辅料,由外贸业务部制作退料单,进行退料,通知仓库作退料确认.销售、采购合同变更、终止也会产生退料.如果采用换货,则重新进入面辅料收货管理流程.如果采用面辅料代用,外贸业务部需制作面辅料代用审批单,经外贸业务部和技术部同意后才能作代用处理,并进入面辅料采购管理流程.8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用,并制作退货损失单交会计部扣减应付款项.9、会计部根据面辅料验收单进行财务应付处理.同时在系统中进行国内采购运费登录.10、面辅料库存管理流程结束后,转入生产计划管理流程.说明：1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方.退料可发生在面辅料入库前或面辅料入库验收后.2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后,要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、规格、颜色等一致的合格面辅料.原采购合同有效.3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后,不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅料相同的面辅料.六、生产计划管理流程外贸业务部计划部计划部计划部技术部仓库流程说明：1.外贸业务部根据出口销售合同制作服装加工计划书内容包括最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等,并传递给计划部.2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等,并进行服装加工询价, 制作服装加工询价单.服装加工厂报价后,对服装加工厂的报价单进行筛选和确认,选定合适的加工厂.3.计划部确定加工厂后,将确定结果通知外贸业务部.在得到外贸业务部的确认后,生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订服装加工合同.4.服装加工合同签订后,由计划部根据服装加工合同制作生产进度表,并自动生成生产计划汇总.5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂.计划部根据服装加工合同和到料情况制作加工厂领料通知单,此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等.由仓库凭加工厂领料通知单进行面辅料出库确认.6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足,由加工厂提出要求后,如果仓库仍有剩余的面辅料,由计划部制作面辅料补供单,仓库根据面辅料补供单为工厂补发料.同时,如果由于加工厂原因补发料的,将面辅料补供单交会计部扣减应付款项.如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的,公司内部作其它相应处理.7.转入生产管理流程.。
业务流程架构法
业务流程架构法业务流程架构法是指在企业管理和运营过程中，通过对业务流程进行分析、设计、优化和管理，以提升组织的效率和效益。
它是一种管理方法论，旨在帮助企业建立清晰、规范、高效的业务流程，从而实现组织目标和战略。
在本文中，我将详细介绍业务流程架构法的重要性、原则、方法和实施步骤，以及如何应用它来优化企业的业务流程。
一、业务流程架构法的重要性1. 提高效率和效益：通过对业务流程的分析和设计，可以优化资源配置，提高工作效率，降低成本，从而提升组织的整体效益。
2. 优化服务质量：良好的业务流程架构可以使服务更加规范、标准化，提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
3. 降低风险：合理的业务流程架构可以减少出错的可能性，保障信息的准确性和安全性，降低组织的风险。
4. 提升组织竞争力：通过业务流程架构法，企业可以更加灵活地适应市场变化，提高反应速度和决策效率，增强竞争力。
二、业务流程架构法的原则1. 用户导向原则：业务流程的设计应以用户需求和体验为中心，确保用户能够流畅地完成业务流程。
2. 效率优化原则：优化业务流程，精简重复环节，提高工作效率，降低成本。
3. 信息透明原则：确保信息在业务流程中的畅通和可追溯，降低信息不对称的风险。
4. 灵活性原则：业务流程设计应具备一定的灵活性，能够适应不同的场景和需求变化。
5. 持续改进原则：业务流程架构并非一成不变的，应该持续改进，适应市场环境和组织需求的变化。
三、业务流程架构法的方法1. 业务流程分析：首先需要对现有的业务流程进行深入的分析，明确业务流程中的环节、操作和信息流动，找出其中存在的问题和瓶颈。
2. 业务流程设计：在分析的基础上，结合用户需求和组织目标，设计优化的业务流程图，确立各环节的职责和工作流程。
3. 业务流程优化：通过改善和精简业务流程环节，优化资源配置，提高工作效率和质量。
4. 业务流程管理：建立业务流程管理体系，监控和评估业务流程的执行情况，及时调整和改进业务流程。
组织架构组织架构设计流程与调整流程
组织架构组织架构设计流程与调整流程组织架构设计流程与调整流程一、组织架构设计流程组织架构是企业内部各部门、岗位和人员之间的关系和层级结构。
一个科学合理的组织架构可以匡助企业高效运作、优化资源配置、提高工作效率。
以下是组织架构设计的流程：1. 确定组织目标和战略：首先，企业需要明确自身的目标和战略，包括业务发展方向、市场定位等。
这些目标和战略将直接影响到组织架构的设计。
2. 分析业务需求：根据企业的业务需求，对各个业务领域进行分析，确定各个业务部门的职能和职责，以及各个岗位的要求。
3. 制定组织结构图：根据业务需求和岗位要求，设计组织结构图。
组织结构图应包括各个部门的名称、层级关系、职能和职责等信息。
同时，还应考虑到信息流和决策流的畅通性，确保各个部门之间的协作和沟通。
4. 制定岗位职责和权限：根据组织结构图，制定各个岗位的职责和权限。
明确各个岗位的工作内容、工作目标和工作流程，确保岗位之间的协调和配合。
5. 制定人员配备计划：根据岗位职责和权限，确定各个岗位的人员需求和人员配备计划。
考虑到员工的能力和经验，合理安排人员的配置，确保组织架构的有效运作。
6. 实施组织架构调整：根据组织架构设计的结果，进行组织架构调整。
这包括调整部门的设置、调整岗位职责和权限、调整人员的配置等。
在调整过程中，需要与相关部门和员工进行沟通和协调，确保调整的顺利进行。
7. 监控和评估：组织架构的调整并非一次性的，需要不断地进行监控和评估。
通过定期的组织绩效评估和员工反馈，了解组织架构的运作情况，及时发现问题并进行调整。
二、组织架构调整流程组织架构调整是指在组织运作过程中，根据业务发展和市场变化等因素，对组织架构进行调整和优化。
以下是组织架构调整的流程：1. 采集信息和数据：首先，采集有关组织运作的信息和数据，包括业务数据、市场数据、员工反馈等。
通过对这些信息和数据的分析，了解组织运作的现状和存在的问题。
2. 分析问题和需求：根据采集到的信息和数据，分析组织运作中存在的问题和需求。
流程 业务流程管理的方法与步骤(实战干货)
流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货）随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。
流程形同虚设。
2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
其代价就是拿着公司的资源在做游戏。
4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。
在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。
5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。
这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。
这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。
因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。
2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。
并进一步提出计划和实施改进措施。
企业组织架构和工作流程
企业组织架构和工作流程随着现代企业越来越复杂化，企业组织架构和工作流程也愈发复杂化，如何设计一套合理的组织架构和工作流程，成为企业经营管理的重要课题之一。
一、企业组织架构企业组织架构是指企业内部各个部门和职能之间相互联系的方式和方式结构。
一个适当的组织架构能够帮助企业实现高效的生产和管理，使得企业持续稳定地发展。
1、部门设置企业组织架构中最基本的单位是部门。
部门是企业中各项工作有机分工的基本单元。
企业的部门设置应该多元化，即应根据企业本身的特点和需要，设置各种不同类型的部门。
比如生产部门、市场营销部门、财务部门等等。
2、作业流程企业作业流程是企业内部各项工作按顺序先后进行的方式和规则。
作业流程决定了工作的效率和质量。
在制定作业流程时，应该考虑到流程的可行性和完整性，确保流程的每一个环节都能够被顺利地执行。
二、企业工作流程企业工作流程是将企业的业务活动以流程化的方式呈现，并使得这些业务活动按一定的规则顺序进行。
通过企业工作流程的规范化，能够使得企业的运作更加高效，也更加标准化。
1、业务流程企业的业务流程是企业内部各个部门之间处理业务的方式和流程。
例如：生产部门在接到订单后的原料出库、生产计划、生产制造、检验确认等。
这些步骤按照一定的顺序进行，形成了一个业务流程。
业务流程的规范化，有利于企业提高工作效率，避免重复工作，减少沟通成本。
2、信息流程与业务流程对应的是企业的信息流程。
信息流程是指企业内部信息的传递和处理路径。
例如生产部门产出的数据，可以及时通过信息流程传递到其他部门中。
信息流程的规范化，有利于提高企业的信息传输效率，避免信息滞留，避免信息断掉。
三、企业的组织架构和工作流程设计应该遵守的原则1、真实性原则企业的组织架构和工作流程设计应该考虑到企业实际的生产和经营需求，不能抄袭他人的经验，也不能单纯地按照模板进行设计。
2、灵活性原则随着市场环境的变化和业务的扩展，企业的组织架构和工作流程应该及时地进行改变，保持灵活性，以适应市场需求的变化。
流程与组织改善——业务拓展流程与组织结构设计
流程与组织改善——业务拓展流程与组织结构设计一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，业务拓展对于企业的发展至关重要。
为了有效地实现业务拓展目标，流程与组织的改善是必不可少的。
本文将详细介绍业务拓展流程与组织结构设计的标准格式，以帮助企业实现高效的业务拓展。
二、业务拓展流程设计1. 目标设定首先，为了确保业务拓展的顺利进行，需要明确目标。
目标可以包括市场份额的增加、新客户的开发以及销售额的提升等。
根据企业的实际情况和战略规划，制定具体的目标，并确保目标具有可衡量性和可实现性。
2. 市场调研在进行业务拓展之前，进行充分的市场调研是必要的。
通过市场调研，可以了解目标市场的需求、竞争对手的情况以及潜在客户的偏好等信息。
这些信息可以为业务拓展的决策提供依据。
3. 客户开发根据市场调研的结果，确定潜在客户，并制定客户开发计划。
客户开发计划应包括目标客户的分类、开发策略以及具体的行动计划。
通过有效的客户开发，可以增加客户数量和销售额。
4. 销售过程管理为了确保销售过程的高效进行，需要建立有效的销售过程管理体系。
销售过程管理包括销售机会的跟进、销售活动的协调以及销售数据的分析等。
通过销售过程管理，可以提高销售效率和销售质量。
5. 客户关系管理在业务拓展过程中，客户关系的维护和发展至关重要。
建立客户关系管理系统，包括客户信息的收集、客户需求的分析以及客户满意度的评估等。
通过有效的客户关系管理，可以提高客户忠诚度和客户口碑。
三、组织结构设计1. 组织结构分析在进行业务拓展之前，需要对现有的组织结构进行分析。
通过分析组织结构，可以确定是否需要进行调整和改进。
组织结构分析应包括职责划分、决策层次、沟通流程以及工作流程等方面。
2. 组织结构调整根据组织结构分析的结果，进行必要的组织结构调整。
组织结构调整可以包括部门合并、职责重划以及岗位设立等。
调整后的组织结构应能够更好地支持业务拓展的实施。
3. 人员配备与培训在进行组织结构调整之后，需要对人员进行配备和培训。
业务流程架构法
业务流程架构法业务流程架构法（Business Process Architecture，简称BPA）是一种系统化的方法，用于分析、设计、改进和实施企业的业务流程。
这种方法强调对流程的全面理解，以便更好地满足客户需求、降低成本。
本文将介绍业务流程架构法的基本概念、步骤和应用。
一、业务流程架构法的基本概念业务流程架构法是一种基于企业资源规划（ERP）系统的方法，用于分析和优化企业的业务流程。
这种方法的核心思想是将企业的各个部门、业务流程和任务进行整合，以便更好地满足客户需求、降低成本。
业务流程架构法可以帮助企业实现以下目标：1. 提高企业对业务流程的理解和掌握程度；2. 优化业务流程，降低成本；3. 实现业务流程的标准化和规范化；4. 为企业引入新的技术和系统提供支持。
二、业务流程架构法的步骤1. 确定目标：首先，企业需要明确业务流程架构法的目标。
这可能包括提高客户满意度、降低运营成本、提高产品质量等。
2. 收集信息：在开始分析业务流程之前，企业需要收集相关的信息。
这包括企业的组织结构、业务流程、任务和活动、人员、设备等。
3. 分析业务流程：企业需要对收集到的信息进行深入分析，以识别出影响目标和关键绩效指标（KPI）的业务流程。
这包括对现有流程的评估、改进建议和实施计划。
4. 设计业务流程架构：基于分析结果，企业需要设计一个业务流程架构，以支持企业的战略目标和业务需求。
这包括确定关键流程、分配责任和资源、制定标准和规范等。
5. 实施和监控：企业需要将设计好的业务流程架构付诸实施，并对其进行持续监控和调整，以确保其有效性和适应性。
三、业务流程架构法的应用1. 企业重组：在企业发展过程中，可能会遇到组织结构调整、业务扩张等问题。
这时，企业可以利用业务流程架构法对现有的业务流程进行梳理和优化，以支持企业的战略目标。
2. 引入新技术：随着科技的发展，企业可能会引入新的技术和系统，如人工智能、大数据等。
在这种情况下，企业可以利用业务流程架构法对现有的业务流程进行调整和优化，以适应新技术的发展。
企业组织的流程设计
企业组织的流程设计一、引言企业组织的流程设计是指根据企业的业务需求和目标，合理规划和设计企业内部各个环节的工作流程，以提高工作效率、降低成本、优化资源利用和提升绩效。
本文将详细介绍企业组织的流程设计的目的、原则、步骤和关键要素。
二、目的企业组织的流程设计的目的在于：1. 提高工作效率：通过合理规划流程，消除重复和冗余的工作环节，减少工作中的浪费，提高工作效率。
2. 降低成本：通过流程的标准化和自动化，减少人力资源的浪费和成本，降低企业运营成本。
3. 优化资源利用：通过流程的优化和改进，合理分配和利用企业的资源，提高资源利用效率。
4. 提升绩效：通过流程的设计和优化，明确工作目标和责任，提高员工的工作积极性和绩效水平。
三、原则企业组织的流程设计应遵循以下原则：1. 顾客导向：流程设计应以满足客户需求为中心，确保产品和服务的质量和效率。
2. 简化流程：流程设计应尽量简化流程环节，避免冗余和重复的工作，提高工作效率。
3. 标准化流程：流程设计应遵循标准化的原则，确保流程的一致性和可复制性。
4. 自动化流程：流程设计应借助信息技术手段，实现流程的自动化和数字化，提高工作效率和准确性。
5. 持续改进：流程设计应是一个持续改进的过程，不断优化和改进流程，适应企业发展和变化的需求。
四、步骤企业组织的流程设计一般包括以下步骤：1. 确定流程目标：明确流程的目标和期望结果，理解流程的价值和意义。
2. 分析现有流程：仔细分析和评估现有的流程，发现问题和瓶颈，确定改进的方向和重点。
3. 设计新流程：根据分析结果和改进方向，设计新的流程，包括流程图、工作说明书等。
4. 验证和测试：将设计的新流程进行验证和测试，确保流程的可行性和有效性。
5. 实施和培训：根据验证结果，进行流程的实施和培训，确保员工理解和掌握新流程。
6. 监控和改进：对新流程进行监控和评估，收集反馈意见，不断改进和优化流程。
五、关键要素企业组织的流程设计涉及到以下关键要素：1. 流程图：通过流程图的绘制，清晰地展现流程的各个环节和流程之间的关系，便于理解和分析。
企业组织的流程设计
企业组织的流程设计一、引言企业组织的流程设计是指根据企业的业务需求和目标，对企业内部各项工作流程进行规划和设计，以提高工作效率、优化资源利用和提升组织运作的效能。
本文将详细介绍企业组织流程设计的步骤、原则以及常用的工具和方法。
二、流程设计的步骤1. 了解业务需求：首先，需要全面了解企业的业务需求和目标。
这包括企业的核心业务、各部门的职责和工作流程，以及业务流程中可能存在的问题和瓶颈。
2. 分析和评估现有流程：对现有的工作流程进行分析和评估，找出存在的问题和改进的空间。
可以采用流程图、数据分析和现场调研等方法，对流程的各个环节进行详细的分析和评估。
3. 设计新的流程方案：根据对现有流程的分析和评估结果，设计新的流程方案。
在设计过程中，需要考虑流程的简化、优化和自动化，以提高工作效率和质量。
4. 制定流程执行计划：制定流程的执行计划，包括时间安排、资源需求和人员培训等。
确保流程的顺利实施和推广。
5. 实施和监控流程：根据制定的流程执行计划，开始实施新的流程方案。
同时，需要建立流程监控机制，及时发现和解决流程中的问题和障碍。
6. 持续改进流程：流程设计是一个持续改进的过程。
企业需要定期评估和优化流程，以适应业务的变化和发展需求。
三、流程设计的原则1. 简化流程：流程设计应尽量简化流程，减少冗余环节和不必要的手续。
简化流程可以提高工作效率，减少错误和延误。
2. 优化资源利用：流程设计应合理配置和利用企业的资源，包括人力、物力和财力。
优化资源利用可以提高企业的生产效率和竞争力。
3. 强调沟通和协作：流程设计应注重部门之间的沟通和协作。
通过流程设计，可以促进信息的共享和交流，提高团队的合作效能。
4. 强调客户导向：流程设计应以客户需求为导向，确保流程能够满足客户的要求和期望。
客户导向可以提升企业的竞争力和客户满意度。
5. 强调持续改进：流程设计是一个持续改进的过程，应鼓励员工提出改进意见和建议。
持续改进可以不断提高流程的效率和质量。
组织结构与流程设计的最佳实践
组织结构与流程设计的最佳实践组织结构和流程设计是组织管理的重要方面，对于一个组织的有效运营至关重要。
本文将介绍组织结构和流程设计的最佳实践，并给出详细的步骤和分点。
一、组织结构的最佳实践：1.明确组织目标：组织结构应围绕着明确的组织目标来设计，确保整个组织的工作都能朝着这个目标努力。
2.分工明确：将组织的工作按照不同的职能进行合理的分工，明确每个岗位的职责和权限，避免职责重叠或工作盲区。
3.建立清晰的层级关系：建立清晰的上下级关系，明确每个员工的汇报对象，确保信息流畅和权责明确。
4.灵活的沟通渠道：建立灵活高效的沟通渠道，促进部门之间的信息共享和协作，避免信息孤岛和沟通障碍。
5.适应性强：组织结构应具有一定的适应性，能够根据环境和市场变化进行调整和优化，保持组织的竞争力。
二、流程设计的最佳实践：1.明确流程目标：流程设计应明确流程的目标和输出，确保流程的有效性和价值。
2.流程拆解：将复杂的流程进行拆解，分为多个子流程，便于管理和优化。
3.规范化和标准化：建立统一的流程标准和规范，使得流程的执行更加规范、高效，减少错误和问题的发生。
4.自动化和信息化：借助信息技术和自动化工具，实现流程的自动化和信息化，提高流程执行效率和准确性。
5.持续改进：流程设计应具有持续改进的思维，通过不断地分析和优化流程，提高流程的效率和质量。
三、组织结构和流程设计的步骤和分点：1.了解组织需求：-分析组织的目标和战略，确定组织的需求，如市场需求、资源需求等。
2.定义组织结构：-确定组织的职能和层级关系，设计组织结构图；-明确每个岗位的职责和权限，确保职责清晰。
3.制定流程目标：-明确流程的目标和输出，以满足组织的需求和客户的要求为基础。
4.绘制流程图：-将流程进行可视化，绘制流程图，包括流程的各个环节、步骤和参与者。
5.分析流程瓶颈和风险：-识别流程中可能存在的瓶颈和风险点，通过流程改进策略进行优化和改进。
6.制定流程规范和标准：-建立统一的流程规范和标准，明确每个环节的要求和执行方式，确保流程的一致性。
业务流程架构法
业务流程架构法业务流程架构法（Business Process Architecture）是指在组织中设计、建立和优化业务流程的一种方法。
它通过将组织的目标、策略和流程进行整合，形成一个统一的框架，以实现高效的管理和卓越的业务绩效。
本文将介绍业务流程架构法的概念、目标以及实施步骤，并探讨其对组织的重要性和优势。
一、概述业务流程架构法是一种系统化的方法，用于帮助组织分析、设计和改善其业务流程。
它基于以流程为核心的管理理念，强调从组织目标出发，通过对业务流程的理解和管理来实现这些目标。
通过业务流程架构法的应用，组织可以揭示出流程间的依赖关系、瓶颈和潜在的改进机会，从而提高业务绩效和创造竞争优势。
二、目标业务流程架构法的目标是建立一个清晰、完整的业务流程架构图，描绘出组织各个流程的关系和连接，从而达到以下几个方面的效果：1. 对业务流程的全面了解：通过对各个业务流程进行整合和优化，使组织对自身业务流程的各个环节有一个全面的了解。
2. 优化业务流程：通过识别和消除流程中的瓶颈，并对流程进行精简和改进，从而实现效率和效益的提升。
3. 提高组织的协同性和创新能力：通过流程整合，促进不同部门之间的合作和信息共享，增强组织的协同性和创新能力。
4. 强化组织的业务绩效：通过对业务流程的优化和改进，提高组织的业务绩效，实现对市场的快速反应和竞争优势。
三、实施步骤1. 了解组织的战略目标：首先，需要了解组织的战略目标和核心价值，明确业务流程的定位和目标。
2. 识别和分析业务流程：通过对组织内外部的各个业务活动进行分析，识别出关键的业务流程，并定义流程的输入、输出和关键指标。
3. 绘制业务流程架构图：根据识别和分析的结果，将各个业务流程绘制到业务流程架构图中，形成一个全面的、有层次结构的流程网络。
4. 优化和改进业务流程：根据业务流程架构图，识别和解决流程中的瓶颈和问题，进行优化和改进。
5. 部署和实施：将优化后的业务流程进行部署和实施，包括资源配置、培训和设备投资等方面的工作。
业务流程设计步骤
业务流程设计步骤业务流程设计是指根据特定业务目标和需求，合理规划和构建业务流程的过程。
它通过对现有业务流程的分析和优化，设计出更加高效、简单、规范、可控的新业务流程，从而提高企业的效率和竞争力。
下面将详细介绍业务流程设计的步骤。
1.确定流程目标和需求：首先，需要明确业务流程设计的目标和需求，包括提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
确定目标和需求，有利于明确设计方向和优化重点。
2.收集并分析现有流程：收集并分析现有业务流程，包括各个环节的操作步骤、参与者、时间成本、信息流动等。
通过对现有流程的分析，可以发现问题和瓶颈，为后续的优化和改进提供依据。
3.制定流程优化方案：根据对现有流程的分析，制定流程优化方案。
可以通过删除冗余步骤、优化环节间的手动操作、简化审批流程等方式，提高流程效率和可控性。
同时，还需考虑流程的规范性和合规性。
4.设计新业务流程：在制定了优化方案后，需要开始设计新的业务流程。
设计新流程时，要遵循业务的整体逻辑性和连贯性，确保各环节之间的衔接顺畅，信息流动的准确可靠。
同时，还需考虑流程的可操作性和可追溯性。
5.确定流程的参与者和职责：确定流程中的参与者，包括流程的发起者、执行者、审核者等。
为每个参与者明确职责和权限，保证流程的顺利进行。
在设计中，可以考虑引入自动化工具和系统，减少人工操作和风险。
6.验证和调整流程：设计完新的流程后，需对其进行验证和调整。
可以通过模拟实际操作，评估流程的效果和可行性。
在验证过程中，还可以对流程进行进一步优化和改进，使其更加符合实际需求。
7.实施新流程并培训相关人员：在流程验证和调整完毕后，开始正式实施新流程。
在实施过程中，需要对相关人员进行培训，确保他们了解新流程的操作和规范。
同时，还需建立有效的沟通渠道，及时解决实施过程中的问题和困难。
8.监控和维护流程：流程设计的工作不仅仅是实施结束，还需要进行持续的监控和维护。
通过对流程的监测和分析，可以及时发现问题和异常，进行调整和改进。
全面解读流程架构（二）
全面解读流程架构（二）上一篇，我们说到，企业经过初创期的高速增长之后，公司人员通常会有这六种感受：疲惫感、厌烦感、挫折感、无力感、无助感和无能感。
本篇我们来分析产生以上这些问题的原因。
农耕时代疲惫感是由于管理工作缺乏计划性；厌烦感是由于工作协同不足；挫折感是由于各个岗位职责不清楚，无力感是由于内部流程和标准不清楚；无助感是由于成长生态环境不足；无能感是由于专业管理能力不足。
这些问题说到底都是体系的问题。
企业由原来粗放的运营状态，逐渐进化到靠体系来运行。
然而很多企业并没有所谓的体系，需要从零开始建立，我们称之为“农耕时代”，这个时期就是使用我们最朴素的观念管理公司。
随着公司的不断发展，企业逐渐走向体系化时代，就需要专业化管理和体系化管理。
那么可能有人会说：我的公司好像管的不怎么样，但是我们还活的挺好，并且还是行业领先呢！这说明什么问题呢？只能说明这个行业普遍水平较低，还没有成熟到足够强的程度！比如说七拼八凑攒成一辆车，摇摇晃晃跑个七八十迈，状态挺好，没有散架。
但是当奔驰、宝马、特斯拉这样的公司出现时，你的竞争力与他们相比就没有了可比性。
当企业所处的行业水平普遍都很高的时候，你的生存就越来越难。
其实现在的经济环是境较为严峻的，不只是国内，国际市场更是一片哀嚎。
除了大环境经济不景气，还有疫情的缘故，各行各业的日子都不好过。
但大环境只是外界客观因素，更重要的因素是企业在不断的进化。
大环境要求我们这些公司从更精细的运营、深挖客户价值等方面提高自己的运营管理的水平。
比如说在手机行业，像华为、小米、OPPO、VIVO这几个耳熟能详的品牌，打包加一起还没有一个苹果公司赚钱。
这是为什么？因为苹果公司把账算到骨头里。
不论是品控、设计等方面都强于其它企业。
这并不是某一个点的问题，而是一个系统性问题。
“战略-组织-运营”铁三角于是我们提出“战略-组织-运营”铁三角。
企业作为一个系统，解决的核心问题是战略、组织和运营。
首先需要确定战略，因为战略是方向，企业如何去实现它；然后决定如何构建组织，以什么方式运转；最后企业在运营过程中，如何实现创造价值。
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微略导读| 越来越激烈的市场竞争，移动互联等IT技术的应用对企业经营管理的影响越来越大，企业的组织变革将越来越频繁，其变革程度也越来越大。
本文结合多年服务企业的经验，谈谈如何利用流程管理的工具和方法帮助企业进行组织变革。
企业组织变革的本质是进行人与事的责任聚合与协同关系调整，其目的是为了适应发展战略需要，提高组织运作的核心能力。
一个企业从原来的组织变革到一个新的组织，关键要点是2个：一是人员岗位的安排，二是岗位（或部门）职责分工的安排。
前者注重因人设组织或岗位，后者注重因事设岗。
其实这2个要点，是要根据企业的实际需要同时考虑的，不能只考虑其中一点忽略另一点而走极端，这样组织调整方案是难以落地可操作的。
那么，如何能快速进行企业的组织变革呢？如果要让组织变革快速推进，企业遇到的主要困惑时什么呢？
一、企业组织变革时的常见困惑
市场竞争观景的不断变化和企业发展的内在需求都要求企业组织形式进行不断地调整。
部门职能与岗位职责的小调整，企业一般均可根据需求随时展开，变革的风险较小，可以有效控制。
但如果要进行较大范围的组织机构调整，尤其是在重大管理变革和业务重组时进行组织机构的重新设计，企业往往动作迟缓与犹豫不决的原因是，诸多的困惑没有理清楚，想明白。
其中的主要困惑有：组织变革设计方案难以确定。
企业高层（经营层）与中层（部门）的意见难以达成共识，往往影响到方案及其制定的时间。
如，部门如何设置？如何分工？人员职位应该如何安排？如何做到因事设岗与因人排事相结合？
对组织变革方案实施风险的看法不一致。
如何切换到新组织运行？新组织的责权安排是否合适？不同部门的岗位之间如何协同？新组织的磨合周期究竟需要多长，才能发挥出变革的优越性？什么原因造成了新组织的协同效率有可能还不如从前？
调整后组织对企业人员思想认同和操作技能的新要求如何得以快速实现？
困惑还可以列举很多，无非是说明企业的组织变革是一个复杂的系统转换过程，而且存在上述诸多困惑是必然的。
我们如果从企业的业务运行系统角度分析，是有助于解决组织变革中的诸多疑难问题的。
这个业务运转系统就是企业的业务流程体系。
二、业务流程体系的最佳实践
相同行业的企业尤其业务运作的规律，同行业不同的企业又有其自身的业务流程运转体系，这个独特的业务流程体系与企业的组织设置与分工密切相关，因此，总结行业最佳实践经验，探求业务运作规律，指导企业的组织设计，为企业提升市场竞争力，具有极其重要的意义。
创立于1977年的美国生产力与质量中心（American Productivity andQuality Center，简称APQC），是一个以全球会员机构为基础的非营利机构，致力于研发制定产业标杆与最佳实践，并及时发布新知识、训练课程，以及关键成功工具予相关会员组织。
目前有致力于流程与绩效改进的专家会员超过15000人，全球会员企业组织，政府部门和机构超过1000家，研究和形成的参考基准和最佳实践超过8500个，涵盖了组织机构管理的方方面面，是一个具备丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。
APQC发布的业务流程框架（Process Classification Framework，简称PCF），对指导企业的流程体系建设和组织设计具有非常实用的参考价值。
APQC 在总结行业最佳实践的基础上，目前发布的有通用流程框架（Cross PCF）和多个行业（包括医药、汽车、教育、消费品、石化、电信、电器、银行等）的流程框架。
APQC的流程框架式一个开放的标准，将组织业务流程进行分类分级，形成一个三级流程和四级行动的流程清单，知道企业或组织进行流程体系的建设。
APQC的流程框架是行业企业最佳实践的归纳总结，每年更新版本，持续改进。
三、如何应用业务流程框架设计企业组织机构与定岗定编方案
企业学习借鉴最佳实践，并结合自身业务管理，构建本企业的流程框架。
1、部门设置
对于中小规模的企业的部门设置，根据流程框架一级试图（1级流程，或称价值链图）设计，较大规模企业可以参阅流程框架二级试图（1级流程的分解）。
2、部门数量设置
企业部门按照流程域来设置，将有利于端到端的流程协同效率提升和绩效管理。
一个流程域设置一个部门还是多个部门，或者多个流程域设置为一个部门，主要依据企业规模和企业是否集团化及其在集团中的组织层级而定。
对于集团化企业，总部部门设置将根据管控模式（较为流行的管控模式分类有财务管控，战略管控和运营管控三种基本模式）的不同，对流程域的责任部门设置也有区别。
3、岗位与编制设置
与上述举例说明类似，将流程域继续分解到二级的流程群组成三级流程，这些流程职责的分工安排，是部门内科室设置与岗位设置的重要指导。
四、如何进一步清晰描述企业组织机构调整可落地执行的方案
企业一般的做法是，组织机构确定后，描述部门职责，确定岗位编制后，描述岗位职责，或编制岗位（职位）说明书，来进一步描述企业组织调整方案。
按这样的程序推进组织变革的企业，其管理思维是以职能或行政管理方式为主导的，在有较大的组织变革时，存在本文前面提到的诸多困惑就属于必然的。
为解此困惑，有必要进行企业关键流程（也可称核心流程）的梳理与重构，在流程重构达成企业共识后，新的组织按新的流程运作就是顺畅而可操作的。
通过跨部门关键流程重构后，再描述部门职责就更加清晰而可操作，通过跨岗位关键流程重构后，岗位职责也一样可以落地执行。
在流程协同关系顺畅后，对流程节点的知识技能要求、管理与控制要求、表单要求等进行描述和设计。
这样的企业组织变革方案，将对人员培训和操作技能的快速提升有非常大的帮助。
（文/曹玉麟，转自《企业管理2014年第七期》）。