勘察设计企业绩效管理变革路径
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员聘用 等方 面的影 响 ， 进 促 收 入 能 升 能 降 、 位 能 上 能 岗 下 、 工 能 进 能 出 的 机 制 和 员
环 境 的形 成 。
职 责 进 行 指 标 提 取 ， 方 面 一
从 组 织 层 面 实 现 对 企 业 运 营
的 支 持 ， 一 方 面 也 能 体 现 另
２ 考 核 薪 酬 模 式 下的 绩 效 ．
３ 整 体 绩 效 模 式 下 的 ＢＳ ． Ｃ 全方位 绩效 管理（ 体 战略 整
目标 下 的 全 方 位 分 解 ）
适用情 况 ： 型 勘察 设计企 大 业 ， 模 相 当大 ， 务类 型 规 业
管 理（ 略 导 向 下 的 绩 效 管 战
的 影 响 限 制 ， 时 还 要 顾 及 同 到 社 会 影 响 。 此 在 绩 效 管 因 理 变 革 中需 特 别 注 意 实 施 策 略， 提供 如 下 参考 ： 绩 效 管 理 观 念 ： 革 之 变
始 ， 念 先 行 ， 理 者 和 员 工 观 管
观 念 的转 变 是 绩 效管 理 变 革 成 功 实 施 的关 键 ， 组 织 开 要 展 相 关 管 理 知 识 培 训 ， 保 在 持 稳 定 、 障 工 作 的 前 提 下 保
管 理 变 革 注 意 事 项
由于 勘 察 设 计 单 位 在 历 史 遗 留 、 化 积淀 、 业 特 征 文 行 及 人 员 特 点 的 特 殊 性 ， 效 绩 评价 变革 牵扯 因素较 多 ， 不
仅 有 来 自于 内 部 员 工 、 益 利 群 体 的 压 力 ， 要 受 上 级 主 还 管 部 门及 国 家相 关 政 策 法 规
部 门 和 岗 位 特 点 进 行 有 针 对 性 考 核 ， 对 粗 放 式 考 核 管 是 理的改进。
绩 效 管 理 是 从 企业经营角度出 发， 需要中高层 人员具备目标分 解、 指标构建与 选择提取能力和 意愿 ， 需要在内 部形成良性的战 略绩效导向。而 流于形式的绩效 考核和依附于薪 酬分配的考核管 理， 难以体现战 略导向和整体绩 效提升。
理 ）
适 用 情 况 ： 中 型 勘 察 设 计 大
单 位 ， 相 当规 模 ； 理 基 础 有 管
相对 较好 ， 理趋于规范 ； 管 企 业 战 略 目标 清 晰 ， 目标 分 解 能力强。 引入 以 战 略 目标 为 导 向 的绩
效 管 理理 念 引入 基 于 企 业 战 略 实 现 和 战 略 举 措 的 关 键 绩 效 管 理 理 念 ， 企 业 战 略 发 展 和 经 从
不 断 完善 。
Ｂ Ｃ 心 思 想 在 于 绩 效 Ｓ 核
管理 不应只 注重 单一 指标 ，
而应从财务 、 客户 、 部 运 营 内 以 及 学 习成 长 四 个 维 度 同 时
考虑。 ＢＳ Ｃ四 个维 度 指标 构 建 、 解 分 及应 用能 力
营角度 出发 ，பைடு நூலகம்调从 战略 目 强 标 ／ 营 目标 ／ 经 组织 目标 下 的 关键绩效。 搭 建 绩 效 管 理 体 系 ， 行 四 推 个 层 面 的绩 效 管理 在 企 业 内 部 搭 建 完 整 的
绩 效 管 理 体 系 ， 展 企 业 整 开
值 得 注 意 的 是 ， 察 设 勘 计 企 业 必 须 结 合 自 身 的 情
绩效 管 理 双 轨制 ， 实 施 在
过 程 中 ， 往 不 是 一 蹴 而 就 往
况 ， 四 个 维 度 进 行 适 当 变 对
关 键 绩 效指 标 考 核 内 容 以 指 标 考 核 和 计 划考 核 ／ 点 工 作 任 务 （ 重 立 足 于 企 业 经 营 或 经 营 配套 支 持 ） 辅 相 成 ， 者 的主 次 根 相 二 据 企 业 管 理 基 础 和 管 理 需 要 进 行 调 整 。 人 表 现 的 民 主 个 评 议 可 予 以保 留 ， 议主 体 、 评 指 标 设 置 和 操 作 程 序 等 视 情 况 优 化 ， 影 响 控 制 在 恰 当 其
循 序渐 进 运 行 。
绩 效 管 理 基 础 ： 学 合 科 理的组织分工 、 程设计 、 流 岗 位 设 置是 绩 效管 理 模 式建 立 的基 础 。 坚 持 精 简 高 效 、 应 按 需 设 岗的原 则 ， 分考 虑社 充 会 的需 求 、 位 的 发 展 、 才 单 人
标 和 计划 。 强 调 绩 效 考 核 结 果 沟 通 反 馈 和 多元化 应 用
指 标 提 取立 足 于 部 门职 能 和 岗位 职 责
强 化 考 核 结 果 的 沟 通 反
立 足 于 部 门 职 能 和 岗位
馈 ， 效 推 动 绩 效 管 理 对 个 有 人和 组织绩 效改进 的 作用 ； 强化 薪 酬 分配 、 岗位 调 整 、 人
范围。
首 先 ， 过 战 略 目 标 和 通
举 措提取 关键 词（ 总 体 目 如
标 关 键 词 ／ 层 面 目标 关 键 分 词 ） 其 次 ， 据 相 应 的 举 措 ， 根 分 层 面 对 目标 进 行 分 解 。 再 次 ， 各 部 门共 同参 与下 ， 在 构 建 指 标 体 系 ， 定 关 键 绩 效 确 指标 ， 制定相应 的绩 效 目 并
多 、 务 特 点 各 异 ， 控 难 度 业 管
大。 弓入 Ｂ Ｉ ＳＣ绩 效管 理 理 念
结 构 和人 才 培 养等 因素 。
绩 效 管 理 参 与 ： 本 着 要
慎 重 原 则 ， 确 保 高 层 管 理 要
者 的 推 动 和 其 它 人 员 的 参 与 ， 广 泛 征 求 意 见 的 基 础 在 上 形 成 一 个 更 易 于 推行 的 绩 效管理 模式 ， 且每 年要根 并 据 形势 发展和 运行 情况 ， 结 合 单 位 实 际 进 行 调 整 ， 之 使
环 境 的形 成 。
职 责 进 行 指 标 提 取 ， 方 面 一
从 组 织 层 面 实 现 对 企 业 运 营
的 支 持 ， 一 方 面 也 能 体 现 另
２ 考 核 薪 酬 模 式 下的 绩 效 ．
３ 整 体 绩 效 模 式 下 的 ＢＳ ． Ｃ 全方位 绩效 管理（ 体 战略 整
目标 下 的 全 方 位 分 解 ）
适用情 况 ： 型 勘察 设计企 大 业 ， 模 相 当大 ， 务类 型 规 业
管 理（ 略 导 向 下 的 绩 效 管 战
的 影 响 限 制 ， 时 还 要 顾 及 同 到 社 会 影 响 。 此 在 绩 效 管 因 理 变 革 中需 特 别 注 意 实 施 策 略， 提供 如 下 参考 ： 绩 效 管 理 观 念 ： 革 之 变
始 ， 念 先 行 ， 理 者 和 员 工 观 管
观 念 的转 变 是 绩 效管 理 变 革 成 功 实 施 的关 键 ， 组 织 开 要 展 相 关 管 理 知 识 培 训 ， 保 在 持 稳 定 、 障 工 作 的 前 提 下 保
管 理 变 革 注 意 事 项
由于 勘 察 设 计 单 位 在 历 史 遗 留 、 化 积淀 、 业 特 征 文 行 及 人 员 特 点 的 特 殊 性 ， 效 绩 评价 变革 牵扯 因素较 多 ， 不
仅 有 来 自于 内 部 员 工 、 益 利 群 体 的 压 力 ， 要 受 上 级 主 还 管 部 门及 国 家相 关 政 策 法 规
部 门 和 岗 位 特 点 进 行 有 针 对 性 考 核 ， 对 粗 放 式 考 核 管 是 理的改进。
绩 效 管 理 是 从 企业经营角度出 发， 需要中高层 人员具备目标分 解、 指标构建与 选择提取能力和 意愿 ， 需要在内 部形成良性的战 略绩效导向。而 流于形式的绩效 考核和依附于薪 酬分配的考核管 理， 难以体现战 略导向和整体绩 效提升。
理 ）
适 用 情 况 ： 中 型 勘 察 设 计 大
单 位 ， 相 当规 模 ； 理 基 础 有 管
相对 较好 ， 理趋于规范 ； 管 企 业 战 略 目标 清 晰 ， 目标 分 解 能力强。 引入 以 战 略 目标 为 导 向 的绩
效 管 理理 念 引入 基 于 企 业 战 略 实 现 和 战 略 举 措 的 关 键 绩 效 管 理 理 念 ， 企 业 战 略 发 展 和 经 从
不 断 完善 。
Ｂ Ｃ 心 思 想 在 于 绩 效 Ｓ 核
管理 不应只 注重 单一 指标 ，
而应从财务 、 客户 、 部 运 营 内 以 及 学 习成 长 四 个 维 度 同 时
考虑。 ＢＳ Ｃ四 个维 度 指标 构 建 、 解 分 及应 用能 力
营角度 出发 ，பைடு நூலகம்调从 战略 目 强 标 ／ 营 目标 ／ 经 组织 目标 下 的 关键绩效。 搭 建 绩 效 管 理 体 系 ， 行 四 推 个 层 面 的绩 效 管理 在 企 业 内 部 搭 建 完 整 的
绩 效 管 理 体 系 ， 展 企 业 整 开
值 得 注 意 的 是 ， 察 设 勘 计 企 业 必 须 结 合 自 身 的 情
绩效 管 理 双 轨制 ， 实 施 在
过 程 中 ， 往 不 是 一 蹴 而 就 往
况 ， 四 个 维 度 进 行 适 当 变 对
关 键 绩 效指 标 考 核 内 容 以 指 标 考 核 和 计 划考 核 ／ 点 工 作 任 务 （ 重 立 足 于 企 业 经 营 或 经 营 配套 支 持 ） 辅 相 成 ， 者 的主 次 根 相 二 据 企 业 管 理 基 础 和 管 理 需 要 进 行 调 整 。 人 表 现 的 民 主 个 评 议 可 予 以保 留 ， 议主 体 、 评 指 标 设 置 和 操 作 程 序 等 视 情 况 优 化 ， 影 响 控 制 在 恰 当 其
循 序渐 进 运 行 。
绩 效 管 理 基 础 ： 学 合 科 理的组织分工 、 程设计 、 流 岗 位 设 置是 绩 效管 理 模 式建 立 的基 础 。 坚 持 精 简 高 效 、 应 按 需 设 岗的原 则 ， 分考 虑社 充 会 的需 求 、 位 的 发 展 、 才 单 人
标 和 计划 。 强 调 绩 效 考 核 结 果 沟 通 反 馈 和 多元化 应 用
指 标 提 取立 足 于 部 门职 能 和 岗位 职 责
强 化 考 核 结 果 的 沟 通 反
立 足 于 部 门 职 能 和 岗位
馈 ， 效 推 动 绩 效 管 理 对 个 有 人和 组织绩 效改进 的 作用 ； 强化 薪 酬 分配 、 岗位 调 整 、 人
范围。
首 先 ， 过 战 略 目 标 和 通
举 措提取 关键 词（ 总 体 目 如
标 关 键 词 ／ 层 面 目标 关 键 分 词 ） 其 次 ， 据 相 应 的 举 措 ， 根 分 层 面 对 目标 进 行 分 解 。 再 次 ， 各 部 门共 同参 与下 ， 在 构 建 指 标 体 系 ， 定 关 键 绩 效 确 指标 ， 制定相应 的绩 效 目 并
多 、 务 特 点 各 异 ， 控 难 度 业 管
大。 弓入 Ｂ Ｉ ＳＣ绩 效管 理 理 念
结 构 和人 才 培 养等 因素 。
绩 效 管 理 参 与 ： 本 着 要
慎 重 原 则 ， 确 保 高 层 管 理 要
者 的 推 动 和 其 它 人 员 的 参 与 ， 广 泛 征 求 意 见 的 基 础 在 上 形 成 一 个 更 易 于 推行 的 绩 效管理 模式 ， 且每 年要根 并 据 形势 发展和 运行 情况 ， 结 合 单 位 实 际 进 行 调 整 ， 之 使