企业费用管控的问题及对策

企业费用管控的问题及对策

摘要：当前，新业务、新形态不断涌现，企业的各项费用开支亦随之增加，费用管控的重要性日益凸显。在实务中，由于企业缺乏有效的管控措施，导致各业务部门对企业资源过度索取、费用开支失控；或者费用管控过于死板严格，过度审批，挫伤员工工作的积极性和创造性，不利于工作开展。费用管控不当，不仅影响经营利润，也关乎企业的发展。本文对企业费用管控过程中存在的问题进行探讨，并提出应对措施。

关键词企业费用管控问题对策

一、存在的问题

（一）费用的自我膨胀

在企业的管理活动中，管理者通常希望各个部门用尽可能少的人和费用去完成尽可能多的工作，而各个部门出于自身利益的考虑，希望用更多的人、更高的薪酬去完成尽可能少的工作。因此，可以预见，如果没有相关政策和制度的引导及约束，各个部门必然会尽可能多的占用各类人、财、物等资源，将本部门及个人利益最大化，造成企业人员越招越多、机构臃肿、人员冗余、费用年年攀升的情况出现。一些企业对管理人员的薪酬采用定额制，部门雇佣人数的多少，并不会影响个体员工的薪酬，反而会因为雇佣人数的上升提升部门的费用额度。因此，作

为部门的最优策略，必然夸大工作量和工作强度，招聘更多的员工对工作进行分摊，导致了企业人员的自我膨胀。对销售人员的薪酬采用与业绩挂钩的方式，没有对销售人员产生的费用进行合理的管控，当销售人员业绩不佳、工资下降时，可能会出现虚报费用以弥补工资的情形。对于其他业务经办人员，同样有虚报费用、中饱私囊的动机，经办的业务越多，虚报的空间就越大。一些企业为了控制各部门的费用开支，采用增量手段控制。即当年的部门费用总额在上年费用的基础上不得超过一定的比例。在这种政策的引导下，业务部门为了避免以后年度的费用额度因当年费用开支的下降而缩水，通常会超额开支本部门的费用，对费用开支的合理性和必要性不加考虑，甚至虚报费用。当企业出现人员臃肿、费用高、效益不佳的状况时，管理者往往想到的是减员增效，寄希望于通过人员的减少，减低工资支出、降低费用。但这种方法不仅严重影响企业的士气，挫伤员工的积极性，同时，治标不治本，并没有消除费用自我膨胀的根源。往往经过一段时间之后，裁掉的人员又以其他理由补上，陷入恶性循环。从某种角度看，企业是一个公共平台，企业资源属于公共资源，如果没有相应的政策引导和规则制度进行约束，企业内部各部门及人员会出现哄抢资源、损公肥私的情况，从财务角度来看，出现企业费用乃至成本的自我膨胀现象。可见，对企业费用进行管控，合理的控制企业的费用开支规模，使之与企业的经营发展状况相匹配，不仅关乎企业的效益，更关乎企业的可持续发展。

（二）管控的自然缺失

企业管理部门的工作大致可以分为两类，一类是事务性工作，如记账、付款、招聘等工作；一类是管理性工作，如考核、评价、管控等工作。管理性工作与事务性工作的区别在于其短期的可或缺性。事务性工作作为企业生产经营的一部分，如果缺失，直接影响到企业的生产经营和运转。而管理性工作是组织为了提高自身效率而产生的附加性工作，管理工作的缺失可能会降低企业的效率和竞争力，但短期内不会影响企业的日常经营和运转。正是由于管理工作的这种短期可或缺性，造成企业管理工作难以开展，推行的过程中稍遇困难就容易搁置，回到散漫无序、各自牟利的混乱状态，这无异于温水煮青蛙，短期内虽未见重大的影响，长期必将使企业丧失创造力和竞争力，导致企业被市场淘汰。如果企业的管理缺失，对于费用的管控通常仅体现在报销环节的签字和审批，缺乏其他有效的管控措施。同时，由于缺乏责任落实，财务部门不愿意对费用开支的合理性和必要性履行审核责任，只从会计的合规性上审查票据是否合规、手续是否齐全，并没有站在企业管理的角度进行费用管控。其他审批环节同样没有足够的动力去严格履行审批责任，审核过严反而会影响同事关系，不利于今后工作的开展。甚至会出现权力寻租行为，利用审核权力同其他部门进行利益交换，审核工作流于形式、收效甚微。费用管控是企业管理中的其中一环，做好费用管控工作，离不开科学的管理体系和内控体系。然而，管理工作不是随着业务工作而自行开展的，如果相关人员大力推动，就会出现自然缺失的状态，因此，企业管理部门不应局限于眼前的事务性工作，任由管理缺位，应着眼全局，做好企业管理和内控的顶层设计并推进落实。

二、应对措施

（一）对各项工作进行全面的评估

企业对外购买服务或在项目投资的过程中，通常会对相应服务或项目的成本或价格进行合理的评估，以确保购买价格的公允。但在面对内部的用人需求及费用开支时，没有合理的依据和标准，仅凭历史数据和经验，对各部门编制用人需求和费用预算的合理性及必要性进行评价，造成人员年年增、费用年年长的情况。究其原因，主要是企业管理者对各部门的工作缺乏有效的评估，对其工作内容及工作强度无从掌握。企业对于人员工资以及管理费用、销售费用等期间费用的开支，在某种意义上，可以看作时因为生产经营的需要，向各部门购买服务。既然是购买服务，就要对服务内容及购买价格进行全面的评估，以确保购买价格相对于服务内容的公允性。做到工作费用的开支与部门的实际工作内容和工作量相匹配，而不是简单的每年按照一定的涨幅递增。按照上述思路，企业费用管控部门首先应通过各种方式积极了解各个部门的工作性质和内容，然后，要求各部门将计划开展的工作及费用开支预算进行上报，对计划开展工作及费用支出的合理性和必要性进行评估，进而形成该部门的重点工作计划及费用开支预算。企业可以结合预算、考核等管理手段，对费用开支和执行情况进行管控，与部门及个人的薪酬挂钩，对于节约和超支进行一定程度的奖惩，调动部门主动控制费用的积极性。

（二）转变费用管控观念

很多企业的管理人员认为，对费用的管控就是将费用压到最低，一切超出预算的费用原则上都不应该开支，所有短期对企业经营没有影响的费用开支都可以削减，如此方可使企业费用最小化、利润最大化。上述观点无疑是短视的、不可持续的、不利于企业长期发展的，有的费用开支短期内可以看到效益，有些费用的开支所产生的效益是长远的，具有战略性，如果盲目的对企业的费用进行削减，必定会使企业的开拓性、战略性工作萎缩，制约企业的发展。因此，对企业费用的管控并不是将费用控制的越低越好，而是使企业资源配置的效率最大化，将有限的资源花在最该花的地方，产生最大的效益，该花的钱一分不省，不该花的钱一分不花。至于哪些是合理的费用、哪些是不合理的费用，需要企业经营层从总体上对拟开展的各项工作进行评估，保留那些对企业能够产业重大效益、具有积极影响的业务，必要的时候甚至可以增加费用开支额度，对那些重要性较弱、不能为企业带来效益和增值的业务，建议取消或削减费用开支。因此，费用控制的重点应该放到业务前端，在业务尚未发生时，对业务的重要性及预计产生的收益进行评审或评估，并在有限的资源范围内进行一定的取舍。而不是等费用产生了之后对需要报销的费用进行人为的压制和削减，不合理的压制和削减必定会挫伤业务人员的工作积极性，进而损害企业的利益。

（三）全面费用管控

在一些企业的费用管控中，管理人员将费用分为可控费用和不可控费用，例如，差旅费、业务费等属于不可控费用，工资折旧等属于不可控费用。重点对可控费