便利店员工绩效考核方案

便利店员工绩效试行考核管理办法

第一条为促进便利店管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极

性和创造性，结合便利实际情况，特制定本办法。

第二条适用范围

便利店所有在职员工须参加考核。

考核对象具体分为店长、店长助理、营业员、收银员、库管员。

第三条考核目的

员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。

1•不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2•加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3•不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4•建立以部门、门店为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队

5•通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发

向上的工作氛围。

第四条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开；

（五）定期化和制度化；

（六）百分制；

（七）灵活性。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

（—）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第六条考核周期

考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条考核职责划分

（一）考核管理委员会职责

由经理、运营主管部、组成便利考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、员工考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）店长职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

1、制定考核原则、方针和政策；

2、拟定考核制度和考核工作计划；

3、组织协调各部门的考核工作；

4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

5、对各部门考核过程进行监督与检查；

6、汇总统计考核评分结果；

7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

8、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；

9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（三）主管的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、

考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对

象对应不同的考核关系。

第十条考核维度

符合便利店目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对

便利店的贡献（或者对便利店成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，

考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。便利对员工的考核维度包括绩效维度、

能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不

同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩

效指标。

2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所

需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极

性、协作性、责任心、纪律性考核。

第十^一条绩效考核指标体系

考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩

效考核指标体系特征：

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键

特征：目标项不宜过多，选择对便利店利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具

体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基

准；

（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它根据超市内外的情况而变动；

（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求

在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。

（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体

要做什么或完成什么；

（二）M代表measurable,即指标是"可度量的”，员工知道如何衡量他的

工作成果；

（三）A代表atta in able，即指标是"可达到的”，"可实现的”；

（四）R代表realistic,即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；

（五）T代表time —bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。第十三条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经

上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管