企业费用管控的问题及对策

企业费用管控的问题及对策摘要：当前，新业务、新形态不断涌现，企业的各项费用开支亦随之增加，费用管控的重要性日益凸显。

在实务中，由于企业缺乏有效的管控措施，导致各业务部门对企业资源过度索取、费用开支失控；或者费用管控过于死板严格，过度审批，挫伤员工工作的积极性和创造性，不利于工作开展。

费用管控不当，不仅影响经营利润，也关乎企业的发展。

本文对企业费用管控过程中存在的问题进行探讨，并提出应对措施。

关键词企业费用管控问题对策一、存在的问题（一）费用的自我膨胀在企业的管理活动中，管理者通常希望各个部门用尽可能少的人和费用去完成尽可能多的工作，而各个部门出于自身利益的考虑，希望用更多的人、更高的薪酬去完成尽可能少的工作。

因此，可以预见，如果没有相关政策和制度的引导及约束，各个部门必然会尽可能多的占用各类人、财、物等资源，将本部门及个人利益最大化，造成企业人员越招越多、机构臃肿、人员冗余、费用年年攀升的情况出现。

一些企业对管理人员的薪酬采用定额制，部门雇佣人数的多少，并不会影响个体员工的薪酬，反而会因为雇佣人数的上升提升部门的费用额度。

因此，作为部门的最优策略，必然夸大工作量和工作强度，招聘更多的员工对工作进行分摊，导致了企业人员的自我膨胀。

对销售人员的薪酬采用与业绩挂钩的方式，没有对销售人员产生的费用进行合理的管控，当销售人员业绩不佳、工资下降时，可能会出现虚报费用以弥补工资的情形。

对于其他业务经办人员，同样有虚报费用、中饱私囊的动机，经办的业务越多，虚报的空间就越大。

一些企业为了控制各部门的费用开支，采用增量手段控制。

即当年的部门费用总额在上年费用的基础上不得超过一定的比例。

在这种政策的引导下，业务部门为了避免以后年度的费用额度因当年费用开支的下降而缩水，通常会超额开支本部门的费用，对费用开支的合理性和必要性不加考虑，甚至虚报费用。

当企业出现人员臃肿、费用高、效益不佳的状况时，管理者往往想到的是减员增效，寄希望于通过人员的减少，减低工资支出、降低费用。

但这种方法不仅严重影响企业的士气，挫伤员工的积极性，同时，治标不治本，并没有消除费用自我膨胀的根源。

往往经过一段时间之后，裁掉的人员又以其他理由补上，陷入恶性循环。

从某种角度看，企业是一个公共平台，企业资源属于公共资源，如果没有相应的政策引导和规则制度进行约束，企业内部各部门及人员会出现哄抢资源、损公肥私的情况，从财务角度来看，出现企业费用乃至成本的自我膨胀现象。

可见，对企业费用进行管控，合理的控制企业的费用开支规模，使之与企业的经营发展状况相匹配，不仅关乎企业的效益，更关乎企业的可持续发展。

（二）管控的自然缺失企业管理部门的工作大致可以分为两类，一类是事务性工作，如记账、付款、招聘等工作；一类是管理性工作，如考核、评价、管控等工作。

管理性工作与事务性工作的区别在于其短期的可或缺性。

事务性工作作为企业生产经营的一部分，如果缺失，直接影响到企业的生产经营和运转。

而管理性工作是组织为了提高自身效率而产生的附加性工作，管理工作的缺失可能会降低企业的效率和竞争力，但短期内不会影响企业的日常经营和运转。

正是由于管理工作的这种短期可或缺性，造成企业管理工作难以开展，推行的过程中稍遇困难就容易搁置，回到散漫无序、各自牟利的混乱状态，这无异于温水煮青蛙，短期内虽未见重大的影响，长期必将使企业丧失创造力和竞争力，导致企业被市场淘汰。

如果企业的管理缺失，对于费用的管控通常仅体现在报销环节的签字和审批，缺乏其他有效的管控措施。

同时，由于缺乏责任落实，财务部门不愿意对费用开支的合理性和必要性履行审核责任，只从会计的合规性上审查票据是否合规、手续是否齐全，并没有站在企业管理的角度进行费用管控。

其他审批环节同样没有足够的动力去严格履行审批责任，审核过严反而会影响同事关系，不利于今后工作的开展。

甚至会出现权力寻租行为，利用审核权力同其他部门进行利益交换，审核工作流于形式、收效甚微。

费用管控是企业管理中的其中一环，做好费用管控工作，离不开科学的管理体系和内控体系。

然而，管理工作不是随着业务工作而自行开展的，如果相关人员大力推动，就会出现自然缺失的状态，因此，企业管理部门不应局限于眼前的事务性工作，任由管理缺位，应着眼全局，做好企业管理和内控的顶层设计并推进落实。

二、应对措施（一）对各项工作进行全面的评估企业对外购买服务或在项目投资的过程中，通常会对相应服务或项目的成本或价格进行合理的评估，以确保购买价格的公允。

但在面对内部的用人需求及费用开支时，没有合理的依据和标准，仅凭历史数据和经验，对各部门编制用人需求和费用预算的合理性及必要性进行评价，造成人员年年增、费用年年长的情况。

究其原因，主要是企业管理者对各部门的工作缺乏有效的评估，对其工作内容及工作强度无从掌握。

企业对于人员工资以及管理费用、销售费用等期间费用的开支，在某种意义上，可以看作时因为生产经营的需要，向各部门购买服务。

既然是购买服务，就要对服务内容及购买价格进行全面的评估，以确保购买价格相对于服务内容的公允性。

做到工作费用的开支与部门的实际工作内容和工作量相匹配，而不是简单的每年按照一定的涨幅递增。

按照上述思路，企业费用管控部门首先应通过各种方式积极了解各个部门的工作性质和内容，然后，要求各部门将计划开展的工作及费用开支预算进行上报，对计划开展工作及费用支出的合理性和必要性进行评估，进而形成该部门的重点工作计划及费用开支预算。

企业可以结合预算、考核等管理手段，对费用开支和执行情况进行管控，与部门及个人的薪酬挂钩，对于节约和超支进行一定程度的奖惩，调动部门主动控制费用的积极性。

（二）转变费用管控观念很多企业的管理人员认为，对费用的管控就是将费用压到最低，一切超出预算的费用原则上都不应该开支，所有短期对企业经营没有影响的费用开支都可以削减，如此方可使企业费用最小化、利润最大化。

上述观点无疑是短视的、不可持续的、不利于企业长期发展的，有的费用开支短期内可以看到效益，有些费用的开支所产生的效益是长远的，具有战略性，如果盲目的对企业的费用进行削减，必定会使企业的开拓性、战略性工作萎缩，制约企业的发展。

因此，对企业费用的管控并不是将费用控制的越低越好，而是使企业资源配置的效率最大化，将有限的资源花在最该花的地方，产生最大的效益，该花的钱一分不省，不该花的钱一分不花。

至于哪些是合理的费用、哪些是不合理的费用，需要企业经营层从总体上对拟开展的各项工作进行评估，保留那些对企业能够产业重大效益、具有积极影响的业务，必要的时候甚至可以增加费用开支额度，对那些重要性较弱、不能为企业带来效益和增值的业务，建议取消或削减费用开支。

因此，费用控制的重点应该放到业务前端，在业务尚未发生时，对业务的重要性及预计产生的收益进行评审或评估，并在有限的资源范围内进行一定的取舍。

而不是等费用产生了之后对需要报销的费用进行人为的压制和削减，不合理的压制和削减必定会挫伤业务人员的工作积极性，进而损害企业的利益。

（三）全面费用管控在一些企业的费用管控中，管理人员将费用分为可控费用和不可控费用，例如，差旅费、业务费等属于不可控费用，工资折旧等属于不可控费用。

重点对可控费用进行管控，认为不可控费用的开支是既定的，不能对其实施有效的管控。

所谓的不可控费用，其支出是既定的，预算执行过程中的变数要小于可控费用，但并不意味不可控费用就无需管控。

如果说工资折旧等费用无需管控，那么企业的人员招聘、固定资产采购将会失控。

任何费用之所以会产生，都有其自身的动因，因此，企业应对费用产生的动因进行全面的管控，正确的评估各项费用的合理性和必要性。

不仅所有的费用都要全面纳入管控范围，费用管控的各个环节也都要全面落实管控责任，不仅依靠财务部门对费用进行管控。

一些企业认为费用预算、费用管控等工作是财务部门的事，审核重点、审核责任落在财务部门头上。

业务部门的主管人员虽然也对费用审核签字，但往往对费用开支的真实性及合理性不加关注，疏于控制，甚至为了不影响部门工作的开展，对一些违规的费用报销睁一只眼闭一只眼。

而财务部门往往对业务不够熟悉，对一些费用的真实性、合理性无从判断，同时，财务部门对费用的管控过严，容易造成财务同业务部门之间的关系恶化，造成工作上相互掣肘，影响企业业务的开展。

因此，费用管控是个系统工程，仅仅依靠某一个部门是难以推进的，必须是各个管控环节各司其职、通力配合、全面管控，严格落实各个环节的审批责任，对于审核过程中发现的问题，追究相关部门或人员的审批责任，确保各个环节严格审批、尽职尽责。

（四）根据费用动因进行费用归集在实务中，很多企业的财务部门在进行部门费用归集的过程中，通常是根据费用的受益对象进行归集，即谁受益、谁承担费用。

但实务中也经常会出现费用受益对象对费用的开支并没有决定权、却要承担相应的费用考核责任，出现了权责不匹配的情况，不利于调动员工的积极性，也不利于费用管控工作的开展。

因此，从费用管控的角度，对费用的归集应该根据费用产生的动因进行归集，而不是根据费用承担主体进行归集。

例如，企业的培训活动支出，虽然受训对象是各个部门的员工，但如果培训活动的组织筹划工作均由人力资源部门安排，那么培训费用开支的决定权就在人力资源部门，需要对培训费用的管控承担考核责任。

根据费用动因进行费用归集，有利于费用管控过程中权力和责任的统一，增强费用管控的效果。

（五）建立科学有效的管理和内控体系费用管控工作是企业管理体系的一部分，做好费用管控工作，需要有健全的管理制度和规范的管理流程作为基础，需要有健全规范的预算管理、绩效评价、费用审批等相关制度和流程。

但仅仅有相关的制度和流程，并不能形成科学有效的管理体系。

企业的管理体系建设犹如国家的法制建设，要做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。

在实务中，很多企业仅仅实现了有法可依，即编制了齐全的制度流程，但却得不到贯彻落实，在实际执行过程中，依然需要依靠领导指示维持基本的秩序，难以摆脱人治化的管理，制定的制度流程束之高阁，成为纸上的规章。

科学有效的管理体系，不仅要有科学规范的管理制度和流程，也要有公开公正的执行机制、完善的监督机制和考核评价机制，形成规章制定、规章执行、监督检查、考核评价的闭环管理体系，使企业的管理体系焕发生命力，摆脱人治的影响，自行运转。

三、结语现代企业随着业务活动的日益增多，出现了企业费用迅速膨胀、管控缺失等问题，不仅影响企业的效益，也关乎企业的发展。

对于费用的自我膨胀，企业管理者应对各项业务进行全面评估、全面管控，确保支付成本相对于业务内容的公允性。

对于管控缺失，企业管理者应该打造规章制定、规章执行、监督检查、考核评价的闭环管理体系，摆脱人治的影响，让管理体系自行运转。