高校二级管理的BSC模式初探
BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计
BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计1. 引言1.1 研究背景目前，高校专项资金的管理机制相对薄弱，存在着缺乏全面预算和绩效评价的问题。
传统的绩效评价方法主要以财务指标为主，缺乏对非财务绩效的评价，导致了专项资金的使用效率不高。
BSC视角下的高校专项资金全面预算绩效评价体系设计具有重要的现实意义和深远的理论意义。
本文将探讨BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计，旨在为高校专项资金管理提供新的思路和方法。
通过对研究背景的分析，将有助于深入理解高校专项资金管理中存在的问题和挑战，为进一步的研究奠定基础。
1.2 研究目的本文旨在探究BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系的设计，其中研究的目的主要包括以下几个方面：通过研究高校专项资金的定义与作用，深入理解专项资金在高校经费运作中的重要性和作用机制，为后续研究奠定基础。
借助BSC视角下的资金全面预算理论，探讨如何将平衡计分卡理念与高校专项资金管理相结合，实现资源优化配置、绩效监控与评价的目标。
明确绩效评价体系设计的原则，探讨如何确保绩效评价指标的科学性、客观性和全面性，从而有效评估高校专项资金使用效益。
探讨绩效评价体系的实施过程中可能遇到的挑战和解决方案，为高校专项资金全面预算绩效评价体系的落地提供参考依据。
通过本文研究，旨在推动高校专项资金管理模式的改革与创新，提升高校运作效率和绩效水平。
1.3 研究意义高校专项资金是高校的重要财务资源，对于高校的发展起着至关重要的作用。
而在当前大环境下，高校对于专项资金的使用和管理更加需要精准和有效的评价体系来指导，以确保专项资金的使用能够最大程度地发挥效益。
设计一个符合BSC视角的高校专项资金全面预算绩效评价体系具有重要的研究价值和实践意义。
通过此研究，可以深入探讨如何更加科学合理地制定高校专项资金预算，如何通过绩效评价体系来全面评估专项资金的使用情况，并提出相应的改进和优化建议。
这将有助于提高高校专项资金使用的效率和效益，同时也为高校财务管理和绩效评价体系的建设提供有益的参考和借鉴。
基于 BSC 构建高职校院(系)二级目标管理KPI 体系框架的研究
摘
要： 通过 调研 获得 了国内高职 院校 开展校 院（ 系） 二级 目标 管理 的基本情 况 ； 基 于平衡计 分卡选取 了高职校 院
（系） 二级 目标管理 关键绩效考核指标 ， 采用层 次分析 法， 结合调研 和 专家打分 法， 确定 了各指 标权重 和评 价标 准 ；
通过典型案例验证 了评价标 准 ， 为高职校 院（ 系） 二级 目标 管理提供 了可供 参考的 Ｋ Ｐ Ｉ 考核指标框 架。
现 代组 织理 论两 大方 面 … 。现 代管 理理 论 主要 包括 理 、 目 标管理和过程管理等方面， 体现了对二级学 院
织 理论 主要 涉及 二级 管理 中扁 平化 组 织 结构 的优越 管 理 的实施 问题 ， 认 为 国外 高校 在 内部 治 理 机 制 性 Ｊ 。在 高 校实施 扁 平化 管理 ， 减少 管理 层 次 ， 下放 上 通过一 套 完善 的分权 制衡 和 共 同参 与模 式 实现 了 管 理权 限 ， 可 以充 分 发 挥 教 职员 工 的 主 观 能 动性 和 行 政权 力 和学术 权力 并行 不悖 的 良性发 展 。
人才 培养 、 科 学研 究 、 社 会 服务 和文 化 传 承 与创新 等 二 级管理 的重要方 法 。 各方 面 的 目标 。《 国家 中长 期 教 育 改 革 和发 展 规 划 国外 高 职院校 二级 管理 研究 内容 主要 集 中在 三 纲要 （ ２ ０ １ ０ －２ ０ ２ ０年 ） 》 提到 ， “ 要 完善 学 校 目标 管理 个 领域 ： 一是 侧 重研 究 内部 二 级 管 理 机 构 的设 置 情 ， 包括 国外 高 职 学 院 内部 机构 设 置 、 职责分工、 和绩 效 管理 机制 ” ， 引导 高 职 院 校 实施 二级 管 理 ， 提 况 ］ 升 学 院 内涵 建设 的能 力 。 二 级管 理相关 的基础 理论 涉及 现 代 管理 理 论 和 系 统层 次论 、 管理层次论和管理效益论＿ ２ Ｊ 。 现代 组 校院（ 系） 权 限的划分 ； 二 是 研 究 学 院 治 理 改 革 方 向 ］ ， 包括 国外 高 校 管 理 制 度 改革 中注 重 制 度 化 管 （ 系） 的权 利 下放 和绩 效 管 理 的趋 势 ； 三 是研 究 二 级
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究刘方上海民航职业技术学院摘要：随着市场经济的快速发展，经济结构日趋复杂，全面预算管理绩效评价已然成为评价高校管理效益、总体实力和风险评估的重要举措之一。
基于此，本文从BSC和KPI两个方面对高校全面预算管理绩效评价进行分析，提出从全面预算绩效角度提升高校办学效益、降低财务风险的建议，以期对提升高校能力提供一定的理论指导。
关键词：BSC；KPI；全面预算管理一、引言随着市场经济的发展，高校管理也逐渐转向了市场化的管理，这就促使高校成为一个独立的经济利益实体，高校的办学效益将受到学校规模、教学质量、学生就业、政府支持等因素的影响，在财务资源规划使用上将具有更高的自主权。
在这样的背景下，对高校资金的配置状况有一个比较清晰的分析和掌握就变得尤为重要，而通过平衡记分卡(BSC)与高校管理绩效(KPI)结合，构建合理的预算绩效管理体系，能够更加全面的分析和优化高校财务预算管理，这将有利于提升高校的办学效益，降低高校财务风险。
全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国，是指在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。
随着全面预算管理工作的推进，国内外学者对高校全面预算管理也做了诸多研究，高校在实行全面预算管理后，资金使用计划能够有一个较为清晰的反映，这在一定程度上促进了高校管理效益的提升，促使资金使用更加合理，高校企业化的运营属性也将趋于稳定。
随着经济的发展，平衡记分卡(BSC)的作用更加突出，现如今已然发展成为企业制定战略管理的工具。
平衡记分卡(BSC)的重要作用主要体现在对绩效指标(KPI)的综合考虑和分析上，取代了原有的单一绩效指标作为评判的局限性。
对高校而言，基于平衡记分卡(BSC)设计绩效管理指标，能够更加全面的丰富高校管理效益提升影响因素，从财务、客户、内部流程、成长发展等方面对高校办学效益、资金使用风险等有一个综合的、合理的优化提升。
BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计
BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计高校专项资金是指由政府或其它机构提供给高校的用于特定项目或任务的经费。
为了保证高校专项资金的合理使用和预算绩效的评价，需要建立一个全面的评价体系。
本文将从BSC（平衡计分卡）的视角出发，设计一个高校专项资金全面预算绩效评价体系。
在BSC的视角中，高校专项资金的预算绩效可以从四个维度进行评价，包括财务绩效、客户绩效、内部运营绩效和学习与成长绩效。
第一维度是财务绩效。
这是评价高校专项资金使用情况的核心维度。
可以通过比较预算执行情况和实际执行情况，评估资金的使用效率和财务收益。
指标可以包括预算执行率、经费使用率、项目成本效益等。
第二维度是客户绩效。
高校专项资金的使用应该能够满足学生、教师和研究人员的需求。
可以通过调查问卷、反馈意见等方式，评估专项资金在提供服务和满足需求方面的效果。
指标可以包括学生满意度、教师满意度、研究人员满意度等。
第三维度是内部运营绩效。
这是评价专项资金管理和使用过程的维度。
可以通过评估预算管理、资金监控、项目管理等方面的效果，评估内部运营的效率和优化情况。
指标可以包括项目流程优化率、项目绩效评估等。
第四维度是学习与成长绩效。
这是评价高校专项资金使用过程中学习和改善的维度。
可以通过评估专项资金使用经验的总结、反思和转化情况，评估学校在专项资金使用过程中的学习能力和创新能力。
指标可以包括经验总结率、创新实施率等。
以上四个维度可以构成一个完整的高校专项资金全面预算绩效评价体系。
通过收集和分析各个维度的数据，可以对高校专项资金的预算绩效进行全面的评价和分析，为高校和政府提供合理的决策依据。
这个评价体系还可以在不同层面和不同时间段进行多维度比较，发现问题并提出改进措施，进一步提高高校专项资金的使用效益。
BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计
BSC视角下高校专项资金全面预算绩效评价体系设计BSC视角下的高校专项资金全面预算绩效评价体系设计需要明确目标和策略。
高校的目标可以包括教学质量、科研水平、人才培养、社会服务等方面。
在预算绩效评价的过程中，需要将这些目标和策略与投入的专项资金相结合，以实现高校整体的发展。
需要确定关键绩效指标。
在BSC视角下，可以从四个维度来考虑关键绩效指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
财务方面的指标可以包括专项资金的使用率、资金使用效率等。
客户方面的指标可以包括教育质量满意度、科研成果转化率等。
内部流程方面的指标可以包括科研项目管理效率、利用专项资金推动创新等。
学习与成长方面的指标可以包括专项资金使用效果评估、专项资金管理经验总结等。
然后，需要确定权重和评价方法。
在BSC视角下，不同指标的重要程度是不同的，需要通过确定权重来进行量化。
这可以通过专家评估、层次分析法等方法来确定。
评价方法可以采用定性和定量相结合的方式，根据实际情况和数据来进行评价，以确保评价结果的客观性和准确性。
需要建立一个信息系统来支持整个预算绩效评价体系的实施。
这个信息系统可以用于收集和整理相关数据，进行数据分析和绩效评价，并及时反馈评价结果。
这样可以做到信息的及时性和准确性，帮助高校做出及时的调整和改进。
在高校专项资金全面预算绩效评价体系设计的过程中，应该充分考虑评价结果的可信度和可行性，尽量减少主观因素的干扰。
还要关注评价结果的公开和透明，让学校内外各方都能了解和参与到评价过程中，提高评价的公正性和权威性。
BSC视角下的高校专项资金全面预算绩效评价体系的设计对于高校的发展具有重要意义。
通过明确目标和策略、确定关键绩效指标、确定权重和评价方法以及建立信息系统的支持，可以实现对高校专项资金投入的合理性和有效性的评价。
这有助于高校更好地管理和利用专项资金，提升整体绩效，实现高质量发展。
最新 BSC下的高校绩效管理探究-精品
BSC下的高校绩效管理探究平衡计分卡是由Robert S.Kaplan和David P.Norton通过对12个处于领先地位的企业进行了一年的研究后,发明的一种绩效管理方法[1]。
下面是小编搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。
摘要：平衡记分卡不仅是一种革命性的绩效管理工具，同时也是一种重要的战略执行工具。
下文首先论述平衡计分卡应用于高校绩效管理的优势，然后对顾客、内部业务流程、学习与成长、财务四大维度进行深入剖析，挖掘其关键绩效考核指标并赋予相应权重，从而绘制完整的平衡计分卡考核体系，最后提出高校在应用过程中应当注意的问题，旨在对高校绩效管理工作的提升有所裨益。
关键词：BSC;高校;绩效管理作为强国之本，是经济社会健康发展的重要保障。
不同于企业追求股东财富最大化的战略目标，高校作为非营利组织，具有明显的社会公益性，其战略目标不再是财富的最大化，高校肩负着人才培养、科研创新和社会服务的重要使命，高校对其使命的履行情况是绩效考核的重要衡量标准。
高校的战略使命和目标决定了其战略任务，高校战略任务的执行需要首先明确高校的当前定位、发展方向、实现路径等，然后寻找实现战略任务的关键条件，并对战略的实施过程进行动态监测。
因此，高校迫切需要引入一种全新的绩效考核方法，这里我们引入了平衡计分卡的理念。
一、平衡计分卡(BSC)概述平衡计分卡是RobertKaplan和DavidNorton提出的一种基于战略管理的绩效评价体系，以下简称BSC。
BSC的应用范围极其广泛，被评为最具影响力的十大管理理念之一，被全球80%的五百强企业所使用，而且BSC在我国的联想、海信等优秀企业也得到推广和使用，但BSC在非营利组织领域的应用尚处于起步阶段，本文拟将BSC引入我国高校绩效管理体系中来，将学校使命和目标量化为具体的平衡性指标，分别针对这些指标进行差别化评价，并对高校日常经营管理中暴露出的一些问题设计有针对性的关键性指标予以监控。
高校二级管理的BSC模式初探
制度 却 未 完全 形 成 ．导 致 对 各二 级单 位 支 出控 制 无
收 稿 日期 ：２ １ — ２ ２ ０ ０ ０— ３
作 者 简 介 ：成 长群 ，武 汉 大 学教 科 院博 士研 究 生 ， 江 汉 大 学 文理 学 院 讲 师 ；王 晓 飞 ，江 汉 大 学 文 理 学 院教 师 ； 史 文鹏 ， 江汉 大 学
纵 观 世界 一 流大 学 的发展 ．其 都有 自己 明确 的
定 位 ．在 这 个 准确 定 位 之下 ．构 建大 学 的 战 略 与规
划 。大 学 的部 门 、人员 要 围绕 战略与 规划 展开 工作 ， 更 好地 服务 于大学 的改革 、发展 与创新 。
调 动下 属部 门 的工 作 积 极 性 ： 不足 是 使 高 校 财力 分 散 ．不 可 避免 地 削 弱 了高 校 整体 财 力 ，特 别是 在 学 校 处 于 发展 阶段 的情 况 下 ．项 目建 设 有 轻 重 缓 急 ． 资金 需 要 集 中调 度 ，财 权 下 移 至二 级单 位 后 。学 校 的财 务 管 理将 处 于 十分 被 动 的局 面 。加 之 ．与 其 承 担权 责 相 应 的二 级 财务 管 理 的规 章 制度 、内部 控 制
合作 精 神 ．专 业 重 复设 置 ．严 重 浪费 了有 限 的高 等
教育 资 源 ．引 发 新一 轮 的校 内资 源重 复 建设 和 低水 平 运 转 ．更 重 要 的是 忽 视 了学 校 的 整 体 发 展 战 略 ．
不 能在 学 校 内部 形 成不 同类 型 、不 同层 次 的 院系 合 理分 工 、共 同发 展 的 良好 格 局 ，致使 学 校 无法 形 成
高 教 探 索
２ ０年 第 ３期 ０１
高校二级学院管理的BSC模式运用
平衡 发展 的 同时 有 效确 保 非 财 务 指标 和财 务 指 标 之 Ｉ＇ｆｉｊ的平 衡 ， 扩 大 了学 院 的权 利 范 围 ，但 院 系 在招 生 、人 事 、资 产使 用 等 关
所 从 事 的 “未 来 组 织 绩 效 衡 量 方 法”一 种 绩 效 评 价 体 系 ，并 于
２＿２校 院 两 级 权 责 利 关 系 混乱 ，降 低 了院 级 的 主 观 能 动性
１９９２年 哈佛 商业 评 论 上 首次 提 出 ，并 被 《哈 佛 商业 评论 》称 为
权 责利 关 系对 等 ，是 高校 管 理 的 重要 原 则 之 一 。合 理 的权
高教 论 坛
Ｈ ｉｇｈｅｒＥｄｕｃａｔｉｏｎ Ｆｏｒｕｍ
高 校 二 级 学 院 管理 的 Ｂ ＳＣ模 式 运 用
梁 晶华 （华东理工大学社会与 Nhomakorabea共管理学院 上海 ２００２３７）
摘 要 ＢＳＣ模式最初作 为一种组织绩 效衡 量体 系，在欧美 国家收到 了广泛认可 。ＢＳＣ是以财务指 标为基础 ，同时加
牛 十哈 佛 商 学 院 的 伯 特 ·卡 普 兰（ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ）￣ｌ诺 朗 诺顿 恶意 竞争 的局 势 ，使有 限的 高等 教 育 资源 大量 浪 费 ，不 同 院系 间
研 究所 所 长（Ｎｏｌａｎ Ｎｏｒｔｏｎ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）戴 维 ·诺 顿 （Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ） 无法 形 成 共谋 发展 的 良好 局 势 ，忽 略 了学 校 的 整体 战 略 目标 。
发 展 ｝Ｊ标 和 战略 为 方 ，加 入 了 客户 、内部 运 营和 学 习成 长 三 包括 校 、院 间 的基 本职 能 划 分不 清 晰 ，校 级 与院系 职 能部 门的权
基于BSC技术的二级学院教研室绩效管理体系初探
教研室是老师教学 和科研 能力提升的重要单元 ，除了完 成上级交代的工作事务更 多地在 于发挥教师个 人的主动性和
科 、 专 业 设 置 的 基 层 教 学 单 位 ，教 研 室 工 作 的 水 平 和 状 况 在
一
定程 度上反 映 了二级 学 院 ，乃 至整个 学 校 管理 的整 体 水
平 。学 校层 面的规划落实到二级学 院层 面 ，二级学院层面 的 管理进 一步细化到团 队层面 即教研室管理 ，再进一步落实 到 每位 教师 ，保证学校 战略 的落地执行 ，提高每一位教师 的积
二级学 院依 据学 校的绩效管理 目标确定学 院 目标 ，但是 进一步 细化 时却 很模糊 ，年终绩效考核 时 ，没有 具体的指标 来考评教研室之 间 的差异 ，所 以大家平 均主 义 ，一 团和气 。 而从二级学 院的长远发展来说 ，这个是不利 的 ，大部分老师
收 稿 日期 ：２ ０ １ ４ —１ ２ —０ ３
时间用于事务性工作 。
将组织的战略落实为可操作的衡量指标 和 目标值 的一种新 型绩
效管理体系，打破 了过去偏重财务 目标 ，重视短期 目标 实现的 局面，￣ － ｒ － ＃的考虑了客户、内部运 营和员工 的学习与成长三个 非财务维 度，真正做到 了内外结合 、前后 结合 和长短结 合¨ Ｊ 。
平衡计分卡在国内大多学者研究的是企 业的绩效管理 ，近几年
一
些学者开始了运用 Ｂ Ｓ Ｃ 对学校绩效管理的探讨 和思考 ，但大
—
部分集 中于学 校层 面、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ级 学院层 面，很少 考虑 到 团队层面
BSC系统指导下高校重点学科建设探讨
BSC系统指导下高校重点学科建设探讨主要根据美国商业公司业绩考核方法BSC(平衡计分卡)系统来分析我国重点学科如何进行建设。
分别从重点学科资金投入、学科人才队伍、科研能力和学科评估方面进行分析,明确我国重点学科建设的机制。
标签：BSC 重点学科;资金;人才队伍;科研能力;评估1 引言BSC系统是由美国Robert Kaplan和David Norton研究出的平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC)系统。
BSC的主要工作原理是从商业角度出发采取量化分析方法,从财务、流程、学习与成长、顾客方面对公司业绩进行衡量。
2 高校重点学科建设2.1 资金合理分配,专项管理重点学科的专项资金属于地方行政事业经费,通常由学校统一分配,但是重点学科专项资金的投入模式起步较晚,目前高校数学校还处于摸索阶段。
由于没有统一的资金分配量化指标,高校重点学科资金存在分配不合理的现象。
所以,就各个高校而言,应该细化分配指标,这样才能避免资金分配层面的混乱,更好地建设本校重点学科。
重点学科资金在使用过程中还应该做到专项管理,增加学科资金使用的透明度。
重点学科经费的到位通常是在2月份的人大预算后才陆续开始下拨,有些地方的经费到达时间甚至都到了7、8月份。
这样在提交预算执行情况时,就会出现上半年赤字,下半年乱花的局面。
解决这个问题需要学校相关预算部门进行科学规划,建立专项资金管理模式,对学科经费的使用情况加强监督,使资金的使用在透明的情况下进行。
2.2 优化学科队伍高校重点学科中的人才队伍主要由学科带头人和团队成员构成。
优秀的学术带头人通常是一个重点学科得以发展的最重要的智力因素。
一个优秀的学术带头人应具有较深的学术造诣和较高的团队领导力,德才兼备。
加强重点学科学术带头人的建设应该坚持内培外引原则,使人才内部培养和外部引进相结合。
在对学科带头人内部培养中,对学科带头人实行学术和领导能力的量化评估,注重能力、实绩和贡献。
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究随着高校管理水平的不断提高和信息化的发展，高校预算绩效管理也日益受到重视。
基于BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）的绩效管理模式，成为高校全面预算绩效管理的研究热点。
本文将从BSC和KPI的理论基础、高校全面预算绩效管理的特点及实施过程等方面，进行深入探讨和分析。
一、BSC和KPI的理论基础BSC，即平衡计分卡，是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效管理的方法。
BSC是一种全面管理性能绩效的制度，其核心思想是，企业的发展不应只关注财务绩效，还需要关注客户、内部流程和学习与成长等多个方面。
BSC 将企业的战略分为四个维度，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长，通过设定指标和目标，来衡量绩效。
通过BSC，企业可以实现战略目标的转化，实现全面的管理性能指标。
KPI，即关键绩效指标，是企业用来评估自身绩效和效益的一个指标系统。
它最早是由英裔管理学家彼得·德鲁克提出的，主要是为了帮助企业更好地了解自己的经营情况，根据KPI的分析来调整企业的运营方针和策略。
KPI可以帮助企业进行目标设定、绩效评估和资源配置，从而提高企业的竞争力。
BSC和KPI的理论基础为高校全面预算绩效管理提供了重要的指导和支持。
二、高校全面预算绩效管理的特点2. 长期性：高校的发展目标是长期的，绩效管理需要考虑长期发展和可持续性。
3. 公共性：高校作为公共机构，其目标不仅仅是追求利润最大化，更重要的是社会责任和影响力。
4. 集体性：高校内部有着复杂的管理体系和组织结构，涉及各种利益关系和管理难题。
以上特点决定了高校全面预算绩效管理需要一套相对复杂和综合的管理模式，BSC和KPI可以提供一种有效的实施方法。
1. 设定战略目标：通过与高校的各级领导和教职工共同制定高校的战略目标，并将其转化为BSC的四个维度。
2. 设定关键绩效指标：为实现战略目标，需要确定关键绩效指标（KPI），这些指标需要具有可度量性、可比性和可实施性。
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究高校作为教育的重要载体，承担着培养人才和科学研究等重要使命，其管理与运营至关重要。
在高校的管理中，预算绩效管理是一项关键的工作，它能够帮助高校有效地利用资源，提高教学质量和科研水平。
本文将围绕基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理展开深入探讨。
一、BSC与KPI的概念及其在高校中的应用BSC即平衡计分卡（Balanced Scorecard），它是一种战略管理的工具，通过建立起四个平衡的绩效指标来衡量企业在财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个方面的经营绩效。
在高校中，BSC可以用来制定全面的绩效指标体系，帮助高校管理者全面了解学校的运营状况，从而为决策提供依据。
KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicator），它是一种用于衡量绩效的指标，可以帮助组织评估自身的目标是否达成。
在高校中，KPI可以被用来具体衡量学校的教学、科研、管理等方面的绩效，为高校管理者提供参考。
BSC和KPI在高校中的应用可以帮助高校管理者全面了解整个学校的运营状况和绩效表现，有助于提高管理效率、提升学校整体绩效水平。
二、基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理的意义高校是一个复杂的组织，其运营涉及到教学、科研、行政等多个方面，因此需要一种全面的管理方法。
基于BSC和KPI的全面预算绩效管理可以帮助高校实现以下目标：1.提高资源利用效率：通过制定合理的绩效指标，高校可以更加精细化地管理资源的分配和使用，确保资源得到合理利用，提高资源的利用效率。
2.提升教学质量：通过设立严格的教学绩效指标，高校可以更好地监督教学过程，提高教学质量，增强学生学习体验。
3.提高科研成果：通过建立科研绩效指标，高校可以更好地监督科研项目的进展，鼓励教师进行更深层次的研究，提高科研成果的产出。
4.优化管理决策：通过绩效指标的分析，高校管理者可以更好地了解学校的运营状况，制定更科学的决策，推动学校的发展。
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究高校的预算绩效管理是现代高等教育管理中的一个重要篇章，是对高校预算的全面控制和管理，通过评估KPI来评价绩效。
KPI是指“关键绩效指标”，其反映了高校的绩效情况，而BSC（平衡计分卡）则是一种基于绩效的管理方法，通过挖掘绩效教育经验达到管理高校的目的。
BSC是基于计分卡的高校绩效管理方法，主要分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长四个板块。
以BSC为基础，可以构建全面的高校预算绩效管理系统。
在财务方面，预算管理是高校绩效管理中的重要部分，它有助于高校发挥预算管理的正向作用，从而激励高校管理者创造价值，确保高校财务管理健康稳定。
通过对BSC的财务维度的关注，可以有效地控制大学预算的各项费用，形成科学合理的财务流动，推动教学、科学研究和学生工作，并进一步实现高校的长远发展。
客户维度是指高校从内部到外部的服务。
此维度可以优化高校与各类客户之间的关系，包括学生、家长、政府、社会等各类相关方。
通过对高校的服务水平和效率进行评估，可以提高服务水平和过程，增强客户的满意度和忠诚度，并在谋求财务利益的同时，通过服务质量为高校的长远发展提供有力的支持。
内部流程维度，是指高校内部的各种组织管理、教学管理、科研管理等方面。
通过对高校各个环节进行系统性评估，可以提高其管理效率，优化其内部流程，从而提供更有效的教学、研究和管理服务。
学习和成长维度是指高校的建设。
它关注高校的未来，建立学习型高校、持续的发展和创新能力，建立新的学科方向。
在绩效考核中注重学习和成长维度，对高校从长远发展的角度进行考评，为高校未来的持续发展和进步奠定良好的基础。
因此，绩效预算管理是一个动态、复杂、多样化的过程，它不仅要求高校管理学者要理解贯彻绩效管理原则，还要深度研究高校管理专业知识，尤其是熟练掌握管理信息系统化的思维能力，对教育管理信息技术进行彻底了解，提高绩效功效。
基于BSC的高职院校教师绩效评价体系探析
基于BSC的高职院校教师绩效评价体系探析高职院校教师绩效评价是职业教育质量保障的重要环节，对于提高教师教学水平，推动学校教育教学改革具有重要意义。
而教师绩效评价体系的建立，则是实现教师绩效评价目标的基础。
随着基于BSC的绩效评价模式的兴起，越来越多的高职院校开始探索将其应用于教师绩效评价体系中。
BSC，即平衡计分卡，是一种绩效评价工具，它从多个维度对组织的绩效进行评估，包括财务维度、学习与成长维度、内部流程维度和顾客维度。
将BSC运用于高职院校教师绩效评价体系中，可以使评价更全面、公平、科学。
在基于BSC的高职院校教师绩效评价体系中，首先需要建立绩效指标体系。
财务维度可以包括教学成果、科研经费和项目资助等指标；学习与成长维度可以包括教师继续教育和教学研究等指标；内部流程维度可以包括课程建设和教学管理等指标；顾客维度可以包括学生满意度和就业率等指标。
通过明确各个维度的指标，可以更好地评价教师的绩效表现。
需要确定指标权重。
在高职院校教师绩效评价中，不同指标的重要性是不同的，需要为每个指标设定相应的权重，以反映其在整体绩效评价中的重要程度。
权重的确定需要根据学校的具体情况、教学改革的目标以及教师的职责进行综合考虑，确保权重的合理性和公平性。
需要建立评价体系的操作机制。
在评价体系的操作中，可以采取定量和定性相结合的方法，既注重教师的教学效果和学术研究成果，又注重教师的教学态度和教育教学创新。
可以结合学生评价、同行评价和领导评价等多种评价方式，从不同的角度全面评估教师的绩效。
基于BSC的高职院校教师绩效评价体系可以更全面、公平、科学地评价教师的绩效表现。
通过建立合理的绩效指标体系、确定适当的指标权重以及建立科学的评价操作机制，可以提高教师的教学水平，促进学校教育教学的改革与发展。
这也需要学校和教师共同努力，持续完善和优化评价体系，推动教师绩效评价的科学化、规范化和制度化。
基于BSC的“双高计划”专项资金绩效评价体系研究
基于BSC的“双高计划”专项资金绩效评价体系研究摘要：在国家高职教育“双高”建设推动下，各地高职院校大量投入“双高”专项资金，同时各级政府部门也更加重视资金使用的科学性和效率性，但目前适合的绩效评价体系还不够完善。
本文利用平衡计分卡（BSC）作为评价工具，存在的主要问题为导入，根据学校发展和自身特点，构建高职院校“双高计划”专项资金的绩效评价指标体系，丰富绩效评价的理论研究，并提出“双高”专项资金绩效管理的对策，以提升学校的资金管理水平，使教育资源配置得到优化。
关键词：“双高计划”；专项资金；绩效；评价体系近年来，国家大力发展高等职业教育，教育部2018年提出职业教育“双高计划”，在2020年、2022年教育部和财政部又分别印发相关文件明确要求“双高”绩效评价开展要以学校绩效自评为基础，与部门绩效评价相结合的模式，并要求学校基于实际情况，推进全过程项目绩效管理，实施项目绩效自我评价。
实践表明，通过对“双高”专项资金绩效的科学评价和运用，可以改变“重投入，轻绩效”的现状，优化专项资金预算管理。
在推进“双高”项目建设时，更加精准的投入和使用专项资金，提高資金利用率，有效避免资金浪费和低效问题。
一、目前“双高计划”专项资金绩效管理存在的问题（一）预算绩效管理意识相对淡薄，相关制度体系不够健全在预算绩效管理中，财务处通常发挥主导作用，同时离不开教学、科研、资产、人事、审计等部门的支持和配合。
但业务部门的管理人员对预算缺少深入了解，认为是财务部门的工作，在提供各项预算基础数据时不全面、不明确，甚至不合理，与“双高计划”专项资金管理不匹配。
学校财务管理制度主要重点停留在对预算的编制、执行等方面的规范，平时绩效评价工作的开展都是以上级财政部门发布的相关制度文件为依据，各业务部门也只是按时提交相关表格资料，以完成上级财政部门要求的绩效自评和绩效监控为目的。
绩效管理的理念还未真正深入到业务工作中，提升到一个较高地位，缺乏绩效管理方面相应的制度文件，未能将预算绩效管理融入内部治理上。
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究
浅谈基于BSC和KPI的高校全面预算绩效管理研究随着高校规模的扩大和复杂化，以及财政资金的投入不断增加，高校预算管理问题日益凸显，如何确保高校预算的合理性和运用效果成为了管理者需要考虑的重要问题。
因此，本文将从BSC（平衡计分卡）和KPI（关键业绩指标）两个角度，探讨高校全面预算绩效管理的相关问题。
BSC,即平衡计分卡，是美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿开发的绩效管理工具，该模型分为四个维度：财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效，从多个角度全面评估企业在不同方面的绩效表现。
将BSC应用于高校预算管理中，评估高校的管理和运营，不仅可以从财务贡献、客户满意度、内部流程改善、员工提升等多个层面衡量高校的整体运营情况，还可以从长远发展角度为高校提供决策支持，推动高校质量持续改进。
KPI，即关键业绩指标，是衡量企业目标达成程度的必要条件和关键指标。
将KPI和BSC相结合，更能反映高校的实际情况。
以高校为例，设置与高校目标、战略和职能相适应的KPI，可以直观地衡量高校的运营状况。
例如，在财务绩效维度中，KPI可以设置为：预算执行率、成本控制率、资金使用效率等指标；客户绩效维度可以设置为毕业生就业率、学术声誉、社会口碑等指标；内部流程绩效维度可以设置为教学质量、科研创新、管理效能等指标；学习与成长绩效维度可以设置为教师培训、教师考核、教学改革等指标。
这些指标可以帮助高校评估运作状况，并针对不同的方面进行改进，提高高校的运作效率和质量。
因此，高校全面预算绩效管理不仅需要考虑经济指标，还需要从综合角度考虑高校的发展和运作情况。
在制定相关指标时，需要适应高校的特殊性和现实情况，利用KPI指标来评估高校的目标和计划的达成程度，将KPI和BSC相结合，有效提高高校预算绩效管理水平，为高校长远发展提供有力支持。
基于BSC 的高校二级学院绩效工资分配制度设计———以W 医学院为例
基于BSC 的高校二级学院绩效工资分配制度设计———以W 医学院为例作者：张翠萍等来源：《广东蚕业》 2018年第1期基于BSC的高校二级学院绩效工资分配制度设计——以W医学院为例张翠萍1 李笃武2（1.潍坊医学院公共卫生与管理学院山东潍坊 261053 ； 2. 潍坊医学院马克思主义学院山东潍坊 261053）摘要绩效工资是高校收入分配制度改革的重要内容，实施绩效工资能够充分调动广大教职员工的工作积极性和创造性。
为了体现二级学院的特色和差别，许多高校将绩效工资分配权力下放到二级学院。
文章在分析我国高校二级学院绩效工资分配过程中存在问题的基础上，以平衡计分卡为绩效管理工具，对高校二级学院绩效工资分配方案进行了初步设计，并对需要注意的问题进行了深入分析。
关键词平衡计分卡；高校；二级学院；绩效工资中图分类号：G717文献标识码：C文章编号：2095-1205(2018)01-153-04自2006 年起，我国开始对事业单位收入分配制度进行改革，随着岗位工资和薪级工资作为基本工资的改革的完成，实施绩效工资成为事业单位收入分配制度改革的重要内容。
2009年9月，国务院召开常务会议，决定所有事业单位从2010年进行绩效工资改革。
2014 年国务院发布了《事业单位人事管理条例》，该《条例》第三十二条提出“国家建立激励和约束相结合的事业单位工资制度，事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。
事业单位工资分配应当结合不同行业事业单位特点，体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素。
”在这一背景下，高校作为事业单位的一员也进行了如火如荼的绩效工资改革。
二级学院是高校办学的主体部分[1]，目前我国高校大都设有独立的二级学院，且各二级学院之间的学科体系不同，工作内容和工作量差异较大，在全校范围内制定统一的绩效工资分配制度容易造成顾此失彼、激发矛盾的窘境。
因此，将绩效工资分配权力下放到二级学院，由二级学院根据自身特点制定有针对性的绩效工资分配制度成为不少高校的明智选择。
现代高校学生管理工作中二级管理模式的探讨
现代高校学生管理工作中二级管理模式的探讨摘要：本文结合笔者多年工作经验，就现代高校学生管理工作中的改革与创新进行了初步的分析，重点论述了以学生二级管理模式下如何发挥学生组织的作用的对策和建议。
笔者认为，这对加强现代高校学生管理工作具有一定的实际意义。
关键词：学生管理；二级管理模式；学生组织现代高校教育管理中有一个重要的思想即“人本”思想，这一思想的基本精神就是：“人是管理活动的主体，是管理的核心和动力，必须发挥组织成员的积极性与参与精神，建立良好的人际关系。
”我院学生工作二级管理模式在全面铺开的基础上取得了阶段性成果，现就在学生二级管理模式下，如何发挥各级学生组织的作用谈谈自己的看法。
一、明确职责，上下联动，优势互补学生会是学校的组织结构之一，是学生自己的群众组织，是学校联系学生的桥梁和纽带，其职能是参与校园文化建设、学院管理、宣传教育、干部培养等。
要做好学生自主管理的一个重要方面就是学生会的自主管理，应做到以下几个方面：1．建立健全学生会内部组织机构。
要根据学院或系部的具体情况建立较为完善的组织机构，人员不要太庞大，要根据职能范围定岗定责。
每个人都要有自己的工作范围和职能，最好不要兼职。
一般要设立主席团，再根据学院或系部的管理模式设立相应的职能机构如：组织部、学习部、生活部、文艺部、宣传部等实效性机构。
为了更好的实施自主管理，学生的二级管理模式从上到下要建立相同的管理机构。
2．建立一个切实可行的内部管理制度或机制。
学生会的管理制度尤为重要，要抛弃旧的人管人的思想，建立一个完善的管理制度，大家共同遵守，首先要有一个纲领性的制度，在这个制度下建立如：档案管理、财务管理、职能管理、日常工作管理、考核管理等具体的利于学生会发展的制度。
管理制度要做到与时俱进，不断修改和完善，不利于和谐和发展的坚决屏弃。
3．做好学生会干部的选举和任用方案。
学生会干部的选举和任用工作至关重要，会影响到学生会的建设和发展。
学生会成员是学生自主管理的主力军，是自主管理的参与者和实施者，要在学生当中起到模范带头和榜样的作用。
基于BSC的高职院校教师绩效评价体系探析
基于BSC的高职院校教师绩效评价体系探析高职院校教师绩效评价是高职院校管理工作的重要组成部分，也是提高教师教学质量和学校综合素质的关键。
在当前高职教育改革的推动下，建立一套合理科学的绩效评价体系，可以提高教师的教学质量，促进学校的发展。
BSC（平衡计分卡）是一种综合性的绩效评价方法，适用于不同的组织机构。
在高职院校中，基于BSC的绩效评价体系也可以进行探析。
该体系包括四个方面的指标：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
财务指标是衡量学校绩效的重要指标之一。
在高职院校中，可以通过教师的科研成果、教育经费使用情况等指标来评价教师的绩效。
科研成果包括科研项目、科研论文和专利等，可以通过科研项目的数量和质量来评估教师的科研工作。
教育经费使用情况包括经费使用的合理性和效果等，可以通过对教育经费的使用情况进行评估。
顾客指标是评价学校绩效的另一个重要指标。
在高职院校中，教师的顾客主要是学生和家长。
可以通过学生的满意度和家长的反馈等指标来评价教师的绩效。
可以通过学生的评教结果来评价教师的教学质量，通过家长的评价来评价教师的教育能力。
内部流程指标是评价学校绩效的关键指标之一。
在高职院校中，内部流程包括教学流程和管理流程等。
教学流程包括教师的教学计划和教学过程等，可以通过教学计划的执行情况和教学过程的质量来评价教师的绩效。
管理流程包括教师的管理活动和管理效果等，可以通过教师的管理活动和管理效果来评价教师的绩效。
学习与成长指标是评价学校绩效的重要组成部分。
在高职院校中，教师的学习与成长包括教育培训和职业发展等。
可以通过教师参加教育培训的情况和教师的职业发展情况来评价教师的学习和成长情况。
可以通过教师参加培训的次数和影响力来评价教师的学习情况，通过教师的职称评定和职称晋升情况来评价教师的职业发展情况。
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高校二级管理的BSC模式初探作者：成长群王晓飞史文鹏来源：《高教探索》2010年第03期摘要:BSC模式应用于高校二级管理为高校管理提供了新的视角和模式。
运用BSC模式可以从顾客、财务、内部运作流程以及学习与成长这四个视角构建高校二级管理的基本框架,这不仅仅是管理方法的改进,更重要的是促进高校管理者从一种新的视角去审视高校的战略目标和价值创造,从而全面提升高校的整体功用。
关键词:BSC模式;高校二级管理目前在我国高校,尤其是规模较大的高校,多采用“校一院”两级管理模式,这是一种不同于高校传统管理方式的新模式,根本目的是要解决高校发展的动力机制问题,既是加强对高校沟通、扩大交流的需求,更是高校内部管理体制自我完善和发展的需要,它的核心就是降低管理重心,下放管理权力,调整管理跨度,真正建立起学校宏观调控、学院自主办学的高校运行机制,促进学科的整合和发展,激发各级组织的活力,切实提高办学效益。
高校采用这种“校一院”两级管理模式,对建立科学的学院制能级管理提供了基础与前提,促进了教育资源的优化配置。
同时,这种管理模式也存在不少问题,很有必要深入展开探究。
一、当前高校二级管理存在的主要问题1. 二级院系各自为政,忽视了学校的整体战略与规划纵观世界一流大学的发展,其都有自己明确的定位,在这个准确定位之下,构建大学的战略与规划。
大学的部门、人员要围绕战略与规划展开工作,更好地服务于大学的改革、发展与创新。
早在1952年,为了适应当时计划经济对专业人才的需求,我国模仿前苏联在高校展开实施校系两级管理体制。
到了20世纪90年代,由于我国经济体制改革及高等教育规模扩大和结构调整等一系列因素的影响,校系管理体制已经显得力不从心,于是许多高校纷纷在学校组织机构中成立了“院”(规模小的仍称为“系”)一级的管理层次。
但是,由于旧体制的惯性作用和相关配套制度改革迟缓,二级院系纷纷利用自己的历史发展优势和学科优势,短视行为突出,导致自我膨胀、盲目攀比、重复办学、恶性竞争,院系之间相互协同意识缺乏,缺乏合作精神,专业重复设置,严重浪费了有限的高等教育资源,引发新一轮的校内资源重复建设和低水平运转,更重要的是忽视了学校的整体发展战略,不能在学校内部形成不同类型、不同层次的院系合理分工、共同发展的良好格局,致使学校无法形成核心竞争力,无法形成一个协调、高效率的整体。
2. 学校偏好财务管理,弱化了对院系的整体管理高校在下放财务管理权力中普遍采用的是“包干使用、超支不补、结余留用、自求平衡”的原则,好处是较充分地照顾到了二级单位的利益,有利于调动下属部门的工作积极性; 不足是使高校财力分散,不可避免地削弱了高校整体财力,特别是在学校处于发展阶段的情况下,项目建设有轻重缓急,资金需要集中调度,财权下移至二级单位后,学校的财务管理将处于十分被动的局面。
加之,与其承担权责相应的二级财务管理的规章制度、内部控制制度却未完全形成,导致对各二级单位支出控制无力,出现“穷学校、富院系”的现象。
众所周知,办学需要充足的资金作为保障,在办学资金紧缺的时代,各高校偏好二级财务管理无可厚非。
但是对二级院系的管理不能仅仅偏重一个方面,教学、师资、专业建设、学科整合等,都是影响学校发展的重要因素。
学校教育教学质量的提升,需要各个二级院系教育教学水平的提高,学校所有的工作应该以教育教学为中心,财务的管理也是为了更好地教书育人,这是一个根本的原则。
所以,需要对二级院系进行整体的管理,而不能仅仅重视其财务管理。
3. 责权利不对等,束缚了二级院系的积极性、主动性和创新性责权利对等是重要的管理原则。
权力分配体系,是校内管理运行机制构建的灵魂,也是学院制新的运行机制是否科学、合理的关键。
现阶段国内很多高校都出现内部管理体制改革不顺、责权不明的情况。
一种表现是,校、院、系各自的基本职能没有明确的划分,责、权、利也不甚清晰,高校的功能和优势没有得到充分的发挥;另一种表现是,高校的职能部门与二级院系的责权利关系不明确,如一级(学校)财务机构与二级(院系)财务机构的行政隶属关系是分开的,二级财务机构在财务实践中具有双重身份,行政管理由其所在的单位负责,财务处只对其进行业务指导,这种双向领导所具有的双重身份造成二级财务机构工作主要受所属部门左右。
再如,教学管理的决策权大部分还在学校(主要是教务处),使得二级学院的作用仅仅停留在处理一些日常事务性的工作,比如排课、调课、教室借用、教材分发、考试安排等。
这种状态使得二级学院很难有主体感,这也就造成了二级学院的管理人员过多地依赖学校,缺乏主观能动性,缺乏创造力,只是被动地完成学校布置的工作。
所以,必须处理和协调好学校职能部门与二级院系之间的这些问题和关系。
二、高校二级管理BSC模式的基本思想为了克服以上高校二级管理中的问题,我们尝试引入高校二级管理的BSC模式。
BSC,即Balanced Score Card,一般译为“平衡计分卡”,是20世纪90年代初,哈佛商学院的Robert S. Kaplan和朗诺顿研究所所长David P. Norton提出的一种组织绩效管理方法,已成功运用于现代企业管理。
据统计,在世界500强企业中,已至少有80%推行了BSC体系。
从组织管理的角度,可以借鉴BSC,结合高校的院系二级管理体系,构建高校二级管理的BSC模式。
为了更好地体现高校培养专门人才、发展科学、开展社会服务的主要职能,高校对二级院系可以从顾客、财务、内部流程、学习与成长四个方面进行整合式管理,开展教育教学工作。
1. 顾客维度顾客如何看待本单位,这是对高校二级院系最重要的评价。
作为教书育人的单位,其顾客主要是学生和社会用人组织。
要体现高校二级院系存在的价值,其作用在于服务好学生和社会用人组织(顾客)。
二级院系要从专业设置、课程设置与安排、理论学习与实践锻炼的整合等方面设计、塑造、发展学生的知识结构、素质结构、能力结构和技能素养等,提升学生的综合能力,使之成人成才;同时,要满足社会用人组织需求,使社会用人组织获得宝贵的人力资源,最终推动社会的发展。
如果无法满足或达到客户的需求时,高校的目标很难实现,教育的作用很难体现,二级院系的可持续发展就成为问题。
以客户为中心是高校管理中的核心问题,更是高校二级院系的核心任务。
表1列举了此维度包括的几个主要指标和测量参数。
2. 财务维度在对高校二级院系管理的过程中,要从培养人才的立场出发,树立“高校只有满足学生和社会的期望,才能取得立足与可持续发展所需要的资本”的观念,而不能在二级院系如何进行创收、如何上缴学校财政更多资金上做文章。
对高校二级院系而言,要争取更多的学校直接财政支持、节约各项支出费用等。
高校是不以盈利为目的的,但工作经费是开展一切工作的物质基础。
开展各项服务工作、加强教学技术装备、教师培训、日常办公等均离不开工作经费。
从财务角度讲,在争取财政经费和积极自筹经费的同时,必须严格实行成本管理,一方面要符合审计要求,一方面要尽量降低各项成本支出。
这也是培育人才的基础条件和必要的前提条件。
相关的考核指标和测量参数见表2。
3. 内部流程维度高校二级院系因教育资源有限,为有效地运用和发挥内部教育资源与过程的有效,首先需要以客户的需求为依据,需要重视培养学生过程中每个环节,设法分析院系的优势在哪里,专业设置、课程安排向哪个方向发展,才能创造院系的竞争优势,才能更好地培养学生。
同时,高校二级管理的过程中,高校的职能部门与二级院系、部门之间也要协调,进行流程的分析与设计,以期更好地促进学生的全面发展。
就是说,我们将执行明晰的政策、简单的程序和有效的工作流程;对将来进行预期,设计并改进我们的计划和服务,以确保将来获得成功;无论是集体、个人,都要充分利用我们的技能和资源,以更好地完成学校的根本任务。
相关的考核指标和测量参数见表3。
4. 学习与成长维度高校以培养学生为己任,进行二级院系管理的最终目的就是要将这个任务贯彻落到实处,培养高质量的学生。
而要培养学生质量,说到底是教师的质量。
教师发展水平有多高,学生的发展就可能有多高,只有高素质的教师群体才能培养高素质的学生群体。
所以,我们需要营造一种能够不断取得成功的氛围,要创建学习型组织;吸引和聘请高水平的教师,并使他们能够很好地为顾客提供服务;鼓励并奖励科研与创新行为;调动教师的内在积极性,推进教育人事制度改革,完善用人方面的激励机制和约束机制,改革和完善教师教育体系,采取超常规措施加快培养和引进高层次人才,不断优化教师队伍的结构,建设一支合作的、诚实的、专业的、引以为豪的以及值得信赖的教育教学团队。
此维度主要包括表4所列出的几个方面的关键要素。
三、高校二级管理BSC模式的特点高校二级管理的BSC模式反映了学校偏好财务与非财务衡量方法的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,教育结果和管理过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以,能够反映高校二级院系综合发展状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于二级院系的可持续发展,也有利于学校整体的可持续发展。
1. BSC模式为学校提供了一个整合的框架众所周知,高校是一个管理系统,然而在这个管理系统里面,不同职能部门、管理领域和院系之间却存在很多这样或那样的障碍和不和谐,影响了高校核心竞争力的形成,也弱化了高校的职能。
高校二级管理的BSC模式在一定程度上解决了这个问题。
首先,BSC模式整合了各个管理领域。
高校原来的职能管理是割裂的,各种职能之间存在着很多壁垒,造成了学校内部内耗,浪费了教育资源,降低了学校的运行效益。
BSC模式通过把学校的合理定位转化为具体的教育管理行为,将二级院系的管理与学校整体的发展目标紧密地连接在了一起,实现了纵向的目标一致性和横向发展目标的协同性。
其次,BSC模式整合育人的各项影响因素,从社会对人才的需求、专业设置、课程安排、教师队伍的建设、教育资金的储备等方面整合形成一个核心力量,共同提升大学生的整体素质,为社会建设提供高质量的人才。
2. BSC模式注重教学团队的培养和提升,防止学校管理机能失调一般地,我们所说的高校的二级院系,是利用大学内部多学科的优势,按照某种原则将相同或相近或相关的学科有机地组配成学院,即以学科群组建学院(集系成院)。
进行高校的这种二级管理,就是要发挥院系的学科、专业优势,打造一支高素质的教学团队,实现培育高素质人才的最终目的。
然而,在上文分析中,我们可以知道,学校偏好对二级院系的财务管理,放松了对影响学生培养其他因素的管理,使得二级学院的作用仅仅停留在处理一些日常事务性的工作中。
BSC模式强调的是从客户、财务、内部流程、学习与成长四个方面全面对二级院系管理,这样能够发挥二级院系的主动性、积极性和创造性,会在学校整体战略的指导下,结合自身院系的专业优势、学科特色,整合优化教育资源,提升教学团队的品质,达到培养高素质人才的目的,同时,也促进二级院系自身的可持续发展。