某物流配送公司平衡计分卡实施案例.doc
平衡计分卡与物流企业绩效评价体系设计
平衡计分卡与物流企业绩效评价体系设计本文以改进的平衡计分卡作为绩效评价手段，探讨了改进的平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用，并据此设计了物流企业绩效评价中五个层面指标体系。
关键词：平衡计分卡改进的平衡计分卡物流企业绩效评价在经济全球化的趋势下，单个企业的竞争优势来源于供应链的竞争优势，只有维持整个供应链的竞争力，企业自身才能得以发展。
随着交互性更强的供应链网络体系的形成，信息流的传递和处理速度大大加快，而资金流和熵流的流通速度受物流的流通速度制约，物流的流通速度决定了供应链的效率。
为了提高物流的运转效率，企业纷纷寻找专业化的物流服务商，专业的物流服务商不仅可以为客户提供从仓储到运输的传统物流服务，而且还可以提供物流设计和信息服务等客户订制服务。
从实践角度看，发展战略伙伴关系时，首先要建立与物流服务商的合作关系，因此要从长期合作出发，评估物流服务商的绩效，按照自身的需要进行选择。
平衡计分卡平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，经过十几年的发展，已成为目前西方国家主要的战略业绩评价法。
它从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业的业绩进行评价，弥补了财务评价指标的许多缺陷，如重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻全局利益等。
平衡记分卡提供了一套全面而且迅速考察企业的测评指标。
既说明已经采取的行动的财务结果，同时还包括客户，内部流程以及学习成长等方面的指标说明财务结果的驱动因素。
平衡计分卡的四个方面：即财务、内部经营过程、学习与成长和顾客之间并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩与业绩动因之间的联系。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程，必须对员工进行培训，开发新的信息系统。
一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。
它在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了明显实效。
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究1. 引言1.1 背景介绍随着全球化的深入和信息技术的快速发展，物流行业正面临着巨大的挑战和机遇。
作为支撑现代经济发展的重要组成部分，物流企业在提高运营效率、降低成本、增强竞争力方面扮演着至关重要的角色。
由于物流行业的复杂性和特殊性，如何有效管理企业绩效成为了亟待解决的问题。
本文旨在探讨物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用，并深入分析其指标建立、实施策略以及通过案例分析来寻找最佳实践。
通过本研究，可以为物流企业的绩效管理提供新思路和方法，促进行业的健康发展和持续改进。
1.2 研究意义物流企业作为供应链的重要组成部分，承担着货物运输、仓储管理、配送等重要任务，其绩效直接影响着整个供应链的效率和效益。
通过引入平衡记分卡，物流企业可以更好地衡量和管理关键绩效指标，实现战略目标与实际表现之间的对齐，促进企业持续发展和竞争力的提升。
通过对物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究，可以为其他行业的企业提供借鉴和启示。
无论是制造业、零售业还是服务业，都可以借鉴物流企业的平衡记分卡实践经验，提升企业的绩效管理水平，推动业务的持续增长和发展。
本研究具有重要的理论和实践意义。
2. 正文2.1 平衡记分卡的基本概念平衡记分卡是一种绩效管理工具，最早由卡普兰和诺顿在1992年提出。
它基于四个方面来评估企业的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
平衡记分卡强调绩效评估应该不只是看财务数据，还应该综合考虑多个维度的指标。
通过平衡记分卡，企业可以制定出符合战略目标的具体指标，并监控这些指标的达成情况。
平衡记分卡的四个方面相互联系、互相影响，企业要在这四个方面取得平衡，才能达到全面的绩效提升。
财务方面是企业绩效的基础，客户方面关注的是企业如何满足客户需求并提升客户满意度，内部业务流程关注的是提高运作效率和降低成本，学习与成长则关注企业的未来发展和持续创新。
通过平衡记分卡，企业可以清晰地了解自己的优势和不足，制定出符合自身特点和发展战略的绩效指标。
案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用
案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用《管理学家》背景中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。
自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。
中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。
1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。
通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。
中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。
同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。
正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。
中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
平衡计分卡的实施中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。
他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。
中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。
在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究物流企业作为现代经济发展的重要组成部分，其良好的运营绩效对整个供应链的有效运转具有至关重要的作用。
而在如今激烈的市场竞争环境中，如何有效管理和提高物流企业的绩效成为了每个企业都需要面对的重要问题。
为了更加科学、系统地管理和评估物流企业绩效，许多企业开始采用平衡记分卡的方法。
下面我们就来探讨一下物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究。
一、平衡记分卡的基本概念及特点平衡记分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿设计并提出的，用于企业绩效管理的重要工具。
它所包含的四个方面指标，分别是财务、顾客、内部流程、学习与成长，涵盖了企业经营管理的全方位，对企业的战略规划、目标设定和绩效评价提供了全面而系统的方法。
相比于传统的单一指标评价方法，平衡记分卡具有以下几个特点：平衡记分卡采用了多维度的指标体系，使得企业管理可以更加全面和系统地考虑各种因素的影响；平衡记分卡强调了战略与绩效的结合，使得企业的目标和绩效评价能够更加贴合企业的战略规划和长期发展；平衡记分卡注重了内部过程和组织的学习与成长，使得企业在管理中更加注重了持续改进和创新等方面。
二、物流企业的绩效管理现状分析物流企业作为服务型企业，其绩效管理同样面临着多元化、系统化的挑战。
在全球化竞争的今天，物流企业面对着日益增加的挑战：客户需求的多元化和个性化、交通运输的不确定性、信息技术的快速更新以及成本的不断上升。
这些都需要物流企业在绩效管理上有更高的要求。
然而目前，在物流企业的绩效管理中，依然存在着一些问题：传统的财务绩效评价方法难以全面反映物流企业的实际情况，往往只能从利润、成本等方面来进行评价，而无法全面了解顾客满意度、内部流程是否高效等问题；物流企业绩效评价系统并不够科学和系统，缺乏战略导向，容易在单一指标上过度追求而忽视其他方面的重要影响因素；物流企业的绩效管理中缺乏对员工学习与成长的关注，往往只顾及某几个部门的短期目标，而忽视了员工的长期成长和企业整体的可持续发展。
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究1. 引言1.1 研究背景物流企业作为现代市场经济体系中不可或缺的重要组成部分，其绩效管理一直是企业经营发展中的关键环节。
在全球化市场竞争加剧的背景下，物流企业需要不断提高自身的绩效水平，以适应市场的需求和挑战。
在这样的背景下，研究物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用成为提升企业绩效的重要途径。
通过深入研究平衡记分卡在物流企业中的应用现状和优势，可以为相关企业提供借鉴和指导，进一步提高物流企业的绩效水平，提升企业在市场中的竞争力。
【研究背景】部分将结合这一背景，探讨物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用情况和意义。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨在物流企业绩效管理中应用平衡记分卡的有效性和实用性，分析其对提升企业绩效和管理效率的作用。
通过对物流企业中平衡记分卡的应用情况进行研究和分析，找出平衡记分卡在物流企业中的具体应用方式和效果，为实践中更好地运用平衡记分卡提供借鉴和指导。
通过研究物流企业绩效管理中平衡记分卡的优势和优点，探讨平衡记分卡与传统绩效管理方法的比较，以及其在物流企业中的实际应用效果。
通过这些研究，旨在为物流企业提供更有效的绩效管理工具和方法，促进企业的可持续发展和长期竞争力提升。
1.3 研究意义本研究旨在探讨物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究，旨在深入了解平衡记分卡在物流企业中的实际应用情况和效果。
通过分析平衡记分卡在物流企业中的优势和实际应用案例，可以为其他物流企业提供借鉴和参考，帮助它们更好地应用平衡记分卡提升企业绩效。
本研究的意义在于为物流企业提供一种有效的绩效管理工具，帮助企业建立全面的绩效评估体系，提升企业的管理水平和竞争力。
通过本研究，可以深入挖掘平衡记分卡在物流企业中的应用潜力，为未来的研究和实践提供参考和指导。
希望本研究能够对物流企业绩效管理的实际操作提供一定的启示，推动物流企业的发展和进步。
2. 正文2.1 物流企业绩效管理概述物流企业绩效管理是指通过对物流运作过程中各项指标的监控和评估，以确保企业能够有效地提高运作效率和降低成本，从而实现业务目标。
平衡计分卡应用成功案例
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平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究摘要：一、引言随着全球经济的发展和国际贸易的不断增长，物流行业成为了各个国家经济的重要组成部分。
物流企业作为连接生产企业和消费者之间的桥梁，承担着货物运输、仓储管理、供应链管理等重要职能。
物流企业的绩效管理直接关系到企业的运营效率和经济效益，对于企业的发展具有至关重要的意义。
本文将围绕着平衡记分卡在物流企业绩效管理中的应用展开研究，首先介绍平衡记分卡的相关理论，然后通过实证研究和案例分析，分析平衡记分卡在物流企业中的应用效果，最后探讨平衡记分卡在物流企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策和建议，以期为物流企业绩效管理提供新的思路和方法。
二、平衡记分卡的理论基础1. 平衡记分卡的基本概念平衡记分卡是由卡普兰和诺顿于1992年首次提出的，它是一种以全面的视角来评价企业绩效的管理工具。
平衡记分卡的核心理念是认为企业的绩效不仅仅可以通过财务指标来衡量，还需要考虑顾客、内部业务流程、学习与成长等方面的绩效指标。
平衡记分卡从四个不同的维度对企业的绩效进行评价，分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
通过平衡记分卡，企业可以全面了解自己在不同方面的绩效表现，并及时调整策略和措施，从而实现持续的改善和提升。
平衡记分卡将企业的绩效分为四个维度，分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度分别对应了企业的不同层面，通过对这四个维度的绩效指标进行评价，可以全面了解企业在不同方面的表现，并制定相应的管理策略和措施。
首先是财务维度，这是最为传统的绩效评价指标，包括了企业的利润、资产收益、现金流等方面。
财务指标反映了企业的经济效益和盈利能力。
其次是顾客维度，这一维度主要关注企业与顾客之间的关系和价值交换。
包括了顾客满意度、市场份额、客户增长率等指标。
顾客维度反映了企业在市场竞争中的表现和地位。
再次是内部业务流程维度，这一维度主要关注企业内部的生产、运营和管理过程。
包括了制造周期、产品质量、流程效率等指标。
物流工程第2版案例：顺丰速运的平衡记分卡
案例：顺丰速运的平衡记分卡顺丰速运（集团）有限公司是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。
在国内速递企业中，顺丰集团的经营规模、网络覆盖和市场份额排名第二。
顺丰速运旨在借助平衡计分卡来实现加强员工与员工、管理者与员工之间的交流与沟通，继而提高企业凝聚力，按照是否关键来进行指标分类，并进行平衡工作。
顺丰速运在制定以平衡计分卡为主的绩效评价体系时，主要遵循六个原則：公开化明确化原则、定期化原则、客观考核原则、单核考核原则、差别原则和反馈原则。
结合顺丰速运的背景分析，其组织结构相对而言较为简单，所以绩效评价的指标体系也不复杂。
1.财务维度企业在发展过程可以分为萌芽期、发展期、保持期、成熟期四个阶段，财务维度要求其各项指标必须与企业发展阶段相适应，顺丰速目前处于高速发展期，所以在该维度主要考虑资金投入与经营策略之间的关系。
顺丰速运的财务维度整体比重为25%，其财务指标涉及到顺丰的资金运作、财务管理工作等内容，主要体现在盈利指标、资产营运、偿债能力、增长能力四个方面。
2.客户维度客户维度体现在客户和市场两个部分上，顺丰速运的客户维度比重为30%，顺丰借助这一维度，旨在解决在客户和市场上应该实施何种战略，并且该种战略能够为顺丰带来多少企业价值等一系列问题。
同时，客户满意度与客户保持度也是客户维度的重要组成部分。
（1）市场占有率。
市场占有率指的是企业组织在市场上所占有的业务比例，顺丰通过特定的客户群体来评估其占有的市场份额，衡量企业绩效。
（2）客户保持率。
客户保持率具有两方面的含义，一是指留住现有的客户群里，二是指发现新的客户群体。
就顺丰而言，前者的衡量标准是企业与客户的关系度，后者的计算标准是与新客户的交易量。
（3）客户满意度。
客户满意度是客户对企业所提供的服务的好坏评价程度，顺丰的客户满意度是企业与客户关系、企业形象等多方面的集中体现，是顺丰对管理者以及员工的工作质量进行评价的重要指标。
平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用——以圆通速递为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。
此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。
在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。
本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。
2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。
随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。
2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。
自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。
通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。
物流企业平衡记分卡的应用
平衡记分卡在企业人力资源管理中的应用——以物流企业的人力资源绩效管理为例【摘要】在企业人力资源管理中应用平衡计分卡,能够将企业的战略目标和企业的整个活动过程以及员工个人结合起来。
本文以物流企业的人力资源绩效管理为角度探讨平衡计分卡的应用。
作为一个全新的人力资源绩效管理的工具，平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、员工学习与发展四个层面确立了一个全面的绩效评价体系，构成了组织内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。
平衡计分卡综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，非常符合科学发展观的要求和物流企业制定并实施发展战略的需要，平衡计分卡的运用，将会对我国物流企业绩效管理创新产生积极的意义。
【关键词】平衡计分卡;人力资源绩效;物流企业;薪酬管理;【正文】一、平衡计分卡的研究与应用综述(一) 概述平衡计分卡(Balanced Scoreboard)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)David Norton于上世纪90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
人力资源管理是企业管理研究的一个重要内容，人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。
先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用分析
平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用分析随着日益凸显的经济全球化,我们迎来了以知识经济为主要特点的时代,企业本身对绩效的评价开始成为企业利益相关者越来越重视的课题。
一个好的绩效评价体系不光可以更加客观直白地反映出企业绩效管理活动水平的优劣,并且能够在很大程度上展望和描绘出企业的未来成长走势,利于管理者更好地明确企业以后的发展目标,完成企业的战略愿景,最终实现企业可持续发展。
而物流行业已成为国际经济框架的重要构成部分,也是推动经济全球化发展的主要领域之一。
所以,国内物流企业必须以明确自身的优势和劣势为基础,因地制宜地制订出适合企业自己的长期发展战略,并不断向上发展、做大做强。
只有这样,国内物流企业才能在激烈的国际竞争中站稳脚跟并取得佳绩,实现从传统的仓储企业、运输企业向现代物流企业的转型,从根源上改变企业竞争力。
而这其中的关键点便是企业管理者要如何利用科学的评价方法,从系统上和战略上改善企业绩效管理水平。
然而国内各类大大小小的物流企业还处在尚未成熟的萌芽阶段,其本身的绩效评价体系并不完善。
这就使得企业利益获得者更加急切地需要在不断完善其现有管理体系的基础之上,实施更加科学、合理的评价体系,从而提升物流企业的业务管理和服务质量,最终使得物流企业在激烈的市场环境中维持充足的竞争实力,实现更多的价值。
平衡计分卡正是解决这一关键问题的有效手段。
平衡计分卡作为一种先进的战略绩效评价工具,可以有效地进行企业绩效的评价与整体战略的实施,特别对于那些将绩效评价范围局限于财务指标的企业来说,平衡计分卡有着十分重要的实践意义。
它之所以能够受到各个行业广泛的关注和不断的应用,在于这项理论能帮助企业实现战略管理与战术管理之间的协调和统一,在实施绩效考核的时候能够融合企业广泛采用的财务指标和一些不太常用的非财务指标,对这些指标的综合分析利于企业战略在企业内部实现从上至下的有机协调和紧密配合,从而促使员工努力工作,为共同完成企业目标而努力奋斗。
平衡计分卡及在中国企业物流
获 利 率 赢 得 客 户 客 户 满 意 度 这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标 留 住 客 户
内部业务流程层面
• 提供价值主张，以吸引和留住目标细分市 场的客户 • 满足股东对卓越财务成果的期望 • 平衡计分卡的内部业务流程层面包含了长 期的创新周期和短期的经营循环
平衡计分卡及在中国企业物流 实践
物管1122
目
录
• 平衡计分卡 • 平衡计分卡及在中国物流企业的实践 • 案例分析
平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一种能够有效反映并将无形 资产转化为企业利益的真实价值的工具
• 平衡计分卡在近年来，已经被大部分的公 司所采用并成为他们管理的一部分。并从 四个方面将企业的愿景与战略转化为目标 和考核指标。
研 发 流 程 经 营 流 程 售 后 服 务 流 程
确定客户的需求
选 择 /确 定 市 场
开 发 产 品
形 成 产 品 /服 务
提 交 产 品 /服 务
客 户 服 务
满ห้องสมุดไป่ตู้客户的需求
学习和成长层面
财 务 的 角 度 远 景 远 景 与 与 战 略 战 略 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 价 值 价 值 创 造 创 造
财务层面
• 财务绩效指标可以显示能够给企业带来的 利益 • 其衡量指标为
营业收入
资本报酬率
经济增加值
客户层面
• 学会以客户的眼光来看待企业的经营活动 • 客户指标划分为以下五种类型
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究
物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究1. 引言1.1 研究背景在当今物流行业的竞争激烈和市场需求日益多样化的背景下，物流企业如何提高运营效率、降低成本、提升服务质量成为了亟待解决的难题。
传统的绩效管理方法无法完全适应物流企业复杂多变的特点，因此需要一种更加全面、系统的绩效管理工具来指导和帮助企业提升绩效水平。
本研究旨在探讨物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用，并从不同角度分析其设计指导、实施方法、效果评估等方面，旨在为物流企业提升绩效管理水平提供理论支持和实践指导。
1.2 研究目的研究目的旨在探究物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用情况及效果评估，分析其在实际操作中的优势和不足之处，为物流企业提供可行的管理指导和决策支持。
具体包括以下几方面内容：1. 深入了解平衡记分卡在物流企业绩效管理中的具体应用情况，探讨其在不同类型物流企业中的适用性和效果。
2. 分析平衡记分卡在物流企业中的设计指导，探究如何根据不同企业特点和目标制定相应的记分卡指标体系，以提高绩效管理效果。
3. 探讨平衡记分卡在物流企业中的实施方法，分析具体操作步骤和关键要点，为物流企业实施记分卡提供实用性建议。
4. 评估平衡记分卡在物流企业中的实际效果，分析其对企业绩效提升的影响和价值，为决策者提供全面的评价依据。
通过以上研究目的的探讨与实证分析，旨在为物流企业的绩效管理提供理论支持和实践指导，促进企业管理水平的提升和持续发展。
1.3 研究意义本研究旨在探讨物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究，通过对平衡记分卡的基本概念、设计指导、实施方法和效果评估进行深入分析，旨在为物流企业在实践中更好地利用平衡记分卡提供指导和借鉴。
通过对物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究，可以帮助企业建立科学的绩效评价体系，促进企业各项工作的协调发展，提高企业的竞争力和市场地位。
本研究的意义不仅在于丰富了物流企业绩效管理理论，还为物流企业提供了实践指导和方法论支持。
平衡计分卡案例
中国银联
（2004）提升与Fra bibliotekisa、万事达等国外银行卡公司的竞争能力
中国银联提出了创建民族银行卡品牌的战略主张，希望通过推广银联标准卡发行，拓展银联卡境内外受理网络
财务成果（2006年）：
公司的财务收入增长60％以上,交易量增长150％以上, 境外交易量500％以上
激励计划执行不力，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性
评价标准不坚定，导致大家对平衡计分卡失去信心
主观指标执行不严肃，为偏袒开方便之门
设计和执行中存在偏差
银联标准卡发卡量增长20多倍
非财务成果
品牌 ：持卡人满意度提高10%，商户满意度5%，成员银行总体满意度达到90.2%
客户影响：成员银行、移动等行业性大商户、商业联合会，与花旗银行、发行卡公司等形成了全球合作关系
运营绩效：公司转接成功率持续提高
平衡计分卡把战略规划落实为战略图、战略目标、指标值、战略举措，使得管理层及全体员工对公司战略及工作要求有了更加清晰的认识；
高层参与
有效的管理体系整合
将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标
华润微
电子
（2002）
配合集团总部，实现由过去以财务控制为主的管控方式朝以战略控制为主的管控方式的转变。
财务成果：
营业额三年间翻了7倍，年度复合增长率达到72％；
员工人均生产总值提高了97％，年度生产力复合增长率达到18％；
利润总额年复合增长率达到70%
公司的品牌形象得到了进一步的加强和提升，客户满意度和影响力得到进一步提升
形成了良好的人才成长氛围，基本达到了员工个人能力的发展与组织的战略目标保持一致
降低了领导采取错误战略的风险和无效领导导致的风险和损失
平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用——以SF 公司为例
SF 公司是我国民营快递行业中的领
表 1 2015—2019 年 SF 公司净资产收益率、销售净利率
2015
2016
2017
2018
净资产收益率（%）
3.55
20.38
14.60
12.46
销售净利率（%）
3.76
7.24
6.68
4.91
总资产周转率 （次）
一、平衡计分卡的基本原理概述
传统的业绩评价一般是以财务指标为 基础的业绩评价，随着社会经济的不断发 展，传统绩效评价的劣势开始被人们所关 注，这种方法没有考虑除财务指标以外的 其他内部及外部因素的影响。平衡计分卡 将企业发展战略目标放在首位，帮助各级 员工沟通和理解组织的目标和战略，助推 企业快速发展。平衡计分卡从四个角度来 评价企业的业绩，财务角度：是从股东层 面来衡量企业的经营成果和对风险的应对 能力。顾客角度：企业采取追求利润增长 的战略，必须从顾客的角度选定价值主 张。内部业务流程角度：根据顾客和股东 的满意度，来衡量企业内部流程管理体制 的好坏。学习与成长角度：在战略管理中 创新与成长是关键，企业员工培训率和创 新举措的提出，也是业绩评价中不可或缺 的一部分。
引言
随着互联网经济时代的到来，我国网 络购物市场应运而生，快递行业也获得了 快速的发展。平衡计分卡作为战略管理工 具，在传统绩效评价方法基础上，辅以非 财务指标，可以更好地将战略与企业业绩 水平结合起来。因此本文将平衡计分卡方 法引入到物流企业绩效评价中，分别从财 务、顾客、内部业务流程和学习与成长四 个维度对 SF 公司绩效进行了评价，并结 合物流企业的实际经营情况提出建议，以 期能够为平衡记分卡在我国其他物流企业 中的应用提供一定的参考。
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某物流配送公司平衡计分卡实施案例
S企业是一家中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业决定用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将新的战略付之量化而采用实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定
平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
如表1所示。
S公司平衡计分卡的数据处理过程
在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业
的总体业绩状况与发展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。
如表2所示。
S公司平衡计分卡的数据分析
另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。
也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图所示。
假如得到
顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。
S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。