请给我结果

四、结果——做一个员工的底线
小男孩的答案再简单不过了——
“丢下那个最பைடு நூலகம்的人”！
四、结果——做一个员工的底线
做一个合格的员工有很多要求，但最基本的就是提供结果。安排 你做一个工作，公司实际上是想要你提供这个工作的结果。但是很多人
却陷入了一个小小的心理陷阱：因为公司与员工之间，不是采取公 司那种讨价还价的交换，我们就认为公司与自己之间不是商业 交换，而是“一家人”。只要做事，尽力就可以了，至于是不 是达到了公司想要的结果，那就不是自己的底线了！
狼性原则：领导者要懂得超越利益的文化，才是一个团队凝聚的核 心，才是一个公司的持续基因。
七、把努力和结果分开
案例：
几年前公司搬家。搬家最主要的问题是两边的合约问题，为了避免新旧办公室 两边重复交钱，每天的房租大概是2000元，最好的结果是，这一边到期，新的办
公 室也刚好装修完，正好搬家。
但结果是，我们却比预计的晚了近一个月。原因是经办的人漏了要报消防这一 环，他也是第一次办，大厦的人也没有提醒他。结果报的时候正好是年底，有关消 防的手续拖了将近一个月才报批下来。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
九段秘书的做法： 做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书
都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何 人的会议服务体系！
三、不要任务，要结果
案例三：和尚撞钟
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和 尚撞一天钟”而已。 有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？” 老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空 泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声 不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 为什么小和尚不能胜任撞钟一职？因为小和尚在这里就是在做任务— —撞钟，他以为这就是主持与众生想要的结果。但主持与众生真正想 要的结果是什么？不是撞钟，而是唤醒沉迷的众生！ 撞钟是任务，撞得唤醒沉迷的众生是结果！而要撞得唤醒众生，首先 是要你真正用心去撞！我们有多少员工是成天在做撞钟这个任务？只 要钟响，但从来不想、也不管钟声是不是达到了真正的结果——唤醒 沉迷的众生。
❖为什么是结果而不是任务？
❖——员工与企业之间本质上是 商业交换关系
❖请记住，企业购买的是结果，也就是 劳动的结果，而不是劳动。劳动是值 钱的，只有劳动的结果才值钱。也就 是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。
❖为什么企业要这样？因为只有每个人提供 的是结果，企业才有钱赚，才能够生存。 但现在，我们不少员工却把上班当成结果， 以为只要上班就可以领工资，这种观念大 大地扭曲了员工与企业的关系。
狼性原则：有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队，用奖励不可能造 就团队，奖励只可能鼓励竞争。
狼性的团队原则，同时告诉我们做团队领导的秘密：人人皆可为头狼，只 要你愿意为大家牺牲。
六、狼性原则
狼性原则六：持续基因
企业的存在是为了利益，但我们却必须超越利益，才能拥有真正的持续基 因。一个员工之所以在一家公司里面做出贡献，是因为他在这家公司里面感受到 人性的东西，只有人性的才是最伟大的。
五、做结果，做一个负责任的人
据统计，近20年来，在全球500强中，从美国西点军校毕业出来的
董事长有1000多名，副董事长也有2000多名，总经理或者董事一级的人 才则高达5000多名！
准时、守纪、严格、正直、刚毅，这是军校的标准，更是任何一家企
业对其管理人员的最基本素质要求。
五、做结果，做一个负责任的人
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死 亡的厄运。
第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千 万人脱离饥荒的命运。
四、结果——做一个员工的底线
故事：
此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一个人减轻载重，使其余的两人得以存活。 请问，该丢下哪一位科学家？ 问题见报后，很多热心的读者纷纷把自己的答案投给报社。回答大多集中在讨 论哪一位科学家更重要上，有人说环保重要，有人说核重要，有人说粮食重要。为 此，各方支持者争吵不休。 结果出来了，众多的回答者都与大奖无缘。最终，偏偏是一个小男孩答对了题， 中了大奖。
三、不要任务，要结果
案例四：书店买书
比如领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说： “刚卖完。”之后又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了， 要隔几天才有；小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。 快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家 书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大 汗的小王，欲言又止…… 什么是任务？什么是结果？
大企业之所以容易丧失竞争力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大 船里躲起来。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强 者设置障碍，然后把强者淘汰。
六、狼性原则
狼性原则二：忍辱负重
狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。它会忍辱负 重，等待自己强大到可以发出攻击的那一天。
案例一：同岗为什么不同酬？
1、那个港口有一个我的朋友，给他打了电话，他愿意帮我忙，明天 他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请放心，明天一定给结果。
三、不要任务，要结果
案例一：同岗为什么不同酬？
2、把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。
三、不要任务，要结果
案例一：同岗为什么不同酬？
3、首先报告了毛皮的数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货 品详细记录下来。然后表明，他已向总经理助理了解了总经理的目的， 是要在了解了货物的情况下谈判。于是他在回程中，又打电话向另外 两家毛皮公司询问了相关货物的品质、价格等，并给了总经理一份调 查建议。
请给我结果
主讲：单旭东
请给我结果
两个问题
为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？ 为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？
一、良好的执行＝提供结果
在一片美丽乡间景色的房间里，墙上装着三面镜子： 第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面镜子，既没有框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。 当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：一面不干净的镜子。第二
案例二：九段秘书的启示
七段秘书的做法： 发记录——会后整理好会议记录给总经理，然后请示总经理是否发给
参加会议的人员，或者其他人员。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
八段秘书的做法： 定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，
然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份， 并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。
议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资 料，供他们参考。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
六段秘书的做法： 做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议
资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备 份）。
三、不要任务，要结果
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。这件事情中，什么是 任务？什么是结果？通知所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议， 这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？看一下九段秘书的不同 做法。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
一段秘书的做法： 发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关
面镜子呢？回答是看到了一面美丽的镜子。第三面镜子呢？回答是：看到一片美丽 的景色。
这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行应该是从镜子里看到风景，而不是镜 子本身的特色（美丽雕刻和镜框）。良好的执行就是提供结果。
二、执行能力不能提高的两大原因
在公司层面、部门层面，以及员工层面，各个层面以自我为中心， 忘记了真正给我们发工资的并不是公司，而是客户。
会议用品，并参加会议。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
二段秘书的做法： 抓落实——发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被
及时通知到。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
三段秘书的做法： 重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定
有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理 在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
❖ 我们是不可以用上班来交换工资的， 上班的结果才可以交换工资。这就像睡觉 一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡 觉但睡不着叫什么？叫失眠。失眠不仅没 价值，而且还是一种病。
四、结果——做一个员工的底线
什么是“底线”？就是做不到这一点，就会死
故事：
英国的一份著名报纸，曾经举办过一项设有高额奖金的有奖征答活动。题目 是：有一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。
如果你是经办人的上级，你怎么处理这件事？
七、把努力和结果分开
案例：
按公司规定：凡是由于个人原因导致公司损失的，视情况要承担三分之一以 上，甚至承担全部损失。在这个案例中，就是按最低标准处罚，当事的员工也要 承担大约5000元的罚款。
对于危害公司利益的行为，我相信大多数公司都有明确的处罚规定，但为什 么我们又常常出现执行问题呢？
企业从小长大的过程，是一个牺牲和养育的过程。不要为了所谓的尊严去打 肿脸充胖子，我们之所以强大是因为我们内心的原则。
六、狼性原则
狼性原则三：整体至上
团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持；如果我们每个人都发 出不同的声音的话，那么我们的顾客看到的是什么？
所以，如果我们想获得一个好的文化，在这个文化中，每个人在个人利益与 企业利益冲突的时候，我们都能够把整体放在首位，首要是要让弱小的员工也感 觉到他的声音，感觉到公司的强大中，有他的一份声音。
问题不在于制度上，而在于具体的情况永远比制度复杂。比如在这个案例中， 如果当事者是自己的职责，那当然不难，问题是他主动要求承担这个很紧急的任 务，他为此工作到每晚两三点，似乎不能简单的一罚了之。
七、把努力和结果分开
案例：
我们公司的处理方法是后者，把努力与结果分开，一档归一档。对他的努力， 我们按国家规定给予加班工资甚至加倍补偿，并且给予他更多的发展机会，以鼓励 他主动承担工作的精神。但对他给公司造成的损失，我们应当按照制度处罚他。
分不清战略与执行的区别，在执行的时候，过多考虑非执行层面的 问题。比如，已经在执行了还在考虑是不是应该做？在执行层面，一 旦定下来，哪怕是错的，也要做到底。
三、不要任务，要结果
完成任务≠结果
案例一：同岗为什么不同酬？ 案例二：九段秘书的启示 案例三：和尚撞钟 案例四：书店买书
三、不要任务，要结果
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
四段秘书的做法： 勤通知——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑
等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会 议。
三、不要任务，要结果
案例二：九段秘书的启示
五段秘书的做法： 细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会
六、狼性原则
狼性原则四：知己知彼
如果我们对于客户价值的了解是不一样的，我们就会按自己脑子中的价值去做 事。这样长期下去，一定会在公司内部潜藏着若干的矛盾与冲突，“不是不报，
时 辰未到”。
狼性原则：胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心！
六、狼性原则
狼性原则五：团队精神
凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊敬与 回报的团队。
执行三要素： 信守承诺，结果导向，永不言败！
五、做结果，做一个负责任的人
1948年，丘吉尔在牛津大学的主题为“成功秘诀”的讲座。
六、狼性原则
狼性原则一：优胜劣汰
一旦我们忘记自然界最基本的规律——优胜劣汰，不懂得去扮演狼虎豹等食 肉动物在自然界中的使命，去淘汰那些老弱病残，整个公司就将是退化而不是进 化，就会出现弱者淘汰强者，整个体系就会慢慢地从狼变成羊。