PMC部门规划.ppt
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PMC部门工作规划
物料损耗率
公司标准
暂不考核
部门人员工作职责
生管（包含车间生管）： 1.收集及整理客户订单数据,并对新订单进行汇总与分析. 2.根据产品标准工时,货期制定月生产计划/周/日生产排程 表. 3.对公司各部门现有产能进行评估. 4.根据订单,货期变更或生产异常情况及时跟进生产进度, 如有需要再更改生产计划. 5.根据产品零件表(BOM)制定并分发各部生产通知单. 6.按生产计划排期跟进所属产品的物料及生产进度. 7.提供最新信息给车间,统计车间每天之生产情况. 8.协助各车间按计划排期要求达成各项生产任务. 9.服从上级安排的各项工作任务.
2.参考月生产计划以及出货计划制作出周计 划，此表只针对装配生产车间：（见附表）
说明：
1.制作生产计划的前提就是必须要有产能，如果没有产能， 我们所做的计划再漂亮也是一纸空文。所以，PE必须给 出我们工厂生产的每一种产能的标准产能以及制作一个产 能使用的人数。
2.因为我们是排产到每一产线，所以要求装配车间必须按照 排程上排定的产品来安排生产。（后续会在领料上进行控 制）
为保证我们的生产计划能顺利实施，首要条件就是 要有物料，针对生产计划中的物料，用以下方法 来进行控制：
1.在周生产计划制定的同时，必须同时制作出周生 产计划欠料表，即物料状况（见附表）。
生产开始前准备事项
1.在业务下达月出货计划后，PMC依据出货主划，开始针对 生产部门制作生产制造命令单（或称生产派工单），分发 给各相关部门。（表格见附件，或可以另行讨论）（暂只 有装配，注塑用，其它部门参照目前作方式不变）
2.制令单结案:在制令单生产完成后，生产部门必须将制令单 进行结案动作（将生产此张制令单所用的领料单，退料单， 补料单一并附在制令单上交给PMC部门。以便后期PMC 订单管理及物料管理，也可作为后期生产部门考核的一个 指标。
PMC部之定位与职责终版.ppt
对于许多的中小私企而言，其具体 表现就是建立和强化PMC部的工作和职能。
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4
企业的PMC部是营销、生产、物料供
应、工程技术几大块的交叉之地，客户
需求信息、产品技术信息、物料供应信 息、车间生产现状的信息都在PMC部交叉 汇合，然后再形成一道道的运作指令， 流向各个部门和岗位。
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5
它根据营销部提供的“做什么”、技术部提 供“怎么做”、物料供应部提供的“有无料 做”、生产部提供的“有无产能做”等几个方 面的信息,进行综合平衡分析，形成“何时采 购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物 料”、“领取何种物料”、“何时开工”、 “何时完工”等工作指令。
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19
PMC部通过得到的这些反馈的信对生产部门的生产效率作出监督,是相
关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部
门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率
作出分析后,有权要求造成效率降低的责任部门
进行相应的改善。
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20
PMC部为生产控制过程拟定生产计划的 工作就是这样地反复进行着.
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1
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2
前言
PMC部是企业的大脑，整个企业的生 产\物料运作都是围绕PMC部运转的。PMC 部的计划能力、协调能力以及控制能力在企 业的整体运作中起了决定性的作用。其职能 和作用能否正常、持续并良性发挥，在很大 程度上决定着一个企业的生存和发展。
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3
企业建立PMC部的必要性
强化企业运作的整体统筹和监控是 增强企业运作稳定性、降低不确定性的 重要手段。
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15
二、PMC部的第二个角色:
生产控制,是生产系统的监督员,是 充当营运系统的督察角色.
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4
企业的PMC部是营销、生产、物料供
应、工程技术几大块的交叉之地，客户
需求信息、产品技术信息、物料供应信 息、车间生产现状的信息都在PMC部交叉 汇合，然后再形成一道道的运作指令， 流向各个部门和岗位。
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5
它根据营销部提供的“做什么”、技术部提 供“怎么做”、物料供应部提供的“有无料 做”、生产部提供的“有无产能做”等几个方 面的信息,进行综合平衡分析，形成“何时采 购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物 料”、“领取何种物料”、“何时开工”、 “何时完工”等工作指令。
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19
PMC部通过得到的这些反馈的信对生产部门的生产效率作出监督,是相
关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部
门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率
作出分析后,有权要求造成效率降低的责任部门
进行相应的改善。
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20
PMC部为生产控制过程拟定生产计划的 工作就是这样地反复进行着.
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1
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2
前言
PMC部是企业的大脑，整个企业的生 产\物料运作都是围绕PMC部运转的。PMC 部的计划能力、协调能力以及控制能力在企 业的整体运作中起了决定性的作用。其职能 和作用能否正常、持续并良性发挥，在很大 程度上决定着一个企业的生存和发展。
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3
企业建立PMC部的必要性
强化企业运作的整体统筹和监控是 增强企业运作稳定性、降低不确定性的 重要手段。
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二、PMC部的第二个角色:
生产控制,是生产系统的监督员,是 充当营运系统的督察角色.
PMC部门工作规划
部门人员工作职责
物控： 1. 服从上级安排的各项工作任务. 2. 做好生产物料及异常情况的控制及物料进料计 划. 3. 跟催物料进度. 4. 做好对生产前物料的配备及生产中各损耗 的控制及不良原因分析. 5. 周计划物料欠料表的制定及跟进. 6. 呆料的预防及处理. 7. 各种物料数据的分析及处理.
退料：
生产车间在生产过程中出现的不良品，应与 良品区别开来，并标识清楚，为及时有效 的补数，原则上生产车间每天都必须清理 不良品退仓库
生产车间退料时必须开退料单并经相关人员 签名，特别是品保人员必须签名，并且需 区分制程不良或来料不良，只有相关数据 完整后仓库才可以接受退料。
补料： 同样补料单也需相关人员签名后才可以进行料料。 补料单上应注明补料原因，属来料不良或制程不良，
物料损耗率
公司标准
暂不考核
பைடு நூலகம்门人员工作职责
生管（包含车间生管）： 1.收集及整理客户订单数据,并对新订单进行汇总与分析. 2.根据产品标准工时,货期制定月生产计划/周/日生产排程 表. 3.对公司各部门现有产能进行评估. 4.根据订单,货期变更或生产异常情况及时跟进生产进度, 如有需要再更改生产计划. 5.根据产品零件表(BOM)制定并分发各部生产通知单. 6.按生产计划排期跟进所属产品的物料及生产进度. 7.提供最新信息给车间,统计车间每天之生产情况. 8.协助各车间按计划排期要求达成各项生产任务. 9.服从上级安排的各项工作任务.
生产开始前准备事项
1.在业务下达月出货计划后，PMC依据出货主划，开始针对 生产部门制作生产制造命令单（或称生产派工单），分发 给各相关部门。（表格见附件，或可以另行讨论）（暂只 有装配，注塑用，其它部门参照目前作方式不变）
部门PMC管理产品设计生产计划与生产进度的控制方案PPT模板课件
4．库存量预测 需求变化的原因分析 库存积压或缺货原因分 析 5．呆料与帐外物资管 理 6．物料包装与工位器 具规划 7．备品备件管理 8．拓展游戏——啤酒 游戏（库存预测、订货、 库存成本核算的技能训 练和心理素质提高）
物料计划与仓储管理 1．现代生产经验方式对 仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓 储与传统仓储之区别 2．仓储部门职责范围界 定 企业如何建立物料与生 产控制（PMC）体系， 合理确定仓储管理机构
PMC部门在生产和成本管理体系中的角色 一、PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充 当着营运系统的参谋角色。 二、PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运 系统的督察角色。 三、PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后 勤部，又是总管的角色。 四、PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运 系统的通讯和信息传递的角色。
管理实施
项目实施
培养计
划 T R A I N I N G
PLAN
培养计划
感谢您的观看
TTT MANAGEMENT TRAINING
汇报人： 时间：XX年XX月
PMC的职能
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产 计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行 物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少 呆料，提高生产支持能力。
MC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那 么哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点： 1．沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通， 协调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作 就很难开展了。 2．抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待 料的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困 难的，而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。 3．应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的 人。
PMC工作总结及计划PPT教案
内容 2010年工作计划目录 2010年人力需求计划 2010年质量目标规划 2010年出货宏观计划 2010年货仓目标 尾页
页次 page 15 page 16 page 17 page 18 page 19 page 20
page 15
第13页/共19页
2010年人力需求计划
人员需求与对比表
8 电线
9 营钉
10 铁板类
11 铁管类
12 二氧焊丝
13 玻璃葱
14 喷粉
规格
第9页pa/g共e 1191页
消化金额（元）
2009年物料控制成功案例
2009年灯饰厂之订单总量较去年有明显下降，是灯饰厂完善内部管理、趋向精 益生产的一年。PMC发挥着积极的作用，除保证订单准时交货、保证物料按5R（5 适）操作外，尽可能控制物料呆滞或浪费，改变以前一切按资料操作的惯性思维， 对潜在的浪费积极挖掘，举例如下：
合计：
page 12
第10页/共19页
2009年货仓工作小结
一、出货准确率
项目
出货批 准确批次 准确率 计划准确率 达成状况 备注 次
成品出货
国内送货
厂内结算
• 二、原材料出入库准确
项率目
交易批次 准确批次 准确率 计划准确率 达成状况 备注
原材料入库 原材料出库
• 三、帐物一致率
盘点总项数 准确项数 准确率 计划准确率 达成状况 备注
第7页/共19页
2009年库存物料消化汇总
2009年由灯饰PMC主导消化库存金额累计为 万元，基本做到“有库存 绝不购买、可代用坚决消化、可能代用主动申请MRB流程并跟进”之 原则，整体消化库存目标基本实现。现就部分大项分类说明如下：
年PMC部门工作计划PPT学习教案
） 内部生产订单下达给生产一部 。
2 ）
PC试运行意味订单评审流程、主计划（MPS）开始实施运行 。
3 ）
开始统计生产部的生产订单准时完工率 。
4
PC在生产一部试运行后，将再次优化流程，在9月份固化形成标准，
） 为以后的全面推广奠定基础 。
第7页/共12页
8 建立并实施MRB流程
1 ）
4月14日前拟定MRB运作管理的程序性文件及培训资料。
第10页/共12页
第2页/共12页
3 收集产品标准工时
1 ）
经调查，生产一部的裥棉、车位、扪制工序在生产高峰期将会是产能瓶颈。
2 ）
4月9日开始生产一部产品裥棉、车位、扪制工序的标准工时的统计。
3
5月开始将使用标准工时为产能与负荷评估的依据，进行订单评审和
） 定MPS。
4 ）
5月开始将不断统计和修正标准工时的准确性。
2 ）
4月31日前发行正式的程序性文件并完成对相关部门的培训。
3
通过MRB运作，强化物料控制，确保物料异常时能得到有效解决的
） 途径，保证物料的及时供应，并能有效降低呆滞料的库存量。
第8页/共12页
9 开展订单跟踪工作
1
目前阶段主要跟踪两方面：1）业务订单在仓库的积压，并调查造成的
） 原因；2）未准时完工的生产订单统计及原因的调查。
2
5月上旬确定业务订单、生产订单、成品入库、成品发货等节点的数据
） 采集方法 。
3 ）
5月中旬开始清理未发货订单，以及业务的错单。
第9页/共12页
10 建立并实施物料控制流程
1 ）
4月开始MC开始对生产一部、三部、四部的物料进行物控工作的运行。
PMC部门规划(精)
供需求数量的物品。 2.2.2净需求 = ( 毛需求 / ( 1 - 损耗率 ) － 现有库存 + 安全库存 － 预计入库量 + 已分
配数量) 2.2.3按BOM结构分配外购件与委外加工件。 2.3采购周期 对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目(向供应商订货)到这个项目入库，成为
Resources Planning, MRPII)的核心部分。 2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料 2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。 2.2MRP的逻辑过程 2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提
与公司高层. 1.3.3.4参与绩效评定. 1.3.3.5对PMC主管负责. 1.3.4MC助理 1.3.4.1部门文件整理与归档. 1.3.4.2套料单拟定与分发. 1.3.4.3参与绩效评定. 1.3.4.4对MC负责.
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
1.3.2PC 1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期. 1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门. 1.3.2.3拟定生产计划. 1.3.2.4生产进度统计. 1.3.2.5参与绩效评定. 1.3.2.6对PMC主管负责.
1.3.3MC 1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 . 1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部
配数量) 2.2.3按BOM结构分配外购件与委外加工件。 2.3采购周期 对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目(向供应商订货)到这个项目入库，成为
Resources Planning, MRPII)的核心部分。 2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料 2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。 2.2MRP的逻辑过程 2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提
与公司高层. 1.3.3.4参与绩效评定. 1.3.3.5对PMC主管负责. 1.3.4MC助理 1.3.4.1部门文件整理与归档. 1.3.4.2套料单拟定与分发. 1.3.4.3参与绩效评定. 1.3.4.4对MC负责.
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
1.3.2PC 1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期. 1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门. 1.3.2.3拟定生产计划. 1.3.2.4生产进度统计. 1.3.2.5参与绩效评定. 1.3.2.6对PMC主管负责.
1.3.3MC 1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 . 1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部
上半年工作总结与下半年工作计划(计划部PMC)幻灯片
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The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet
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PMC部门规划(精)ppt课件
制造生产 成品入库
开始 主生产计划
欠料报告 任务单发布
CCP发布 自制/外协
备料安排 分料、点料
外协厂定分配
外协交货计划
外协生产
采购外协订 单下达
外协入库 任务单结案
结束
11
3.1.3计划跟进：由计划员根据生产安排对生产 进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产 按计划进行的过程。
3.1.4成品库存的控制：根据市场订单对成品库 存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以 避免库存积压及呆滞的产生。
13
5.0部门目标与绩效考核
5.1部门目标： 准时交货率≧90% 生产计划达成率≧92% 物料需求准确率≧98% 物料需求及时率≧98% 物料周转率≧98% 呆滞物料库存率≦0.5% 物料上线齐套率≧93% 5.2绩效考核：
14
6.0培训
培训课题： 电子元器件基础知识 物料管理与库存控制 物料需求计划 跟进物料进度 生产计划排程 交货期管理与操作实务 函数综合应用 数据统筹知识
9
3.0生产计划
3.1自制生产计划/外协生产计划 3.1.1订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，
结合库存量、在线加工量、已执行未交付量， 运行MRP、评估产能、下达生产计划 . 3.1.2生产安排：根据市场销售计划、实际订单、 出货计划安排生产，具体流程如下 ：
10
生产计划 物料配送
15
7.0协调管理
7.1例会宣导
7.2不定期会议
7.3人员教育与技能培训
7.4接受自我责任解决问题
7.5积极寻求不断改善的机会
7.6积极寻求强化人员的能力、知识及经验的机会
7.7于团队及群体中慷慨分享知识及经验
开始 主生产计划
欠料报告 任务单发布
CCP发布 自制/外协
备料安排 分料、点料
外协厂定分配
外协交货计划
外协生产
采购外协订 单下达
外协入库 任务单结案
结束
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3.1.3计划跟进：由计划员根据生产安排对生产 进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产 按计划进行的过程。
3.1.4成品库存的控制：根据市场订单对成品库 存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以 避免库存积压及呆滞的产生。
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5.0部门目标与绩效考核
5.1部门目标： 准时交货率≧90% 生产计划达成率≧92% 物料需求准确率≧98% 物料需求及时率≧98% 物料周转率≧98% 呆滞物料库存率≦0.5% 物料上线齐套率≧93% 5.2绩效考核：
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6.0培训
培训课题： 电子元器件基础知识 物料管理与库存控制 物料需求计划 跟进物料进度 生产计划排程 交货期管理与操作实务 函数综合应用 数据统筹知识
9
3.0生产计划
3.1自制生产计划/外协生产计划 3.1.1订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，
结合库存量、在线加工量、已执行未交付量， 运行MRP、评估产能、下达生产计划 . 3.1.2生产安排：根据市场销售计划、实际订单、 出货计划安排生产，具体流程如下 ：
10
生产计划 物料配送
15
7.0协调管理
7.1例会宣导
7.2不定期会议
7.3人员教育与技能培训
7.4接受自我责任解决问题
7.5积极寻求不断改善的机会
7.6积极寻求强化人员的能力、知识及经验的机会
7.7于团队及群体中慷慨分享知识及经验
PMC工作内容讲解PPT课件
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立
完善的资料。 4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周
生产计划。 5.配合生产计划做好良好的物料控制。 6.对生产进度及物料的及时跟进以及沟通协调。
PMC做得差，容易造成什么现象？
• PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差， 容易造成以下现象：
什么是生产能力
• 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时 间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位；
• 产能分为正常产能和最大产能； • 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量； • 最大产能：指生产设备的能产出的最大产能或所
能安排的最高负荷量； • 超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造
4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物 料进度的督促。
5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对 重，协商解决方法，并采取行动加以补救。
PMC部门的工作职能
1.协调销售计划； 2.制定生产计划； 3.控制生产进度； 4.督促物料进度； 5.分析产能负荷； 6.生产数据统计； 7.生产异常协调。
2.对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制； 3.对物料的进出控制、存量控制准确，能保证不断料
和不积压物料； 4.对储存的物料有良好的管理，保证数量准确，品质
不发生变异； 5.对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制； 6.对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和
管理方法；
物料控制部门的工作职能
物料控制的精髓是什么？
1.不断料、待料：不会让生产线停工等待所需的
物料；
2.不呆料、滞料：需要使用、可以使用的 物料购进来，不要让不需要使用、不可 以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动；
完善的资料。 4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周
生产计划。 5.配合生产计划做好良好的物料控制。 6.对生产进度及物料的及时跟进以及沟通协调。
PMC做得差，容易造成什么现象？
• PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差， 容易造成以下现象：
什么是生产能力
• 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时 间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位；
• 产能分为正常产能和最大产能； • 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量； • 最大产能：指生产设备的能产出的最大产能或所
能安排的最高负荷量； • 超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造
4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物 料进度的督促。
5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对 重，协商解决方法，并采取行动加以补救。
PMC部门的工作职能
1.协调销售计划； 2.制定生产计划； 3.控制生产进度； 4.督促物料进度； 5.分析产能负荷； 6.生产数据统计； 7.生产异常协调。
2.对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制； 3.对物料的进出控制、存量控制准确，能保证不断料
和不积压物料； 4.对储存的物料有良好的管理，保证数量准确，品质
不发生变异； 5.对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制； 6.对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和
管理方法；
物料控制部门的工作职能
物料控制的精髓是什么？
1.不断料、待料：不会让生产线停工等待所需的
物料；
2.不呆料、滞料：需要使用、可以使用的 物料购进来，不要让不需要使用、不可 以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动；
PMC部门规划(精)ppt课件
1.3.4.4对MC负责.
6
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
Resources Planning, MRPII)的核心部分。 2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料 2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。 2.2MRP的逻辑过程 2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提
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4.0部门数据统筹
4.1准时交货率： ＝月实际完成交货数量/月计划完成交货数量*100% 4.2生产计划达成率： ＝月实际完成计划数量/月计划生产数量*100% 4.3物料需求准确率： ＝（毛需求/（1-损耗率）-现有库存+安全库存-预计入库量+已分配量））
/实际申购量*100% 4.4物料需求及时率： ＝实际需求日期批次/计划到料日期批次*100% 4.5物料周转率： ＝月使用数量/月库存数量*100% 4.6呆滞物料库存率： ＝库存呆滞物料总批次量/库存物料总批次量*100% 4.7物料上线齐套率： ＝实际上线齐套数/计划上线齐套数*100%
制造生产 成品入库
开始 主生产计划
欠料报告 任务单发布
CCP发布 自制/外协
备料安排 分料、点料
外协厂定分配
外协交货计划
外协生产
采购外协订 单下达
外协入库 任务单结案
结束
11
3.1.3计划跟进：由计划员根据生产安排对生产 进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产 按计划进行的过程。
pmc计划培训ppt
pmc计划培训ppt 第一部分：项目管理概述一、项目管理的定义1. 项目管理的概念2. 项目管理的基本特征3. 项目管理的作用和意义二、项目管理的基本知识1. 项目管理的生命周期2. 项目管理的流程和方法3. 项目管理的关键要素三、项目管理的职责和角色分工1. 项目经理的职责和作用2. 项目团队成员的职责和分工3. 项目管理职责的履行第二部分：项目管理的阶段及工作内容一、项目立项阶段1. 项目可行性研究和报告2. 项目立项的程序和审批3. 项目目标和约束条件的确定二、项目计划阶段1. 项目计划的制定和调整2. 项目进度安排和资源分配3. 项目风险评估和应对措施三、项目执行阶段1. 项目质量控制和监督2. 项目沟通和协调3. 项目变更和风险管理四、项目收尾阶段1. 项目验收和交付2. 项目总结和经验总结3. 项目资源回收和人员调整第三部分：项目管理的基本工具和技能一、项目管理的方法和技巧1. 项目需求分析和规划2. 项目进度和资源控制3. 项目风险和变更管理二、项目管理的工具和软件1. 甘特图和PERT/CPM网络图2. MS Project等项目管理软件3. 风险评估和问题跟踪工具三、项目管理的沟通和协调能力1. 项目组织和人员激励2. 项目冲突和问题处理3. 项目会议和报告编写第四部分：项目管理的成功案例分析和经验总结一、成功的项目管理案例分析1. 项目目标和约束条件的确定2. 项目计划和资源配置的合理性3. 项目执行和风险应对的有效性二、项目管理的经验总结1. 项目管理的核心要点和关键成功因素2. 项目管理的问题和挑战3. 项目管理的发展趋势和前景第五部分：项目管理培训的教学方法和形式一、项目管理培训的教学目标和内容1. 培训目标和培训需求分析2. 培训内容和课程设置3. 培训的实施和效果评估二、项目管理培训的教学方法1. 讲授和案例分析2. 视频和实例演示3. 角色扮演和小组讨论三、项目管理培训的形式和时间安排1. 班课和网络课程2. 培训周期和学时安排3. 培训资源和环境要求第六部分：项目管理培训的效果评估和持续改进一、项目管理培训的效果评估方法1. 培训前的能力评估2. 培训后的学习成果评价3. 培训效果的跟踪和追踪二、项目管理培训的持续改进1. 培训方案和课程的调整2. 培训资源和师资队伍的优化3. 培训管理制度和机制的建立结语：项目管理培训的重要性和必要性1. 项目管理人才的需求和培训目标2. 项目管理能力的提升和企业发展3. 项目管理培训的价值和意义。
PMC工作计划分析 ppt课件
上海阳明
2
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
人力需求
人事部门
订单 销售
物料需求 采购部门
•人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
制造命令
制造部门
3
预测 销售计划
接单
库存计划
必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产
质保 生产
生产
生产
不良退货比率
生产
仓库收发存管理程序 生产
生产 生产 《计划模式流程图》 生产 技术
生产
《物料需求申购表》 生产
《采购订单》
生产
《产供销报告》 生产
销售/开发/质保
技术/质保 管理 管理 质保/生产
10.15 10.15 10.25 10.15 10.15 11.20 11.20 10.25
2、生产别部门/单位；2、订货记录；
3、批量。
3、紧急订单；
4、成品库存政策；
5、当月份各种产品 生产数量及日期。
注意事项
1、紧急订单必须规 定其生产计划方式； 2、每月至少修订一 次计划。
1、注意连贯上月、 本月和次月的生产计 划； 2、考虑人力、材料、 机械等各项生产资源 的配合。
6
作业计划的标准
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
7
出货计划
生产计划
基准日程
月生产计划
1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表
周生产计划(制程别) (作业日程表)
日生产命令(作业别) (生产日程表)
(生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程)
2
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
人力需求
人事部门
订单 销售
物料需求 采购部门
•人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
制造命令
制造部门
3
预测 销售计划
接单
库存计划
必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产
质保 生产
生产
生产
不良退货比率
生产
仓库收发存管理程序 生产
生产 生产 《计划模式流程图》 生产 技术
生产
《物料需求申购表》 生产
《采购订单》
生产
《产供销报告》 生产
销售/开发/质保
技术/质保 管理 管理 质保/生产
10.15 10.15 10.25 10.15 10.15 11.20 11.20 10.25
2、生产别部门/单位；2、订货记录；
3、批量。
3、紧急订单；
4、成品库存政策；
5、当月份各种产品 生产数量及日期。
注意事项
1、紧急订单必须规 定其生产计划方式； 2、每月至少修订一 次计划。
1、注意连贯上月、 本月和次月的生产计 划； 2、考虑人力、材料、 机械等各项生产资源 的配合。
6
作业计划的标准
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
7
出货计划
生产计划
基准日程
月生产计划
1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表
周生产计划(制程别) (作业日程表)
日生产命令(作业别) (生产日程表)
(生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程)
PMC工作总结与PMC工作计划ppt
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பைடு நூலகம்
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关于学习，有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习 来创造经济。”在工作中也是一样，我们需要不断地学习、充实，争取做到学以致用，相得益彰。
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制度与目标共存是我的管理方向，工作重点大致分为五个部分：
矛盾 困难 挑战
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彻到行动中去，且严格督促员工按制度行事。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要作用：回避供货风险、降低管理成本。
关键器件：符合下列条件之一者，为关键器件。 实际货期波动超过一个月。 公司专用器件。 用量波动足以影响厂家生产的器件。 器件即将停产或后期供应紧张。 供货记录不好的供应商。 采购供货周期超过4个月。 唯一货源/唯一供应商。 其它特殊器件 2.6预缺料： 即欠料报告：排产物料预警、采购到货安排。
3.0生产计划
3.1自制生产计划/外协生产计划 3.1.1订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，
结合库存量、在线加工量、已执行未交付量， 运行MRP、评估产能、下达生产计划 . 3.1.2生产安排：根据市场销售计划、实际订单、 出货计划安排生产，具体流程如下 ：
生产计划 物料配送
制造生产 成品入库
Resources Planning, MRPII)的核心部分。 2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料 2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。 2.2MRP的逻辑过程 2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提
与公司高层. 1.3.3.4参与绩效评定. 1.3.3.5对PMC主管负责. 1.3.4MC助理 1.3.4.1部门文件整理与归档. 1.3.4.2套料单拟定与分发. 1.3.4.3参与绩效评定. 1.3.4.4对MC负责.
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
2.4固定供应天数数内 的计划需求决定投产数量。
2.4.2MRP的固定供应天数和物料的ABC分类相对 应。
A类物料，固定供应天数为6天 B类物料，固定供应天数为12天 C类物料，固定供应天数为24天
2.5安全库存
2.5.1储备：在订单稳定的状态下，提高准时交 货率，根据市场预测计划部提出关键器件与常规 物料的储备需求。
供需求数量的物品。 2.2.2净需求 = ( 毛需求 / ( 1 - 损耗率 ) － 现有库存 + 安全库存 － 预计入库量 + 已
分配数量) 2.2.3按BOM结构分配外购件与委外加工件。 2.3采购周期 对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目(向供应商订货)到这个项目入库，成
为下一级生产(如装配)的可用项目的时间。有四个时间点、三个时间段： 2.3.1前处理期＝订单的起始日期－建议的请求日期。为管理提前期，为下单做准备。 2.3.2处理期＝到厂日期。属于供应商控制时间，由采购部门和供应商协商提供 2.3.3后处理期＝入库时间－到库日期，为检验日期。
开始 主生产计划
欠料报告 任务单发布
CCP发布 自制/外协
备料安排 分料、点料
外协厂定分配
外协交货计划
外协生产
采购外协订 单下达
任务单结案 结束
外协入库
3.1.3计划跟进：由计划员根据生产安排对生产 进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产 按计划进行的过程。
3.1.4成品库存的控制：根据市场订单对成品库 存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以 避免库存积压及呆滞的产生。
4.0部门数据统筹
4.1准时交货率： ＝月实际完成交货数量/月计划完成交货数量*100% 4.2生产计划达成率： ＝月实际完成计划数量/月计划生产数量*100% 4.3物料需求准确率： ＝（毛需求/（1-损耗率）-现有库存+安全库存-预计入库量+已分配量））
汤志成 张金珠 王中
1.2部门职责
以最低的物资储备总金额控制适当的物资储备 量，充分利用企业各种资源，确保生产正常运 作、产品准时交付。
1.3岗位职责
1.3.1 PMC主管 1.3.1.1日常工作安排与管理. 1.3.1.2管理层工作能力确认，日常工作稽核与反馈. 1.3.1.3工作资料的建立与运用，各项报表审核. 1.3.1.4部门运作全方位控制. 1.3.1.5各项控制目标的拟定，部门培训与绩效考核. 1.3.1.6程序文件与作业规范的完善与实施. 1.3.1.7内部协调，外部沟通. 1.3.1.8对副总经理负责.
目录
1.0组织结构：
1.1组织架构
PMC主管
PC
MC
MC助理
1.1.1人员配置
序号 岗位
编制人员 在编人员 配置状况分析
职务代理 备注
1 PMC主管 1人
2 PC
1人
3 MC
1人
4 MC助理 1人
1人 1人 1人 暂缺
--------
PC
--------
MC
--------
PC
由业务工作量决定人员增补 MC/PC
1.0组织结构： 1.1组织架构与人员配置 1.2部门职责 1.3岗位职责 2.0物料控制 2.1MRP计算方法 2.2MRP的逻辑过程 2.3采购周期 2.4固定供应天数 2.5安全库存 2.6预缺料 3.0生产计划 3.1 自制生产计划/外协生产计划管理
3.1.1订单转化 3.1.2生产安排 3.1.3计划跟进 3.1.4成品库存的控制 4.0部门数据统筹 4.1准时交货率 4.2生产计划达成率 4.3物料需求准确率 4.4物料需求及时率 4.5物料周转率 4.6呆滞物料库存率 4.7物料上线齐套率 5.0.部门目标与绩效考核 5.1部门目标 5.2绩效考核 6.0培训 7.0协调管理
1.3.2PC 1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期. 1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门. 1.3.2.3拟定生产计划. 1.3.2.4生产进度统计. 1.3.2.5参与绩效评定. 1.3.2.6对PMC主管负责.
1.3.3MC 1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 . 1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部
关键器件：符合下列条件之一者，为关键器件。 实际货期波动超过一个月。 公司专用器件。 用量波动足以影响厂家生产的器件。 器件即将停产或后期供应紧张。 供货记录不好的供应商。 采购供货周期超过4个月。 唯一货源/唯一供应商。 其它特殊器件 2.6预缺料： 即欠料报告：排产物料预警、采购到货安排。
3.0生产计划
3.1自制生产计划/外协生产计划 3.1.1订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，
结合库存量、在线加工量、已执行未交付量， 运行MRP、评估产能、下达生产计划 . 3.1.2生产安排：根据市场销售计划、实际订单、 出货计划安排生产，具体流程如下 ：
生产计划 物料配送
制造生产 成品入库
Resources Planning, MRPII)的核心部分。 2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料 2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。 2.2MRP的逻辑过程 2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提
与公司高层. 1.3.3.4参与绩效评定. 1.3.3.5对PMC主管负责. 1.3.4MC助理 1.3.4.1部门文件整理与归档. 1.3.4.2套料单拟定与分发. 1.3.4.3参与绩效评定. 1.3.4.4对MC负责.
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
2.4固定供应天数数内 的计划需求决定投产数量。
2.4.2MRP的固定供应天数和物料的ABC分类相对 应。
A类物料，固定供应天数为6天 B类物料，固定供应天数为12天 C类物料，固定供应天数为24天
2.5安全库存
2.5.1储备：在订单稳定的状态下，提高准时交 货率，根据市场预测计划部提出关键器件与常规 物料的储备需求。
供需求数量的物品。 2.2.2净需求 = ( 毛需求 / ( 1 - 损耗率 ) － 现有库存 + 安全库存 － 预计入库量 + 已
分配数量) 2.2.3按BOM结构分配外购件与委外加工件。 2.3采购周期 对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目(向供应商订货)到这个项目入库，成
为下一级生产(如装配)的可用项目的时间。有四个时间点、三个时间段： 2.3.1前处理期＝订单的起始日期－建议的请求日期。为管理提前期，为下单做准备。 2.3.2处理期＝到厂日期。属于供应商控制时间，由采购部门和供应商协商提供 2.3.3后处理期＝入库时间－到库日期，为检验日期。
开始 主生产计划
欠料报告 任务单发布
CCP发布 自制/外协
备料安排 分料、点料
外协厂定分配
外协交货计划
外协生产
采购外协订 单下达
任务单结案 结束
外协入库
3.1.3计划跟进：由计划员根据生产安排对生产 进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产 按计划进行的过程。
3.1.4成品库存的控制：根据市场订单对成品库 存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以 避免库存积压及呆滞的产生。
4.0部门数据统筹
4.1准时交货率： ＝月实际完成交货数量/月计划完成交货数量*100% 4.2生产计划达成率： ＝月实际完成计划数量/月计划生产数量*100% 4.3物料需求准确率： ＝（毛需求/（1-损耗率）-现有库存+安全库存-预计入库量+已分配量））
汤志成 张金珠 王中
1.2部门职责
以最低的物资储备总金额控制适当的物资储备 量，充分利用企业各种资源，确保生产正常运 作、产品准时交付。
1.3岗位职责
1.3.1 PMC主管 1.3.1.1日常工作安排与管理. 1.3.1.2管理层工作能力确认，日常工作稽核与反馈. 1.3.1.3工作资料的建立与运用，各项报表审核. 1.3.1.4部门运作全方位控制. 1.3.1.5各项控制目标的拟定，部门培训与绩效考核. 1.3.1.6程序文件与作业规范的完善与实施. 1.3.1.7内部协调，外部沟通. 1.3.1.8对副总经理负责.
目录
1.0组织结构：
1.1组织架构
PMC主管
PC
MC
MC助理
1.1.1人员配置
序号 岗位
编制人员 在编人员 配置状况分析
职务代理 备注
1 PMC主管 1人
2 PC
1人
3 MC
1人
4 MC助理 1人
1人 1人 1人 暂缺
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PC
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MC
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PC
由业务工作量决定人员增补 MC/PC
1.0组织结构： 1.1组织架构与人员配置 1.2部门职责 1.3岗位职责 2.0物料控制 2.1MRP计算方法 2.2MRP的逻辑过程 2.3采购周期 2.4固定供应天数 2.5安全库存 2.6预缺料 3.0生产计划 3.1 自制生产计划/外协生产计划管理
3.1.1订单转化 3.1.2生产安排 3.1.3计划跟进 3.1.4成品库存的控制 4.0部门数据统筹 4.1准时交货率 4.2生产计划达成率 4.3物料需求准确率 4.4物料需求及时率 4.5物料周转率 4.6呆滞物料库存率 4.7物料上线齐套率 5.0.部门目标与绩效考核 5.1部门目标 5.2绩效考核 6.0培训 7.0协调管理
1.3.2PC 1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期. 1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门. 1.3.2.3拟定生产计划. 1.3.2.4生产进度统计. 1.3.2.5参与绩效评定. 1.3.2.6对PMC主管负责.
1.3.3MC 1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 . 1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部