完整管理学总结精选模板

（完整）管理学总结精选模板
管理学总结精选模板
管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。

管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。

自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。

社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。

管理的科学性：强调其客观规律性；
管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。

管理系统的构成
管理目标。

管理系统必须围绕目标建立与运行。

管理主体。

管理行为都要靠管理者去实施。

管理媒介。

决定管理功效最关键，最核心的因素，管理方法是管理的直接实施手段。

管理坏境。

管理坏境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。

管理者类型（7点）
（1）按管理层次划分：高层管理者：决策层；中层管理者：执行层；基层管理者：作业层。

（2）按管理工作的性质与领域划分：综合管理者；职能管理者。

（3）按职权关系的性质划分：直线管理人员；参谋人员。

管理者的素质（7点）
管理者的基本素质
政治与文化素质；基本业务素质；身心素质。

管理者的技能
技术技能；人际技能；概念技能；行政技能。

运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理
动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理。

（利益驱动，政令推动，社会心理推动）约束机制是指对管理系统行为进行限定于修正的功能与机理。

（权利约束，利益约束，责任约束，社会心理约束）行政方法，是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。

人际关系学说的最大贡献，在于针对只重视组织技术因素的科学管理学派的缺陷，提出必须重视人得作用，为提高生产效率开辟了全新研究领域与途径。

梅的人际关系理论的主要观点
⑴梅认为企业中的人首先是“社会人”，仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情，安全感，归属感和受人尊重等。

⑵生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。

生产效率主要取决于工作方法，作业条件和工资制度。

⑶重视“非正式组织”的存在和作用。

不仅存在“正式组织”，同劳动中形成的“非正式组织”，两者相互依存，并通过一影响工人的工作态度影响劳动生产率。

行为科学理论的主要观点：
1.重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律。

2.强调个
人目标和组织目标的一致性。

3.实行民主参与管理，使员工自我控制，自主管理。

人际关系论与行为科学两者相同点与不同点：
相同：行为科学同人际关系论一样，都注重人得因素，认为管理中最重要的因素是对人管理；不同：在于从单纯强调感情的因素转向探索人类行为的规律，并注意群体关系的研究。

卢的权变管理学说
基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。

⑴环境。

⑵管理观念与技术。

⑶权变关系。

“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。

彼得圣吉提出的五项修炼是：
⑴追求自我超越；⑵改善心智模式；⑶建立共同远景目标；⑷开展团队学习；⑸锻炼系统思考能力。

组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的价值观念，行为准则，作风和团体氛围的总和。

精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；
制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；
物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

组织文化的功能
导向功能；聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能
组织文化建设的阶段
识别与规划阶段。

变革与发展阶段。

确立与巩固阶段。

培育与强化阶段。

组织文化建设的方法
正面灌输法；规范法；激励法；示范法；实践法；暗示法；感染法。

计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

计划职能的程序
1.分析环境，预测未来。

2.制定目标。

3.设计与抉择方案。

4.反馈计划执行情况。

5.编制计划产业环境的分析模型——五力分析法。

五种竞争力量就是：⑴新加入者的威胁⑵替代品的接近程度⑶购买者的议价能力⑷供应商的议价能力⑸现有企业的竞争
创意是指在创造性思维活动过程中所创造的，用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。

创意的形成过程
⑴创意的准备。

⑵创意的酝酿。

⑶创意的闪现。

⑷创意的确定。

⑸创意的完善
决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择的优化方案，用以实施的管理行为。

决策的重要性
1.决策是计划职能的核心。

作计划，最核心的环节就是进行决策。

2.决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。

因为决策失误，必然导致管理与
经营失败。

按决策的作用范围分为：(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大
问题。

(2)战术决策，指有关实现战略目标的方式，途径措施的决策。

(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策
决策的程序：1.调查与分析；2.设计备选方案；3.选择方案；4.审查与反馈。

头脑风暴法，又称畅谈会法。

它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。

一般邀请五至十二人，时间在一个小时左右。

主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。

头脑风暴法主要规则
⑴放开思路，自由鸣放；⑵不相互批评，不要争论；⑶倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；⑷激励相互启发、联想、综合与完善。

定量决策方法
盈亏平衡点：Q=C／P-V
Q：盈亏平衡点产量；C：总固定成本；P：产品价格；V：单位变动成本
当要获得一定的目标利润时，其公式：Q=C+B／P-VB：预期的目标利润
组织职能的基本原则
1.有效实现目标原则；
2.专业分工与协作的原则；
3.指挥统一原则；
4.有效管理幅度原则；
5.集权与分权相结合的原则；
6.责权相结合原
则；7.稳定性和适应性相结合原则；8.决策执行和监督机构分设原则；
9.精简高效原则。

组织结构是组织内的全部成员为实现组织目标，在工作进行分工协作，通过职务，职责，职权及相互关系构成的结构关系。

1．高层结构的特点
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。

⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。

2．扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。

⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。

集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。

集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。

集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。

组织结构的基本形式
（一）直线制；（二）职能制；（三）直线——职能制；（四）事业部制；（五）矩阵制
人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为
内部提升
优点：1.有利于鼓舞内部成员的士气。

2.有利于吸引外部人才。

3.有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。

4.有利于被聘者迅速开展工作。

弊端：1.容易引发同时间的争执与不满。

2.可能造成“近亲繁殖”的现实，不利于组织的管理创新。

实现最佳组合的途径
最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。

1.实现最佳气质、性格组合。

这是指群体成员之间的气质，性格上的相容与互补。

从而使群里成员之间融洽相处，形成凝聚力。

2.实现最佳知识、技能组合。

这是指组织成员之间在知识，技能上扬长避短，科学互补。

3.实现最佳年龄组合。

这是指组织中各成员的年龄实现合理搭配。

合理的年龄结构应该是老，中，青结合的梯形结构。

指挥是指管理者凭借权威，直接命令或指导下属行事的行为。

激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机，推动其行为的过程。

管理方格理论
⑴1.1：放任式管理，领导者既不关心生产，也不关心人。

这是一种不称职的领导。

⑵9.1：任务式管理，领导者高度关心生产任务，而不关心员工。

容易引起员工的反感，于长期管理不利。

⑶1.9：俱乐部式的管理，领导者不关心生产任务，而只关心人，者
不利于生产任务完成。

⑷9.9：团队式的管理，领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态，很难做到。

⑸5.5：中间道路式管理，即领导者对生产的关心与人得关心都处于一个中等的水平上。

权变理论
权变理论基本观点，领导者自身的内在素质，外在的行为风格，不是成功的全部因素，而是取决于被管理者和坏境的影响，高的管理者应该是善变的人，即根据坏境不同变换领导方式，要适应外环境的变化。

不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

权力来源的机制
1.影响权力的因素：⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。

2.组织授权分析：（1）管理体制；（2）职位；（3）组织授予的实际决定能力
3.被管理者追随与服从心理分析：（1）对正统观念的认同；（2）对利益的追逐；（3）基于恐惧心理（4）理性信从（5）感情因素（6）自我实现
4.管理者权力的构成：（1）法定权（2）奖赏权（3）强制权（4）资源权（5）专长权（6）表率权（7）亲和权（8）人格权（9）统驭权. 指挥，具体体现为事前准备工作的安排与组织，目标任务的部署与指派，所需资源的分配和落实；实施过程中的指导与激励，对实施过程中出现矛盾进行调度与协调的工作环节与行为。

激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期
望的目标前进的心理过程。

需要层次论
需要层次论是美国心理学家亚19__年提出来的。

（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。

（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。

（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。

（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。

（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。

是一种最高层次的需要，是无止境的。

激励方式与手段
物质利益激励。

1.奖酬激励，包括工资，奖金，各种形式的津贴及实物奖励等。

需要注意辅以必要的思想工作及其他激励形式，尽可能限制物质刺激的副作用。

2.关心照顾，管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式.3.处罚，在经济上对员工进行处罚，属于一种特殊形式的激励。

社会心理激励。

1.目标激励，即以目标为诱因，调动积极性的方式。

2.教育激励，通过教育方式与手段，积极性的形式。

3.表扬与批评，管理者经常运用的激励手段。

4.感情激励。

5.尊重与信任激励。

6.参与激励，真正授权与下级，使下级实实在在地参与，鼓励全员参与。

7.榜样激励。

8.竞赛激励，组织各种形式竞赛。

工作激励，即满足于自己工作是最大的鼓励。

1.工作适应性。

2.工作意义与工作的挑战性。

3.工作的完整性，承担完整的工作，获得一种强烈的成就感。

4.工作的自主性，独立运作，自我控制。

5.工作扩大化，增加员工工作的种类，工作轮换。

6.工作丰富化，让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作。

7.及时获得工作成果反馈。

沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。

有效沟通的原则
1.明确沟通的目标；
2.具备科学的思维；
3.管制信息流；
4.选择恰当的沟通渠道与方式方法；
5.讲究语言艺术；
6.了解沟通对象，
7.增强沟通针对性；
8.及时地运用反馈。

协调下级关系的方法与艺术同
（1）坚持“以人为本”的现代理念，尊重，关怀下级。

（2）充分信任，放手使用。

（3）多
沟通，多联系。

（4）搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”。

（5）“严”“爱”结合，宽猛相济（6）与下级出现冲突，要宽容之心，平等对待，和好如初。

控制是指继计划，组织，领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。

同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导，监督下属完成计划
任务的行动。

预算是各类管理者最基本的一种控制工具。

预算是根据计划目标和实施方案，具体筹划与确定资源的分配，使用及相应行动预期结果的数字化形式，其突出特点是数字化。

全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。

PDCA管理循环
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。

即计划——执行——检查——处理（Plan、Do、Check、Action）。

这四个阶段大体可分为八个步骤。

第一阶段：1.找出存在的问题。

2.找出存在问题的原因。

3.找出各种原因中最关键的原因。

4.制定计划和措施。

第二阶段：5.实施计划和措施
第三阶段：6.检查效果
第四阶段：7.对实施结果总结分析，把效果好的标准化，失败的提出防止再次发生的意见。

8.遗留问题转入下一循环解决。

目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

1．涉及统一指挥原则，弹性原则，作为产科病房护士长的工作就是
为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。

2．医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这是对“指挥链”原则的违背(实际上护土长直接向院长提出辞职也是越级行事)。

外科主任不是产科系统的管理人员，却跨越系统提出了借用护士的要求，这是一种基于斜向职权关系而发生的违反“统一指挥”原则事件。

难怪产科护士长会无所适从，因为对她同时行使职权的人，除了她的顶头上司外，竟还有其上司的上司以及外科主任。

多头指挥的弊端，不难由此窥见一斑。

1．保X的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例说明了领导的权变理论。

因为保X同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。

在纽约和新取得了成功，在达XX却失败了。