商务谈判案例浅析

中国海洋石油总公司海外竞购购案例商务谈判浅析
管理系市场营销专业
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【摘要】中国海洋石油公司（简称中海油）并购美国第九大石油公司———优尼科公司(unocal)，一度成为人们关注的焦点。

这次跨国并购案虽然已经尘埃落定了，但带给人们的思考却始终没有停止：中海油并购优尼科失败的原因是什么？这一跨国并购有哪些教训及启示？此外，中海油在2009年收购挪威国家石油公司在美国墨西哥湾地区部分油气区块勘探开采权中蕴含了多少商务谈判的理论？笔者带您一起探析中海油海外收购案例的商务谈判策略与启示。

【关键词】中海油收购商务谈判优尼科
一、中国海洋石油总公司竞购历程简介
（一）中国海洋石油总公司简介
中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。

公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。

中海油自成立以来一直保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的纯上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。

2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较去年增长25.3%、60.1%和43.9%。

总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

（二）中国海洋石油总公司竞购历程
表1 2002—2006年中海油竞购案例数据一览
收购时间项目名称收购金额油气储量状态
2002年印尼五个区块油田 5.85亿美元 3.6亿桶油当量成功
2002年印尼东固天然气 2.75亿美元3亿桶油当量成功
2003年澳大利亚（NWS）天然气 3.48亿美元 2.1亿桶油当量成功
2003年哈萨克斯坦北里海油田 6.15亿美元10亿桶油当量失败
2004年印尼Muturi天然气9810万美元1亿桶油当量成功
2005年加拿大MEG能源公司 1.5亿加元 3.34亿桶油当量成功
2005年优尼科石油公司185亿美元17.54亿桶油当量失败
2006年尼日利亚130号海上石油
开采许可证
22.68亿美元 4.95亿桶油当量成功
数据来源：互联网信息整理
如图1、表1所示，中海油近年来的竞购非常频繁，每年竞购的数量有增加的趋势，从成功率来看由于中海油强大的实力和国家政策的支持，竞购的成功率还是挺高的，但也出现了一些问题，对比过去国内油企海外并购的案例不难发现,收购得手的大多是发展中国家的石油企业,对发达国家或地区的收购则大多以失败告终,而美国则是中国国有企业进入难度最大的国家之一。

但是中海油是国内较早走出去的企业,特别是经过这几年的经验教训,变得更务实、更低调了。

图2 海外竞购流程
二、中期案例之中海石油收购优尼科
（一）背景介绍：
中国海洋石油公司（简称中海油）并购美国第九大石油公司———优尼科公司(unocal)，一度成为人们关注的焦点。

这次跨国并购案虽然已经尘埃落定了，但带给人们的思考却始终没有停止：中海油并购优尼科失败的原因是什么？这一跨国并购有哪些教训及启示？
1. 优尼科石油公司简介
有美国第九大石油公司之称，在纽约交易所上市（股票代码：ＵＣＬ）。

优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。

资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约７０％位于亚洲和里海地区，优尼科６０％的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。

该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

2. 美国雪佛龙简介
雪佛龙原名加利福尼亚标准石油（Standard Oil of California，简称Socal），是1911年标准石油由于反托拉斯案分裂的结果。

雪佛龙曾是20世纪初期统治世界石油工业的“七姊妹”之一。

2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古（ChevronTexaco）作为公司的名称。

2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。

美国雪佛龙公司，美国第二大石油公司，业务遍及全球180个国家和地区。

2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古(ChevronTexaco)作为公司的名称。

2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。

雪佛龙是当今具有相当竞争力的全球能源公司之一，其总部设在美国，2009年《财富》世界500强排行榜位列第5名
3. 竞争双方实力对比
（二）竞购优尼科始末
2005年1月，国外媒体报道称，中海油正考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约。

3 月，中海油开始与优尼科公司高层进行接触，双方几经协商，初步达成了购售意向，中海油向优尼科提交了“无约束力报价”。

4 月4 日，美国雪佛龙公司提出以)54 亿美元的现金和股票并购优尼科公司，由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。

5 月6 日，中海油向香港联交所递交了一份澄清公告。

公告中称:“本公司一直考虑优尼科的不同方案。

这些方案包括本公司可能出价收购优尼科，但本公司至今未做出决定。

”这是自1月被传出有兴趣收购优尼科以来，中海油首次就此事公开发表评论。

6月10日，美国联邦贸易委员会批准了雪佛龙并购优尼科的协议，但雪佛龙公司的收购在完成交割之前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。

6月17 日，美国两名联邦众议员致信美国总统布什，要求财政部长斯诺负责的外国投资委员会对中海油的收购进行彻底调查，声称美国在处理牵涉中国的能源事务时，应综合外交政策、国家安全和经济安全进行考虑。

6月23日，中海油宣布以每股67美元的价格、全现金方式购优尼科，此要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元。

中海油在要约里承诺，愿意延续优尼科的市场和销售手段，优尼科在美国本土生产的全部或绝大部分石油与天然气在美国市场上销售；将力求保留优尼科的绝大部分员工包括在美员工；说服优尼科的行政管理人员和运营管理人员
加入合并后的管理团队；接受并同意优尼科与联邦贸易委员会最近就新配方石油专利权问题达成的解决条款。

优尼科随后宣布，愿意随时与中海油就并购之事展开谈判。

但是美国财政部长斯诺同时表示，如果中海油收购优尼科成功，美国政府将从国家安全考虑，对这一收购案进行审查。

6月29日，雪佛龙公司宣布，该公司并购优尼科公司的计划已经得到美国证券交易委员会的批准。

6月30日，美国众议院通过一项不具约束力的决议，敦促布什政府立即对中海油收购优尼科公司的行为展开彻底审查。

7月2日，中海油向美国外国投资委员会（CFIUS）提交通知书，要求其对中海油并购优尼科公司提议展开审查。

7月14日，优尼科公司召开董事会，讨论是否支持中海油报价，但没有任何结果。

7月17日，优尼科公司再次召开董事会，讨论中海油的并购计划。

7月19日，雪佛龙公司将收购价格提高至171亿美元。

7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。

中海油对此深表遗憾。

7月25日，美国参众两院的代表经过投票决定，中海油收购尤尼科必须首先经过美国能源部、国土安全部及国防部，以120天时间评估中国的能源需求对美国经济及国防的影响，评估完成后，美国外国投资委员会在其后21日内，进一步研究有关外资企业对美国企业的投资会否对美国本土构成威胁，令中海油收购的审议押后141天。

8 月2日，中海油撤回对优尼科公司的收购要约。

8 月10日，优尼科公司如期举行股东大会。

雪佛龙公司收购优尼科成为定局。

（三）失败的原因探析
1 .商务谈判的筹划和准备不够充分，目标企业所在国的政治和政策障碍是竞购失败的最主要原因
凡事预则立，不预则废。

进行一场商务谈判，其能否成功，不仅取决于谈判桌上的唇枪舌战、讨价还价，而且还有赖于谈判前充分、细致的筹划和准备工作。

所谓知己知彼百战百胜，任何一项成功的的谈判都是建立在良好的筹划准备工作的基础上的。

谈判筹划和准备做的充分可靠，谈判者就会增强自信，从容应对谈判过程中的变化，处理好各种问题，在谈判中处于主动地位，为争取谈判成功奠定基础。

商务谈判是在一定的法律制度和在某一特定的政治、经济、文化影响下的社会环境中进行的，在本次案例中中海油并购优尼科处于非常复杂的政治环境中。

政治因素对此次商务谈判成败的影响将是关键性的。

中海油没有充分了解和预想目标企业所在国的政治环境因素，使得目标企业所在国的政治和政策障碍是竞购失败的最主要原因，也算是中海油的一大失误。

美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。

中海油竞购优尼科就是典型一例。

这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。

中海油参与优尼科石油公司竞购，触动了美国人最为敏感的能源神经，也很自然地被贴上中国实施能源走出去战略的标签。

一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

2005年6月30日，美国众议院以333 比92 票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。

7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。

这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。

2. 没有掌握好报价时机时机，错过了最佳的报价时机是竞购失败的直接原因
在价格谈判中，报价时机也是一个策略性很强的问题。

有时，卖方的报价比较合理，但却并未没有是买方产生交易的欲望，原因往往是买主首先关心的是此商品能否给他带来价值，带来多大的价值，其次才是带来的价值和价格的比较。

而在案例中，中海油的报价时机不合理，是导致竞购失败的原因之一。

中海油竞购优尼科，是一系列中国企业跨国并购事件的一部分，如联想购买IBM个人电脑业务，TCL 公司收购法国汤姆逊公司，等等。

但中海油对优尼科的竞购背景有所不同，当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。

来自美国的反应有些情绪化是出于一系列因素，首要因素是油价上涨。

美国人认为，油价升高的主要原因是国际市场需求猛增，而其中很大一部分增需求来自中国。

中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。

虽然石油和天然气市场是真正全球化的国际市场，但是如果出现危机，如果供应出现扰乱，美国会从国家利益出发，毫不犹豫动用一切力量维护
自身利益，甚至会动用军事力量来保护这些资源。

这次中海油竞购优尼科，正好赶上伊拉克战争僵持不下、世界油价持续上涨、美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。

在这个时候出手，正好触动了美国最弱的一根神经。

即使竞购成功，也会刺激“中国威胁论”的增长，恶化中国和平崛起的国际环境。

3. 企业缺乏国际商务谈判的经验是竞购失败的重要原因
国际商务谈判的复杂性要求谈判之前要做更加充分的准备；正确对待谈判双方之间的文化差异；还必须具备良好的外语技能。

案例中中海油国际谈判经验的缺乏成为了其失败的重要原因。

就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。

实际上，即使最近两次带有鲜明跨国特征的并购浪潮，也以活跃的国内并购为背景。

一般企业在跨国并购之前就已经通过国内并购积累了企业并购的经验。

中国的情况则不然，由于属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验。

在此情况下企业贸然参与跨国并购，失败也就在所难免。

在中海油竞购优尼科大战中，中海油的竞争对手雪佛龙在国际重大收购中所表现出的经验和手段显然要技高一筹。

随着竞购的加码日趋激烈，雪佛龙使出浑身解数，甚至不惜冒毁掉商誉之险而打政治牌，发动美国3% 余位国会议员向布什总统递交公开信，以国家安全和能源安全名义，要求政府对中海油的并购计划进行严格审查。

雪佛龙打出的政治牌，紧紧抓住并且放大了美国人的忧虑。

与此不同的是，中海油的种种努力和友好姿态却被人误解至深。

在客观上，一个经济大国的崛起，显然是现有国际格局中的既得利益国家所不愿看到的。

4、商务合同的拟定欠合理，并购仍以现金支付的方式进行，而非股权转换的方式。

从表面上看，中海油本次并购采取现金支付的付款方式优惠，对优尼科很有吸引力。

与对手的付款方式相比，竞争力强。

但其背后反映的事实，却是中国企业尚不能很好融入经济全球化条件下海外并购模式。

这是因为：一方面，作为国有控股的国内能源企业，我们并不愿意将部分股份换给美国的公司，主要是害怕此类具有国家安全战略意义的企业控制权易手。

而另一方面，作为被并购方的优尼科也不见得愿意接受股权置换的付款方式，显然，握有中国公司的股权，就意味着承担了中国的政治风险。

而这一风险，却往往是外企最担心和最不愿意面对的。

这一情况，涉及到我国改革开放过程中遇到的股权改制问题，也反映出我国企业在这一方面的不成熟
5. 政府与国有企业之间不透明的关系则是竞购失败的一个不可忽略原因
中海油对优尼科的竞购引起了华盛顿的激烈反应。

中海油是一家香港上市公司，70%的股份归未上市的母公司所有，母公司的全部股份则为一个中央政府机构所有。

这个机构就是国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委），它是中国政府认定的“战略”行业中的约190家主要企业的控股股东。

这种关系足以让许多人相信，中国海洋石油公司不过是中国政府的一个部门。

中国的能源安全规划者希望，中国企业能直接控制外国能源储备。

此外，中海油严重依赖国有母公司提供的补贴，这不可避免地令人质疑其独立性。

由于中国政府和企业的关系复杂而含糊不清，因而使外国政界和竞购对手有了合理原因，来强烈反对中国国有企业收购外国公司。

（四）失败的教训
中海油竞购优尼科没有取得成功，但对中国企业“走出去”参与全球化竞争是一个非常好的经验借鉴，因为这之中有很多东西值得学习，也有很多教训可以吸取。

1. 做好竞购谈判前的筹划和准备工作，采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通
这次中海油竞购优尼科失败的最主要原因是迫于政治压力。

首先必须指出，美国国会的动作是将经济政治化，公然违背了国际贸易的基本规则。

虽然布什政府在处理此事时非常谨慎，但从国会投票的结果看，以“中国威胁论”为背景的立场显然占了上风。

这必然导致美国一些防范中国、抑制中国的策略，也自然会在中国引起反美的民族主义情绪。

不过，从中国发展的立场上看，中国正在崛起已经不仅仅是一个是非问题，而是一个现实问题。

从中国的利益看，软化这种立场，而不是强化这种立场、或与之正面冲突，可能才是和平崛起的基本战略。

中国企业“走出去”跨国并购，应尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。

比如，外交渠
道、两国的民间友好机构或在目标公司所在国的有影响力政治人物牵线搭桥等，取得目标公司所在国政府的理解和支持，并尽可能在社会就业方面适应当地政府的要求，同时争取目标公司的友好合作，使当地政府从工业发展及社会发展出发，给予跨国并购方以宽松的政治环境。

2. 必须选择最佳的报价时机，在商务谈判中需要采取灵活的策略
在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。

与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。

笔者总结归纳商务谈判的策略，首先需要把握开局谈判气氛的简历，把握气氛形成的关键时机并运用中性话题，加强沟通；其次在报价阶段要坚持报价的原则并把握好报价的时机和方式；在谈判的磋商阶段可以运用让步策略、软硬兼施策略、制造竞争对手策略、虚张声势策略、各个击破策略和吹毛求疵策略，遇到对方进攻是可以采用权力极限、政策极限、财政极限策略和疲劳战术；谈判出现僵局是可以采用休会策略和淡化冲动策略；最后在谈判的结束阶段可以采用期限策略和最终出价策略。

3. 加紧跨国并购商务谈判人才的培养
中国企业要在跨国并购中取得成功，必须具备大批了解国际政治、经济、社会文化环境和懂得东道国法律法规的专业型的人才，并且要具有较强的谈判能力，善于抓住机会，实施有利于企业发展战略的并购人才和并购后进行企业整合与管理的经营人才。

根据1999-2000 年有关部门对100家重点企业所做的跟踪问卷调查，中国企业“走出去”战略遇到的困难和问题中，跨国经营人才的缺乏排列第二。

中国企业目前大多是聘请中介机构来处理购并事务，但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来替代。

因此，中国企业在考虑跨国并购时，一定要重点培养跨国并购与经营管理的人才。

4. 继续深化国有企业民营化的改革，修炼好内功，增加谈判实力
这次中海油竞购，当初大概没有意识到美国政客和舆论会从这个角度解读，从我们的方面看这是一个商业行为，但是在美国大众看来，中海油代表的是全中国，被看成了一个国家行为。

由此带来的结果是，通过美国政客和媒体的炒作，引发各方讨论，让中国威胁论重新抬头并更加具体化了，给中国带来了在国际上尤其是在美国的负面影响，这种负面影响将不仅仅加大中海油面对的政治危机，同时也加大今后其他的中国公司去做类似的收购时所可能面对的政治压力。

我们从中得到的教训是：中国企业应该进一步民营化，让有实力的企业以民营企业的身份去竞争，去参与全球化的运作。

为了避免政治风险，我们可以有几种选择：第一种是通过建立国家海外投资基金给民营企业贷款，让他们“走出去”。

第二种可能选择的途径就是由中国的大型国有企业把钱直接投资到外国私募基金——这些由外国人在国外设立经营的私募股权基金，国有企业成为这些基金的最大股东，也就实际上对这些私募基金有了控制权，然后再由这些外国基金公司直接在海外做资源型的并购。

中国对外并购的发展既是企业的一种内在的行为，又是政府行为的必然结果。

在中国企业跨国并购的初期，企业的国际竞争能力普遍较低，在这种情况下，跨国经营主要不是企业的问题，而是中国的一项重要国家政策。

鉴于20世纪50年代以来跨国并购方式正逐渐替代跨国创建方式而成为对外直接投资的主流方式的实际情况，中国政府应大力鼓励和保护中国企业对外并购的健康发展。

政府的鼓励和保护政策应包括：（1）设立专事对外并购等跨国直接投资的管理机构，对中国企业对外并购进行宏观协调和统一管理，并制定相应的政策；（2）逐步放开海外融资渠道；（3）鼓励银行和大型企业自由联姻，组成大型跨国企业，参与跨国并购活动；（4）完善国际税收制度，等等。

5. 要总结出美国商人的谈判风格
优尼科和雪佛龙都是美国企业，美国在国际贸易中的地位及美国文化给谈判带来的特点在世界上有影响。

美国人有句格育：允许失败.但不允许不创新。

有人认为美国是在马背上建立起来的国家，充满着进取精神。

美国人的商业文化特点是：性格外露、坦率、真挚、热情、自信，办事比较干净利落，喜欢很快进入谈判主题,谈锋甚健，并且不断地发表自己的见解，注重实际.追求物质上的实际利益。

由于自信而善于。