玺萌控股基于岗位价值评估和市场标准的薪酬测算-wxy-200509020
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
联东u谷薪酬管理制度
联东u谷薪酬管理制度（最新版4篇）篇1 目录I.联东U谷简介II.薪酬管理制度的背景和目的III.薪酬管理制度的主要内容IV.实施效果和改进方向篇1正文I.联东U谷简介联东U谷是一家从事工业地产开发的企业，总部位于中国北方某省会城市。
自成立以来，公司一直致力于为中西部地区提供优质的产业园区和配套服务，已成为该地区知名的工业地产开发商之一。
II.薪酬管理制度的背景和目的随着市场竞争的加剧，联东U谷面临着人才短缺的问题。
为了吸引和留住优秀人才，公司制定了一套全新的薪酬管理制度。
该制度旨在提高员工薪酬水平，建立公平、透明的薪酬体系，激发员工的工作积极性和创造力，从而推动公司业务的发展。
III.薪酬管理制度的主要内容1.岗位等级：公司根据员工岗位的性质和职责，将员工分为不同的岗位等级，如初级、中级、高级等。
每个岗位等级又分为若干个职级，如初级职级、中级职级、高级职级等。
2.薪酬水平：公司根据员工所在岗位的等级和职级，确定员工的薪酬水平。
同时，公司还根据员工的绩效表现和公司效益等因素，适时调整员工的薪酬水平。
3.绩效考核：公司建立了绩效考核制度，通过定期考核员工的工作表现，为员工提供晋升、加薪等激励措施。
同时，公司还建立了奖惩制度，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行惩戒。
4.薪酬调整：公司每年会对员工的薪酬进行调整，以确保员工的薪酬水平与市场水平保持同步。
同时，公司还会根据员工的绩效表现和公司效益等因素，适时调整员工的薪酬水平。
IV.实施效果和改进方向自薪酬管理制度实施以来，公司的人才流失率明显降低，员工的工作积极性和创造力得到了极大的提升。
公司业务的发展也取得了显著成效，产园区的入住率不断提高，吸引了众多知名企业和机构的入驻。
此外，公司在客户服务、运营管理等方面也取得了显著的进展。
篇2 目录I.引言II.联东U谷简介III.薪酬管理制度的内容IV.薪酬管理制度的意义V.结论篇2正文I.引言联东U谷是一家知名的企业服务提供商，致力于为企业提供全方位的产业服务。
闫轶卿《薪酬管理从入门到精通》,三茅独家试读版
这是一本非常不错的人力资源管理好书，作者多年的实践经验融合于其中，不同于纯理 论的书籍，内容实战性很强，丰富的操作指导让企业薪酬管理变得切实可行，这是企业人力 资源管理者必备的书籍。
———腾讯科技北京有限公司 人力资源总经理 韩旭婷
现在市面上就缺乏能够指导实践操作的书，闫总这本书一定学经济学硕士，十多年来在北大青鸟集团、博雅软件集团等国内知名企
业担任人力资源总监、副总裁等职务，具有深入的现代企业中高层管理经验及人力资源管理
实践工作经验，对现代企业管理理论及人力资源管理理论有系统地研究，并在多年的工作中
结合实践经验不断积累、不断总结，尤其对企业人力资源管理中的招聘、薪酬福利、人才培
进行专业而有效的企业外部薪酬调查？ 如何能设计行之有效的薪酬管理体系？ 加强薪酬专业人员的培养应如何入手？ 如何使薪酬总额与企业效益挂钩浮动？ 构建适合于企业经营战略的薪酬战略？ 薪酬与激励理论、企业文化间的关系？ 非经济性薪酬为什么越来越受到重视？ 整体薪酬管理正面临哪些趋势与挑战？ ……请您认真阅读本书寻求解决方案。 【适合读者】 本书适合企业各级管理者、人力资源从业人员使用、还可以作为企业培训师、管理咨询 师以及高校相关管理专业本科生和 MBA 等参考用书。
———博彦科技股份有限公司 副总裁 张 靖
本书是一个人力资源管理高手对于后辈实践经验的倾情传授，这是一本想成为人力资源 管理高手的人士都应该认真学习的上品之作。
———天极传媒集团 人力资源总监 薛燕
本书内容非常实用，不仅全面展示了薪酬管理基层岗位的具体工作，还逐步提升至制 度建设和企业战略的高度，把薪酬不同层级岗位的工作及要求巧妙地进行了融合，不仅是人 力资源管理人员，企业的各级管理者也可以通过本书汲取人力资源管理的精髓。
金瀚控股公司薪酬管理报告
★机密薪酬管理报告目录第一章总则 (3)第二章薪酬总额 (5)第三章基本工资 (6)第四章绩效工资 (9)第五章奖金 (10)第六章附加工资 (13)第七章年薪制 (15)第八章岗位绩效工资制 (17)第九章技术绩效工资制 (18)第十章销售绩效工资制 (20)第十一章协议工资制 (21)第十一章市场工资制 (22)第十二章薪酬调整 (23)第十三章其他规定 (27)附件1：管理职系的岗位与薪档对应表 (29)附件2：行政辅助职系的岗位与薪档对应表 (30)附件3：技术职系的岗位与薪档对应表 (31)附件4：公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 (32)附件5：技术职系职级系统 (33)附件6：职系职级系统 (34)附件7：管理、行政辅助、营销职系职级系统 (35)附件8：技术职系职级系统 (36)附件9：管理、行政辅助、营销职系职级系统 (37)附件10：技术职系职级系统 (38)附件11：月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 (39)附件12：销售人员提成阶梯示意表 (40)附件13：工勤人员薪酬基数表 (41)附件14：薪酬预算示意表 (42)附件15：各岗位薪酬一览表 (45)附件16：岗位绩效（技术绩效）工资制月工资分配明细表 (46)附件17：销售绩效工资制月工资分配明细表 (47)附件18：奖励发放表 (48)附件19：薪酬发放流程 (49)第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于（以下简称公司）全体员工，其他下属子、分公司参照执行。
第二条目的和依据制定本办法的目的在于使员工能够分享公司发展所带来的收益，使短期收益、中期收益与长期收益有效结合，保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性；使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，推进金瀚整体发展战略的实现。
依据中华人民共和国有关法律、法规和公司的相关规定，制定本管理办法。
第三条薪酬分配的依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位、能力和业绩贡献。
江苏自考 薪酬管理复习资料
薪酬管理复习资料1、直接经济性薪酬：主要是工资、奖金、津贴补贴组成。
P52、薪酬的概念：薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
P53、薪酬的功能：（1）维持和保障功能（2）激励功能（3）优化配置功能。
P94、薪酬的模式：（1）基于岗位的薪酬模式（2）基于绩效的薪酬模式（3）基于能力的薪酬模式（4）基于市场的薪酬模式（5）基于年均的薪酬模式。
P105、影响薪酬的因数：（1）内部因素①企业战略②企业经营状况③企业文化④企业劳动管理水平⑤薪酬政策⑥人才价值观；（2）外部因素①劳动力市场的供求关系②与薪酬相关的法律法规③地区物价水平④社会劳动生产率变化⑤行业薪酬水平的变化⑥社会经济环境；（3）个人因素①工作成绩②工作年限③资历水平④岗位与职务差别。
P146、薪酬管理的概念：所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部与外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。
这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以与特殊员工群体的薪酬做出决策以与制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性做出评价后不断予以完善的所有工作项目。
P187、薪酬管理的目标中的公平性：（1）外部公平（2）内部公平（3）个人公平。
P188、薪酬管理的内容：（1）确定薪酬管理的目标（2）选择薪酬政策（3）制订薪酬计划（4）调整薪酬结构。
P209、薪酬管理的策略：（1）薪酬结构策略①垂直型薪酬结构②宽带薪酬结构（2）薪酬水平策略（3）薪酬构成策略。
P2210、薪酬体系的设计原则（1）战略导向原则（2）公平原则（3）激励有效原则（4）外部竞争原则（5）经济性原则（6）合法性原则。
P2911、薪酬体系的设计步骤：（1）制订薪酬原则和策略（2）职位设计与分析（3）职位评价（4）薪酬调查（5）薪酬结构设计（6）薪酬制度的实施和修正。
华熙生物薪酬管理制度
华熙生物薪酬管理制度华熙生物薪酬管理制度旨在建立公正、透明、科学的薪酬体系，为企业的发展和员工的成长创造良好的环境和条件。
一、薪酬体系设计原则1、基于岗位评估设计薪酬等级。
2、每个薪酬等级的薪资差异应当有一定幅度，反映出不同等级员工的差别。
3、通过导入市场调研结果，从而形成薪酬标准。
4、维护薪酬体系的公平性和稳定性。
二、薪酬体系构成1、基础薪资：为员工的职位提供基础薪资、年终奖金以及其他补贴。
2、绩效奖金：基于员工的工作表现量化为绩效评价，形成员工绩效等级，发放绩效奖金。
3、福利费用：职业保险、住房公积金、医疗保险等。
4、公共经费：旨在保证公司健康发展，开支合法、合规。
三、薪酬管理程序1、新员工薪酬：按照薪酬标准制定薪酬计划，新员工入职后，进行目标确认和工作规划，制定实施计划。
2、薪酬评定：严格执行绩效考核。
能力和绩效都可以影响薪酬，根据年度评估确定薪酬等级，形成薪酬调整计划。
3、薪酬调整：考虑员工的工作表现和公司的市场竞争力，适当进行薪酬调整，以激励员工的工作积极性。
4、培训管理：通过培训管理，促进员工的岗位技能和综合素质的提升，激发员工的工作热情和积极性。
四、总体目标薪酬管理制度旨在实现三个总体目标：1、公正性：建立标准化的薪酬制度，确保薪酬公正。
2、透明度：为员工提供详细的薪酬信息，让员工了解薪酬体系，激励员工成长。
3、有效性：通过科学的薪酬制度，实现企业和员工的双重增长。
以上内容是华熙生物薪酬管理制度的总体框架，旨在为公司的薪酬管理提供明确的指导方针。
公司将全力落实薪酬管理制度的各项规定，为员工提供一个公正、公平、公开的薪酬管理环境，激励员工开拓创新，为企业的发展注入活力和动力。
投资集团薪酬管理职位考核工资制
投资集团薪酬管理职位考核工资制1 主要收入构成1.月度工资月度工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定，按月发放，其中60%为基本工资，40%为岗位工资。
2.绩效工资考核包括员工月度工作任务考核表与部门季度目标管理计分卡综合评议，员工绩效工资季度兑现。
具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据《宝亿集团绩效管理制度》进行。
2 工资标准1.根据职位评估结果，宝亿集团设置12个职等，每个职等又分为11个职级，根据职位序列确定每个职位在企业中的相对价值，并支付相应的月度工资。
（具体见《宝亿集团职位序列及薪资标准》）2.公司各级负责人可依照各自权限，会同集团人力资源部根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等。
员工职等依据员工的岗位、职位、学历就高不就低，岗位新手或职位新任原则上都定在对应职等的较低职级，若员工在学历、同等职位工作经验、专业知识、业务水平等方面较为突出，可在对应职等范围内上浮职级。
3.月度工资作为以下项目的计算基数：1)年终利润分享计划中全员享有部分的计算基数。
2)缺勤扣减的计算基数；4.基本工资作为以下项目的计算基数：1)福利假（病假、产假、婚假、丧假等）休假工资发放的计算基数。
2)加班工资发放的计算基数，发放比例按国家规定执行。
5.绩效工资以月度工资的1倍为平均基数与职位挂钩，变动范围在0～2倍月度工资之间，根据员工绩效考核结果发放，按照《宝亿集团绩效管理制度》规定执行。
6.根据公司经营发展状况及工资总额的变动、市场状况等因素的综合评估，由人力资源部组织对《宝亿集团职位序列及薪资标准》进行调整修订。
7.起薪与止薪1)员工自报到之日起起薪，从解除合同（终止合同）或调离本公司之日起止薪；2)员工因职位调动发生的工资变动，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动的，工资从次月起调整。
3)员工因绩效考核发生的工资变动，从总经理批准的次月起开始调整。
ipo高管薪酬计算口径
IPO（首次公开募股）高管薪酬计算口径通常包括以下几个方面：
1. 基本薪酬：包括年薪、月薪、奖金等，按照公司内部规定和市场行情计算。
2. 激励薪酬：如股票期权、股票激励、业绩奖励等，根据公司业绩和股价变动给予相应收益。
3. 福利待遇：如住房、医疗、养老、公积金等，按照公司政策及地方政府规定计算。
4. 兼职报酬：如担任公司外部职务、兼职顾问等所获得的报酬。
5. 奖金和分红：根据公司盈利情况和股东大会决定，分配给高管的奖金和分红。
6. 其他收入：如借款、报销、补贴等。
在计算IPO高管薪酬时，需要关注以下几点：
1. 汇率转换：若高管薪酬涉及外币计算，需进行汇率转换以确保统一货币单位。
2. 税收调整：根据国家和地方税收政策，对高管薪酬进行相应调整。
3. 剔除重复计算：如兼任多个职务的高管，其相应报酬可能已在其他项目中计算，需避免重复计算。
4. 考虑市场竞争力：参考同行业可比上市公司的薪酬水平，以确保公司高管薪酬的合理性和竞争力。
5. 遵循公司内部规定和法律法规：确保薪酬计算符合公司政策和相关法律法规要求。
公司岗位价值评估报告
公司岗位价值评估报告Newly compiled on November 23, 2020浙江X X公司岗位价值评估报告目录（1）岗位价值评估过程概述 (003)（2）岗位价值评估结果排名 (014)（3）岗位价值系数测算 (019)（4）岗位薪酬层级关系图 (020)（5）岗位价值评估模型 (032)1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。
3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。
4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。
5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。
6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。
7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
B层级岗位价值排名表1：层差计算表2：岗位价值系数计算B层级薪酬层级关系图(正部级)B层级薪酬层级关系图(副部级)C层级薪酬层级关系图C层级薪酬层级关系图E层级薪酬层级关系图第五部分：岗位价值评估模型XX岗位价值评估模型。
员工薪酬福利调整项目ROI分析报告
员工薪酬福利调整项目ROI分析报告背景介绍：随着市场竞争的加剧以及员工对薪酬福利要求的不断提高，公司决定对员工的薪酬福利进行调整。
本报告将对这一项目的投资回报率（ROI）进行分析，以评估调整后薪酬福利对公司的经济效益。
1. 项目目的员工薪酬福利调整项目的目的在于提高员工的薪酬水平和福利待遇，以增强员工满意度和激励，提高员工保留率和工作效能，从而促进公司的可持续发展。
2. 调整方案细节经过市场调研、调查问卷等方式，我们制定了以下调整方案：（1）提高基本工资水平：将员工的基本工资进行适当调整，以反映市场行情和员工的贡献程度。
（2）增加绩效奖金：为员工设定个人和团队绩效指标，并给予相应的奖金激励。
（3）改善福利待遇：增加员工的福利待遇，包括健康保险、退休金计划、带薪休假等。
3. 投资情况根据人力资源部门提供的数据，调整员工薪酬福利将需要投入20%的年度预算，包括员工工资和福利成本的增加。
4. ROI分析方法ROI（Return on Investment）是一种常用的投资回报率衡量指标，其计算公式为：ROI = （投资收益 - 投资成本）/ 投资成本 × 100%。
在本次分析中，我们将根据以下几个指标来计算员工薪酬福利调整项目的ROI：（1）员工保留率：调整后的薪酬福利是否能够提高员工保留率，减少离职率。
（2）工作效能：调整后的薪酬福利是否能够促使员工更加努力工作，提高生产效率和质量。
（3）员工满意度：调整后的薪酬福利是否能够满足员工对薪酬福利的期望，提高员工满意度。
（4）公司绩效：调整后的薪酬福利是否能够带动公司整体绩效的提升。
5. ROI分析结果经过统计和分析，我们得出以下结果：（1）员工保留率增加：调整后的薪酬福利使员工保留率从之前的80%提升至85%，减少了员工的流失，降低了离职成本。
（2）工作效能提升：调整后的薪酬福利激励了员工更加积极投入工作，提高了生产效率和质量，并为公司创造了更多的价值。
垠坤集团薪酬管理制度
垠坤集团薪酬管理制度垠坤集团是一家以房地产开发为主的集团公司，在规模和业绩上居于行业前列。
而薪酬管理制度是公司重要的人力资源管理手段之一，对于公司的运营和员工的发展都有着重要的影响。
下面，我们将介绍垠坤集团的薪酬管理制度。
一、薪酬管理的目的薪酬管理的目的是为了保持公司的竞争力和员工的满意度，让员工在公司中有所归属感，从而为公司的长期发展奠定基础。
垠坤集团的薪酬管理制度从公司、岗位和个人三个方面考虑薪酬设计和评定，根据员工的表现和市场薪酬水平进行考核和奖励。
二、薪酬管理的原则1.公正、公平原则垠坤集团的薪酬管理原则为公正、公平原则，建立在合理的基础上，绝不向个人或个人组织倾斜。
2.专业化的原则垠坤集团的薪酬管理要秉持专业化的原则，采取科学、严谨的薪酬考核方法，保证薪酬制度的科学性和可操作性。
3.激励原则垠坤集团的薪酬管理要秉持激励原则，通过薪酬制度和绩效管理，帮助员工实现自我提升，提高工作效率和质量，达到激励员工的目的。
三、薪酬管理的流程1.岗位分析和定级岗位分析是整个薪酬管理的基础。
垠坤集团会对不同岗位进行分析，确定每个岗位需要具备的职业资格和技能，以及属于哪个层级，进而确定薪酬标准。
2.薪资制定根据岗位分析和市场薪酬调查结果，垠坤集团制定薪资标准，包括基本工资、绩效奖金、津贴等各项福利待遇。
3.绩效管理和薪酬评估垠坤集团通过绩效管理和薪酬评估，对员工的工作表现进行综合评估和排名，进而决定员工的绩效奖金和薪酬涨幅，激励员工积极工作。
4.执行薪酬方案每个月，垠坤集团会按照薪酬方案执行薪酬发放，确保员工的薪酬合理、公正、及时。
四、总结垠坤集团的薪酬管理制度可谓是科学、严谨的，从岗位分析、薪资制定、绩效管理和薪酬评估、执行薪酬方案四个方面考虑，确保薪酬制度的科学和合理，能够激励员工创造更大的价值。
同时，公司也希望员工能够通过辛勤工作获得相应的回报，在公司中有所发展和成长，从而共同促进公司的长期发展。
价值薪酬计算薪酬K值
价值薪酬计算薪酬K值薪酬是员工工作表现的一种回报，是组织用来衡量和激励员工的一种手段。
在现代企业中，薪酬不仅仅是满足员工基本经济需求的工具，更是一种价值认同和激励机制。
薪酬制度的设计过程中，要考虑各个方面的因素，其中一个重要的指标就是薪酬K值。
薪酬K值是指衡量薪酬在员工心目中的价值程度，它是一个相对概念，代表着员工对薪酬的认知、接受程度以及对组织的归属感和忠诚度。
在计算薪酬K值时，需要考虑以下几个方面：1.员工的参与与决策权：员工参与薪酬制度设计的程度越高，对于薪酬的认同度就越高。
组织可以通过员工参与薪酬制度的决策过程，例如员工代表参与制定薪酬政策的委员会、薪酬调研等方式，增加员工对薪酬制度的信任和认同。
2.公平与公正：薪酬制度需要保证公平和公正，员工对薪酬的认同度也与其感知到的公平度密切相关。
如果薪酬制度存在明显的不公平现象，例如同工不同酬、偏袒一些员工等，将导致员工对薪酬的认同度下降。
3.内外比较：员工对薪酬的认同程度会受到外部市场薪酬水平的影响。
如果员工的薪酬明显低于市场水平，将导致员工对薪酬的认同度下降，从而可能影响员工的工作动力和忠诚度。
4.绩效关联性：薪酬与绩效的关联性对于员工的认同度至关重要。
如果薪酬与绩效挂钩，并且绩效评估公正透明，员工将更容易接受薪酬制度，同时也能够激发员工的努力工作和创造力。
计算薪酬K值的方法并没有标准的公式，但可以通过问卷调查、面谈等方式进行定性和定量的评估，可以考虑以下几个指标：1.员工对薪酬制度的满意度：通过询问员工对薪酬制度的满意程度来评估员工对薪酬的认同度。
2.员工对薪酬的关注程度：可以了解员工对薪酬的重视程度，如果员工普遍对薪酬较为关注，说明薪酬对于他们来说具有较高的价值。
3.同行业薪酬水平：与同行业企业进行薪酬调研，了解市场水平，从而了解员工是否对自身薪酬存在不满的情况。
4.绩效考核结果：通过绩效考核结果来评估薪酬与绩效的关联性，较高的关联度说明员工会更容易接受薪酬制度。
西贝薪酬激励制度
西贝薪酬激励制度
西贝薪酬激励制度是西贝薪资管理体系的一部分，旨在通过激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性和工作质量，从而达到提升企业绩效的目标。
西贝薪酬激励制度的主要特点和措施包括：
1. 差异化薪酬：根据不同岗位的责任和工作流程，制定不同等级的薪酬方案，以确保员工薪资的公平性和竞争力。
2. 绩效考核：通过评价员工的绩效表现，并将绩效考核结果作为确定薪酬水平的标准。
优秀的员工可以获得高额的奖金和加薪机会。
3. 长期激励：设立长期激励计划，如股权激励计划，让员工与企业的发展利益相关联，以激励员工长期发展和提升绩效。
4. 弹性福利：为员工提供灵活的福利选择，如员工旅游、健康保险、年度体检等，以提升员工的工作满意度和员工福利感。
5. 培训与发展：提供定期的培训和发展机会，提升员工的专业能力和管理能力，让员工感受到自身成长和发展的机会。
通过西贝薪酬激励制度，可以有效激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率，从而促进企业的持续稳定发展。
上海玺薪科技有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告上海玺薪科技有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:上海玺薪科技有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分上海玺薪科技有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业科技推广和应用服务业-技术推广服务资质空产品服务术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
蓝盟网络公司薪酬问题及对策初稿
吉林大学远程教育专科生毕业论文（设计）中文题目浅议蓝盟网络公司薪酬问题及对策学生姓名专业层次年级学号指导教师职称教授学习中心成绩2012年8 月30 日摘要随着我国经济发展和改革的不断深入，中小企业为了在激烈的市场竞争中求得一席之地，管理者不仅注重销售业绩，也越来越重视人力资源管理工作。
企业竞争已经成为人才的竞争，人力资源管理工作直接关系到企业的生存与发展。
薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，科学、合理地设计薪酬制度将会对员工的工作积极性起到激励作用，对企业人力资源管理的成效乃至整体绩效产生长远影响。
因此，运用现代管理思想为企业设计更符合企业发展要求的薪酬管理体系有着积极的现实意义。
以市场为导向的经济体制改革推动了我国中小企业的迅速发展，使其成为发展和稳定我国经济建设的重要力量。
企业管理水平的高低在很大程度上影响着中小企业发展的快慢，通过对上海蓝盟网络技术有限公司(以下简称“蓝盟网络”)的一手调研数据即薪酬管理现状进行分析，指出中小企业发展过程中出现的问题，并提出了一些优化对策。
关键词:中小企业薪酬管理蓝盟公司人力资源管理目录一、公司基本情况 (1)二、蓝盟网络公司薪酬管理现状分析 (1)（一）薪酬制度不完善，执行力差 (2)（二）薪酬体系不合理，缺乏激励性 (3)（三）薪酬结构单一，员工的工资晋升通道不明确 (3)（四）薪酬水平的定位没有体现企业发展战略 (4)（五）奖励形式单一，忽视内在报酬 (4)三、蓝盟网络公司现有薪酬体系存在问题 (4)（一）薪酬分配的平均主义现象 (4)（二）蓝盟网络公司薪酬结构缺乏合理性 (5)（三）蓝盟网络公司薪酬水平缺乏竞争性 (6)四、优化对策 (7)（一）建立健全企业制度，明确流程 (7)（二）建立战略薪酬管理体系 (8)（三）对岗位价值进行科学的评估，形成宽带薪酬体系 (8)（四）建立正常的工资晋升渠道 (9)（五）弹性的福利计划 (9)（六）优化蓝盟网络公司薪酬结构 (9)（七）提高蓝盟网络公司薪酬水平的竞争性 (10)结论 (11)参考文献 (12)致谢 (13)在当今以知识资本和人力资源为核心的知识经济时代，人力资本已经成为企业成败的关键性因素。
薪资福利经理招聘笔试题及解答(某大型国企)
招聘薪资福利经理笔试题及解答(某大型国企)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、以下哪项不是薪资福利经理的主要职责？A、制定和实施薪资结构B、管理员工福利计划C、负责公司的财务预算D、进行员工招聘答案：C解析：薪资福利经理的主要职责集中在薪资结构设计、福利计划管理以及相关的人力资源政策执行上。
虽然薪资福利经理可能需要参与预算讨论，但其核心职责并不包括公司的整体财务预算管理。
因此，选项C不属于薪资福利经理的主要职责。
2、以下哪项福利措施最有助于提高员工的忠诚度和满意度？A、提供带薪年假B、提供灵活的工作时间C、提供免费健身房会员资格D、提供公司股票期权答案：B解析：虽然所有选项都是受欢迎的福利措施，但提供灵活的工作时间（如弹性工作时间、远程工作选项等）通常被认为最有助于提高员工的忠诚度和满意度。
这种福利能够更好地平衡工作与个人生活，从而增强员工的幸福感和对公司的归属感。
其他选项虽然也有积极作用，但相比之下，灵活的工作时间对员工的长期满意度和忠诚度影响更为显著。
3、以下哪项不是薪资福利经理在制定薪资结构时需要考虑的因素？A、市场薪资水平B、公司财务状况C、员工个人能力D、员工的岗位需求答案：D 解析：薪资福利经理在制定薪资结构时，主要考虑的是市场薪资水平、公司财务状况以及员工的个人能力和工作表现等因素。
员工的岗位需求通常是作为确定薪资水平的一个参考因素，但不是决定薪资结构的主要考虑点。
因此，D选项不符合薪资福利经理在制定薪资结构时的主要考虑因素。
4、在评估员工绩效时，以下哪种方法不属于常用的绩效评估方法？A、360度评估B、关键绩效指标（KPI）C、工作样本测试D、行为事件访谈答案：C 解析：360度评估、关键绩效指标（KPI）和行为事件访谈是常用的绩效评估方法。
360度评估涉及来自多个角度的反馈，KPI是衡量员工工作绩效的关键指标，而行为事件访谈则是通过具体的事件来评估员工的能力和潜力。
元气森林公司薪酬管理制度范文
元气森林公司薪酬管理制度范文元气森林公司薪酬管理制度范文第一章绪论1.1 背景与目的薪酬管理是企业人力资源管理中重要的一项内容，直接关系到员工的工作积极性、激励动力和企业的长期发展。
元气森林公司作为一家专注于绿色生态环保的企业，为了吸引和留住优秀的人才，需要建立一套合理、公正、透明的薪酬管理制度。
本制度的目的是使公司能够公平合理地对员工的工作进行衡量，给予相应的奖励和激励，提高员工的工作积极性和团队凝聚力，促进公司的持续发展。
1.2 薪酬管理的原则和目标1.2.1 公平公正原则薪酬管理应该公平公正，不论性别、年龄、种族等个人特征，对同工同酬的员工给予相应的薪酬，避免薪酬差距过大造成的不公平情绪。
1.2.2 激励激励原则薪酬管理应该能够激励员工工作的积极性和创新性，通过设立奖金制度、绩效考核等方式，让员工在提高自己的同时也能够为公司增加价值。
1.2.3 可持续发展原则薪酬管理应该与公司的战略目标相一致，既要满足员工的需求，又要考虑到公司的长远发展。
薪酬水平应该与员工的工作贡献成正比，鼓励员工不断提升自己的能力，并为公司的发展做出贡献。
第二章薪酬管理制度的组成部分2.1 岗位等级与工资标准公司制定一套岗位等级与工资标准，根据岗位的重要性和难度，为不同级别的岗位制定相应的工资水平。
岗位等级和工资标准的制定应该经过公正公开的程序，确保员工的工资水平是公平合理的。
2.2 绩效考核与奖金制度公司建立绩效考核与奖金制度，通过定期的绩效考核，评估员工的工作表现，给予相应的奖金激励。
绩效考核体系应该包括员工的工作质量、工作效率、创新能力等多个方面，确保评估结果客观准确。
2.3 薪资福利待遇公司提供一系列的薪资福利待遇，包括基本工资、职务津贴、加班补贴、岗位津贴等。
同时，公司还提供员工的社会保险和公积金等福利待遇，保障员工的权益。
2.4 薪酬调整与晋升机制公司根据员工的工作表现和发展潜力，制定薪酬调整与晋升机制。
员工的薪酬调整应该与其绩效和岗位发展相一致，激励员工不断提升自己的能力和职业发展。
2023年无锡薪酬报告
2023年无锡薪酬报告1. 引言薪酬管理是企业管理中至关重要的一环。
随着社会发展和经济崛起，无锡作为中国的经济中心之一，企业对于薪酬报告的需求也越来越高。
本报告旨在分析2023年无锡地区的薪酬趋势和变化，并为企业提供参考，以制定合理的薪酬政策。
2. 无锡薪酬概况据调研显示，2023年无锡地区的薪酬水平整体表现稳定增长。
以下是一些关键的薪酬指标：•平均薪资增长率：根据数据统计，2023年的平均薪资增长率为5.8%。
•人均薪酬：无锡地区2023年的人均薪酬为15,000元/月。
•行业差异化：不同行业之间的薪酬差异较大，高科技和金融行业的薪酬水平普遍较高。
3. 薪酬趋势预测根据市场趋势和经济环境的分析，预计未来几年无锡地区的薪酬将继续保持稳定增长，并呈现以下趋势：3.1 技术岗位薪酬增长随着科技的不断进步和数字化转型的推进，技术岗位的需求将日益增加。
因此，技术岗位的薪酬水平预计会有所增长，特别是在高科技企业和互联网行业。
3.2 人才竞争加剧无锡地区的人才市场竞争激烈，吸引和留住优秀人才是企业的关键挑战之一。
为了留住人才，企业可能会提供更有竞争力的薪酬福利，包括加薪、奖金、股权激励等。
3.3 薪酬待遇个性化随着新一代员工的加入，个性化薪酬待遇将成为企业竞争的一种手段。
企业应该根据员工的个人能力、绩效和贡献来制定不同的薪酬方案，以更好地满足员工的需求和激发其工作动力。
4. 影响薪酬水平的因素薪酬水平受到多种因素的影响，在制定薪酬政策时需要综合考虑以下因素：4.1 劳动力市场供需关系劳动力市场供需关系是影响薪酬的一个重要因素。
当供不应求时，薪酬水平通常会上升；而当供大于求时，薪酬水平可能会下降。
4.2 人才稀缺度某些特定行业或技术领域的人才稀缺度也会对薪酬产生影响。
例如，人工智能、大数据等领域的专业人才相对稀缺，因此薪酬水平较高。
4.3 员工绩效与贡献员工的绩效和贡献程度也是决定薪酬水平的重要因素。
高绩效员工通常会得到更高的薪酬回报，以激励其持续努力和提高工作质量。
制衣厂绩效考核
制衣厂绩效考核篇一：20XX年服装厂绩效考核表全集20XX年服装厂绩效考核表全集二○一五年十月十日目录第一部分行政人事部 (5)1.1行政人事部经理绩效考核表 (5)1.2行政组.................................................................................................................. ..71.2.1行政主管绩效考核表 (7)1.2.2行政文员绩效考核表 (10)1.2.3iT管理员绩效考核表 (10)1.2.47S管理员绩效考核表 (12)1.2.5司机绩效考核表 (12)1.2.6总务主管绩效考核表 (13)1.2.7厨师绩效考核表 (15)1.2.8厨工绩效考核表 (15)1.2.9保洁员绩效考核表 (16)1.3人事组..................................................................................................................171.3.1人事主管绩效考核表 (17)1.3.2招聘专员绩效考核指标 (19)1.3.3绩效专员绩效考核指标 (20)1.3.4薪酬专员绩效考核指标 (21)第二部分财务2.1财务部经理绩效考核表 (22)2.2会计绩效考核表 (24)2.3出纳绩效考核表 (26)2.4统计员绩效考核表 (26)第三部分计划仓储部 (27)3.1计划仓储部经理绩效考核表 (27)3.2生产计划员绩效考核表 (30)3.3成本核算员绩效考核表 (30)3.4采购员绩效考核表 (31)3.6成品仓管员绩效考核表 (34)3.7面料仓管员绩效考核3.8辅料仓管员绩效考核表 (35)3.9统计员绩效考核表 (36)3.10杂工绩效考核表 (36)第四部分技术部 (38)4.1技术部经理绩效考核表 (38)4.2样板组..................................................................................................................414.2.1样板组主管绩效考核表 (41)4.2.2纸样师绩效考核表 (43)4.2.3放码员绩效考核表 (44)4.2.3排唛员绩效考核表 (44)4.3车板组..................................................................................................................454.3.1车板组主管绩效考核表 (45)4.3.2裁板工绩效考核表 (46)4.3.3车板工绩效考核表 (47)4.4工艺组..................................................................................................................484.4.1工艺组主管绩效考核表 (48)4.4.2工艺员绩效考核表 (51)4.4.3工模师绩效考核表 (51)第五部分流程部 (52)5.1流程部经理绩效考核表 (52)5.2编程员绩效考核表............................... (54)5.3线上监督员绩效考核表 (55)5.4现场统计员绩效考核表 (55)第六部分品质部 (56)6.1品质部经理绩效考核表 (56)6.3流水质检员绩效考核表 (59)第七部分生产中心 (60)7.1生产中心总监绩效考核表 (60)7.2机电部..................................................................................................................637.2.1机电部经理绩效考核表 (63)7.2.2机修工绩效考核表 (64)7.2.3水电工绩效考核表 (65)7.2.4司炉工绩效考核表 (66)7.3生产部..................................................................................................................667.3.1生产部经理绩效考核表 (66)7.3.2生产组主管绩效考核表 (68)7.3.3裁床车间主任绩效考核表 (70)7.3.4裁剪组主管绩效考核表 (72)7.3.5后道车间主任绩效考核表 (74)第一部分行政人事部1.1行政人事部经理绩效考核表5篇二：服装厂员工绩效考核办法下载版大东吴宇澄实业有限公司服装厂员工绩效考核办法服装厂员工绩效考核办法第一章：总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。
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集团总裁集团副总裁（战略与投资）集团副总集团副总集团副总集团人力资源总监集团主管级人力资源专员集团人力资源专员集团战略投资总监集团战略主管假设基准值22777.0719970.8775216182161820959708936552637100385614最高目标值35962302312768927689348671090048493898156497746假设目标值2400021000200001800015000700037002600105005600当前值24000180001800016000120009500实际目标值2505020700207001882014120672037302650106205760目标值-当前值10502700270028202120672037302650112057605230000300003000030000300003000030000300003000030000300005127560275602756027560275602756027560275602756027560275605025050250502505025050250502505025050250502505025050250504922770227702277022770227702277022770227702277022770227704820700207002070020700207002070020700207002070020700207004718820188201882018820188201882018820188201882018820188204617110171101711017110171101711017110171101711017110171104515530155301553015530155301553015530155301553015530155304414120141201412014120141201412014120141201412014120141204312850128501285012850128501285012850128501285012850128504211690116901169011690116901169011690116901169011690116904110620106201062010620106201062010620106201062010620106204096609660966096609660966096609660966096609660398780878087808780878087808780878087808780878038798079807980798079807980798079807980798079803772607260726072607260726072607260726072607260366720672067206720672067206720672067206720672035622062206220622062206220622062206220622062203457605760576057605760576057605760576057605760335330533053305330533053305330533053305330533032494049404940494049404940494049404940494049403145704570457045704570457045704570457045704570304230423042304230423042304230423042304230423029392039203920392039203920392039203920392039202837303730373037303730373037303730373037303730273560356035603560356035603560356035603560356026339033903390339033903390339033903390339033902532303230323032303230323032303230323032303230243070307030703070307030703070307030703070307023293029302930293029302930293029302930293029302227902790279027902790279027902790279027902790212650265026502650265026502650265026502650265020253025302530253025302530253025302530253025301924102410241024102410241024102410241024102410182290229022902290229022902290229022902290229017218021802180218021802180218021802180218021801620802080208020802080208020802080208020802080151980198019801980198019801980198019801980198014189018901890189018901890189018901890189018901318001800180018001800180018001800180018001800121710171017101710171017101710171017101710171011163016301630163016301630163016301630163016301015501550155015501550155015501550155015501550914801480148014801480148014801480148014801480814101410141014101410141014101410141014101410713401340134013401340134013401340134013401340612801280128012801280128012801280128012801280级别基准月薪512201220122012201220122012201220122012201220 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