青岛大学课件,销售队伍激励
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销售人员的激励(ppt 62页)
17
6.3 激励方式
6.3.2 激励的方式
（5）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀销售人员，如 宣传表彰，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员 俱乐部，参与高级主管参加的会议，佩戴特殊的工作卡 等。在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会
多，使不同的人都有获奖的机会。
（6）榜样激励
（7）工作激励
传授其产品知识与训练其销售技巧64641引导有缺点销售人员的方法212如何引导缺乏干劲型队员给予短暂休假调养精神64641引导有缺点销售人员的方法223如何引导虎头蛇尾型队员规定各时段各作业区域的销售目标64641引导有缺点销售人员的方法234如何引导浪费时间型队员动之以情助其订立拜访客户的时程及路线分析拜访客户的次数及对客户解说的最低时间64641引导有缺点销售人员的方法245如何引导强迫推销型队员改变只计佣金的计酬方式开展多项目多层次的销售竞赛64641引导有缺点销售人员的方法256如何引导惹是生非队员适时警示严肃对待64641引导有缺点销售人员的方法267如何引导怨愤不平队员引导他多参加团体活动并给予他充分发表意见的机会若完全是队员无理取闹则必须予以制止
19
6.4 正确引导部属
6.4.1 引导有缺点销售人员的方法
（1）如何引导恐惧退缩型队员 ➢ 帮助他建立信心，消除恐惧。 ➢ 肯定他的长处，也指出其问题所在，并提供解决
方法。 ➢ 陪同销售、训练，使其从容行事，由易入难，再
渐入佳境。 ➢ 传授其产品知识与训练其销售技巧
20
6.4 正确引导部属
6.4.1 引导有缺点销售人员的方法
（1）销售人员从事销售工作首先是为了生活， 满足衣食住行需要，就要赚钱，需要更多的收入。
4
（2）销售是相对高风险、高收入的工作，销 售人员一般希望工作相对安定，基本生活不受威 胁，亦即安全需要。
6.3 激励方式
6.3.2 激励的方式
（5）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀销售人员，如 宣传表彰，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员 俱乐部，参与高级主管参加的会议，佩戴特殊的工作卡 等。在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会
多，使不同的人都有获奖的机会。
（6）榜样激励
（7）工作激励
传授其产品知识与训练其销售技巧64641引导有缺点销售人员的方法212如何引导缺乏干劲型队员给予短暂休假调养精神64641引导有缺点销售人员的方法223如何引导虎头蛇尾型队员规定各时段各作业区域的销售目标64641引导有缺点销售人员的方法234如何引导浪费时间型队员动之以情助其订立拜访客户的时程及路线分析拜访客户的次数及对客户解说的最低时间64641引导有缺点销售人员的方法245如何引导强迫推销型队员改变只计佣金的计酬方式开展多项目多层次的销售竞赛64641引导有缺点销售人员的方法256如何引导惹是生非队员适时警示严肃对待64641引导有缺点销售人员的方法267如何引导怨愤不平队员引导他多参加团体活动并给予他充分发表意见的机会若完全是队员无理取闹则必须予以制止
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6.4 正确引导部属
6.4.1 引导有缺点销售人员的方法
（1）如何引导恐惧退缩型队员 ➢ 帮助他建立信心，消除恐惧。 ➢ 肯定他的长处，也指出其问题所在，并提供解决
方法。 ➢ 陪同销售、训练，使其从容行事，由易入难，再
渐入佳境。 ➢ 传授其产品知识与训练其销售技巧
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6.4 正确引导部属
6.4.1 引导有缺点销售人员的方法
（1）销售人员从事销售工作首先是为了生活， 满足衣食住行需要，就要赚钱，需要更多的收入。
4
（2）销售是相对高风险、高收入的工作，销 售人员一般希望工作相对安定，基本生活不受威 胁，亦即安全需要。
销售人员激励ppt课件
激励力度
.
对80/20原则 的体现
薪酬设计的基本模型高差异性源自低低稳定性
高
.
销售薪酬设计的基本模型
高
奖金
低
低
工资
高
.
四、销售老总“整治〞顽固下属的几种方法
1、缩小销售区域。 2、派新人跟随，缓慢切换。 3、建立人人可替代的管理体系。 4、用政策来做导向。 5、不接见、不理睬、不重视。
.
.
• 其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所 占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等 以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成〞甚 至“无底薪〞的薪酬政策，导致推销人员的薪酬 水平总体较低，且很不稳定。
.
• 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销 售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。
.
底薪、保底、封顶模式
高
薪酬
目的 基本工资
保底
1。25 2。5
3。0
销售业绩〔百万美元）
.
高
封顶
三、各种绩效薪酬方法的综合对比分析
1、传统销售人员绩效薪酬设计方法 直线提成制
分级提成制 累进提成制 瓜分制
.
2、新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯〞模 型
• 项目背景
• 某某有限公司是一家国有商贸类企业，经营的产品属国家 专卖性质，具有一定的市场垄断性。该公司现有员工四百 多人，员工的薪酬结构和水平根据集团公司的统一规定制 定，有限公司基本没有自主权。也就是说，奖金总额度是 固定的，由集团划拨，有限公司具有奖金分配权，在奖金 总额度内予以再分配。
.
• 症结二：重“金〞轻情，实效不明 • 金钱激励并不一定总是企业最有效、最上
策的激励方法。
《销售激励活动策划》课件
安排人员分工：明确各岗位的职责 和任务，确保活动顺利进行
制定应急预案：针对可能出现的问 题，制定相应的应急预案
评估和调整方案
设定明确的目标：明确销售激励活动的目标，如提高销售额、增加市场份 额等
制定合理的激励措施：根据目标设定合理的激励措施，如提成、奖金、晋 升等
跟踪和评估效果：定期跟踪和评估销售激励活动的效果，如销售额、市场 份额等
竞赛宣传：通过内部会议、邮件、海报等方式进行竞赛宣 传
竞赛跟踪：定期跟踪竞赛进度，及时调整竞赛策略
业绩提成方案
提成比例：根据 销售额设定提成 比例，如1%5%
提成方式：按月、 季度或年度进行 提成
提成条件：达到 一定销售额或销 售目标
提成发放：按时 发放，确保员工 及时得到奖励
员工晋升方案
晋升标准：根据业绩、能力、态度等多方面进行综合评估 晋升流程：员工申请、部门审核、人力资源部审批、公示 晋升奖励：职位晋升、薪资提升、培训机会等 晋升周期：每年进行一次晋升评估，根据实际情况进行调整
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销售激励活动策划
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
销售激励 活动的目 的和意义
03.
销售激励 活动的策 划要点
04.
销售激励 活动的具 体方案
05.
销售激励 活动的实 施和管理
激励对象：销售人员、团队、部门等 激励目标：提高销售业绩、提升客户满意度、增加市场份额等 激励方式：奖金、提成、晋升机会、培训机会等 激励效果评估：定期评估激励效果，调整激励策略
设计激励方案和奖励措施
制定应急预案：针对可能出现的问 题，制定相应的应急预案
评估和调整方案
设定明确的目标：明确销售激励活动的目标，如提高销售额、增加市场份 额等
制定合理的激励措施：根据目标设定合理的激励措施，如提成、奖金、晋 升等
跟踪和评估效果：定期跟踪和评估销售激励活动的效果，如销售额、市场 份额等
竞赛宣传：通过内部会议、邮件、海报等方式进行竞赛宣 传
竞赛跟踪：定期跟踪竞赛进度，及时调整竞赛策略
业绩提成方案
提成比例：根据 销售额设定提成 比例，如1%5%
提成方式：按月、 季度或年度进行 提成
提成条件：达到 一定销售额或销 售目标
提成发放：按时 发放，确保员工 及时得到奖励
员工晋升方案
晋升标准：根据业绩、能力、态度等多方面进行综合评估 晋升流程：员工申请、部门审核、人力资源部审批、公示 晋升奖励：职位晋升、薪资提升、培训机会等 晋升周期：每年进行一次晋升评估，根据实际情况进行调整
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销售激励活动策划
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
销售激励 活动的目 的和意义
03.
销售激励 活动的策 划要点
04.
销售激励 活动的具 体方案
05.
销售激励 活动的实 施和管理
激励对象：销售人员、团队、部门等 激励目标：提高销售业绩、提升客户满意度、增加市场份额等 激励方式：奖金、提成、晋升机会、培训机会等 激励效果评估：定期评估激励效果，调整激励策略
设计激励方案和奖励措施
销售团队激励培训课件
技巧二：营销设计
案例
• 有一位毕业3年的大学生，学计算机专业。人挺和善。最近 因父亲身体原因辞退，接管了其父经营的企业。你和他见 过一面，谈到广电宽带的事，他说再考虑考虑。
• 你如何不花一分钱和这位有50名员工、开厂做家俱的新老 板成为好朋友？进而说服其成为你的客户。
针对客户需求
工作
社会面
现实面
团队形成的5个阶段
形成阶段 • 相互猜测
促进沟通
动荡阶段 • 内部斗争
加强深层次的沟通
成形阶段 • 实验
培养下属
行动阶段
• 有效性
鼓舞士气
满足阶段
• 成熟与自满
“破”
• 恰当的规模
• 清晰的责任
• 信任的氛围
• 加强交流
加强深
团队执行力
• 大家在想什么？
• 人，一定可以分类
乔·吉拉德的故事
• 乔·吉拉德经常会问客户，“您是儿童 医院的医生吧？”
• 当对方说不是的时候，他说，“可您 真像，上周有一个儿童医院的医生说 ，他介绍的一个医生要来我这里买车 。对了，您是做什么的呢？”
对方说是附近的禽蛋场的。乔立刻就说：“听说，你们那里提供的 鸡蛋可以供应整个德克萨斯州。” 注意，这个对话中运用了巧妙的赞扬，展示了高层的社会关系，不 仅运用了有效的令人喜欢的技巧，同时还问出了对方的职业。
因为如果那样， 鱼群就会被冲散。
它们游动着尾随在 鱼群后面, 用特有的声音“吱、吱 ……”
向大海的远方召唤。
一只、两只、三只 ……
越来越多的伙伴游 了过来，
不断地加入到队伍 中一起高声呼唤着 ！
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.2121 .7.21W ednesday, July 21, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。07: 33:1307 :33:130 7:337/ 21/2021 7:33:13 AM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 7.2107: 33:1307 :33Jul-2121-Jul -21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。07:33: 1307:3 3:1307: 33Wed nesday, July 21, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 2121.7. 2107:33 :1307:3 3:13Jul y 21, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 21日星 期三上 午7时3 3分13 秒07:33: 1321.7. 21 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月上 午7时3 3分21. 7.2107: 33July 21, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月21 日星期 三7时3 3分13 秒07:33: 1321 July 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午7时33 分13秒 上午7 时33分0 7:33:13 21.7.21
销售团队管理与激励培训ppt
网络化结构
通过信息技术手段实现跨地域、跨 部门的协作与沟通，灵活性强，能 够快速响应市场变化，但需要较高 的技术支持和维护成本。
销售团队的目标与职责
目标
实现企业的销售目标，包括销售额、 市场份额、客户满意度等。
职责
负责销售计划的制定与执行、客户关 系的维护、销售渠道的开发与管理、 销售活动的策划与实施等。
绩效改进与提升的措施
01
02
03
04
制定个人发展计划
根据绩效评估结果，为销售团 队成员制定个人发展计划，明
确提升方向和目标。
提供培训与支持
提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助销售团队成员提升
技能和能力。
激励与奖励机制
建立科学合理的激励与奖励机 制，激发销售团队成员的积极
性和创造力。
定期反馈与沟通
案例三
03
某快消品公司的销售团队，通过跨部门协作和内部培训，提高
了团队整体的销售技能和服务水平。
销售团队管理与激励的常见问题与解决方案
问题一
01 销售团队缺乏明确的目标和计
划。
问题二
02 销售人员动力不足，缺乏激励
。
问题三
03 销售团队内部沟通不畅，协作
困难。
解决方案一
04 制定明确的销售目标和计划，
非物质激励
晋升机会
提供公平的晋升机会，让 销售人员看到在公司内部 的职业发展前景。
培训机会
提供各种培训和发展机会 ，帮助销售人员提升技能 和知识水平。
认可和表扬
对表现优秀的销售人员给 予公开表扬和奖励，增强 其自信心和归属感。
激励方案的制定与实施
制定激励方案
评估与反馈
根据公司的实际情况和市场环境，制 定合理的激励方案。
通过信息技术手段实现跨地域、跨 部门的协作与沟通，灵活性强，能 够快速响应市场变化，但需要较高 的技术支持和维护成本。
销售团队的目标与职责
目标
实现企业的销售目标，包括销售额、 市场份额、客户满意度等。
职责
负责销售计划的制定与执行、客户关 系的维护、销售渠道的开发与管理、 销售活动的策划与实施等。
绩效改进与提升的措施
01
02
03
04
制定个人发展计划
根据绩效评估结果，为销售团 队成员制定个人发展计划，明
确提升方向和目标。
提供培训与支持
提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助销售团队成员提升
技能和能力。
激励与奖励机制
建立科学合理的激励与奖励机 制，激发销售团队成员的积极
性和创造力。
定期反馈与沟通
案例三
03
某快消品公司的销售团队，通过跨部门协作和内部培训，提高
了团队整体的销售技能和服务水平。
销售团队管理与激励的常见问题与解决方案
问题一
01 销售团队缺乏明确的目标和计
划。
问题二
02 销售人员动力不足，缺乏激励
。
问题三
03 销售团队内部沟通不畅，协作
困难。
解决方案一
04 制定明确的销售目标和计划，
非物质激励
晋升机会
提供公平的晋升机会，让 销售人员看到在公司内部 的职业发展前景。
培训机会
提供各种培训和发展机会 ，帮助销售人员提升技能 和知识水平。
认可和表扬
对表现优秀的销售人员给 予公开表扬和奖励，增强 其自信心和归属感。
激励方案的制定与实施
制定激励方案
评估与反馈
根据公司的实际情况和市场环境，制 定合理的激励方案。
销售队伍的激励PPT课件
• 马斯洛的需要层次理论 • 麦克莱兰的需要理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 亚当斯的公平理论 • 期望理论
第3页/共29页
销售人员的个人需求
销售人员需求
满足需求的公司行动
身份 将销售人员的头衔换为“区域经理”、“业务经理”。
控制 允许销售人员参与制定销售定额以及安排访问顺序。
尊重 邀请销售人员参与高层聚会。
第15页/共29页
薪酬的设计方案
工资加奖金：支付给销售人员保底工资加奖金。 优点：平衡了控制销售成本与鼓励销售业绩之间的矛盾； 有助于降低销售人员的流动率。 缺点：如果没有清楚奖金是如何确定的，这一薪酬制度的 效果会大打折扣。
第16页/共29页
薪酬的设计方案
工资加提成：适用工业品的销售人员，以促使他们销售复杂 的产品或服务。 优点：通过调整提成比例来促进个别产品的销售或加大对某 个市场的推销力度。 缺点：成本比较高，实施代价也高。
第25页/共29页
费用报销 • 为销售人员提供或报销家庭办公支出，包括便携式电脑和软件、手机、办
公用品和互联网费用等。 • 差旅住宿费和餐饮费
无限制计划：报销销售代表的所有费用。 每日计划：规定出差时每天可获得一定的费用。 限制计划：规定餐饮和出差的费用的具体金额。
第26页/共29页
个人发展与职业机会 • 学习机会：获得新的教育体验 • 销售会议
他们只是想赢，希望被当作专家看待，但也时常感到自卑， 频繁更换工作，容易情绪化。
完全的自我驱动型，经常给自己设定较高的目标，一旦实现， 就立即向着更高的方向努力。他们喜欢成就。
他们的所有精力都用来建立和培养人际关系。
第5页/共29页
销售人员的四个职业阶段
开拓期
创业期
第3页/共29页
销售人员的个人需求
销售人员需求
满足需求的公司行动
身份 将销售人员的头衔换为“区域经理”、“业务经理”。
控制 允许销售人员参与制定销售定额以及安排访问顺序。
尊重 邀请销售人员参与高层聚会。
第15页/共29页
薪酬的设计方案
工资加奖金：支付给销售人员保底工资加奖金。 优点：平衡了控制销售成本与鼓励销售业绩之间的矛盾； 有助于降低销售人员的流动率。 缺点：如果没有清楚奖金是如何确定的，这一薪酬制度的 效果会大打折扣。
第16页/共29页
薪酬的设计方案
工资加提成：适用工业品的销售人员，以促使他们销售复杂 的产品或服务。 优点：通过调整提成比例来促进个别产品的销售或加大对某 个市场的推销力度。 缺点：成本比较高，实施代价也高。
第25页/共29页
费用报销 • 为销售人员提供或报销家庭办公支出，包括便携式电脑和软件、手机、办
公用品和互联网费用等。 • 差旅住宿费和餐饮费
无限制计划：报销销售代表的所有费用。 每日计划：规定出差时每天可获得一定的费用。 限制计划：规定餐饮和出差的费用的具体金额。
第26页/共29页
个人发展与职业机会 • 学习机会：获得新的教育体验 • 销售会议
他们只是想赢，希望被当作专家看待，但也时常感到自卑， 频繁更换工作，容易情绪化。
完全的自我驱动型，经常给自己设定较高的目标，一旦实现， 就立即向着更高的方向努力。他们喜欢成就。
他们的所有精力都用来建立和培养人际关系。
第5页/共29页
销售人员的四个职业阶段
开拓期
创业期
销售团队的激励机制(PPT 51页)
和团队能力
任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师!
激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事!
铜币正面朝上的故事
激励是怎么产生的？
如何才能激励？
得不到满足的需求是产生激励的起点 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 弗洛姆的期望理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）
在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，也是第三 层次的营销策略。
产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决 于该产品的成本费用。在最高价格和最低价格幅 度内，则取决于竟争对手同等产品的价格水平。
什么时候你对工作特别满意?
什么时候你对工作特别不满意?
有对工作既没有满意也没有不满意的时候？ 为什么？
• 马洛斯认为：人 们的需求像阶梯 一样从低到高， 按层次逐级递升。
自我实现 尊重
社会需求 安全需求
生 理 需 求
精神 需求
物质 需求
需求的分类 马斯洛的需求层次理论
需求的 层次
生理需 求
说明
生存、生理、 衣食住行
管理者对不同层次需求 的激励措施
提高工资、奖金、 改善工作条件、定 期医疗检查、娱乐 等
公司的政策和制度 技术监督
与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系
工资 职务保障 个人生活 工作条件
职位
这些因素改善了，不能使职工变得非常满意，也不能 真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保 健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体 健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物， 它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。
任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师!
激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事!
铜币正面朝上的故事
激励是怎么产生的？
如何才能激励？
得不到满足的需求是产生激励的起点 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 弗洛姆的期望理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）
在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，也是第三 层次的营销策略。
产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决 于该产品的成本费用。在最高价格和最低价格幅 度内，则取决于竟争对手同等产品的价格水平。
什么时候你对工作特别满意?
什么时候你对工作特别不满意?
有对工作既没有满意也没有不满意的时候？ 为什么？
• 马洛斯认为：人 们的需求像阶梯 一样从低到高， 按层次逐级递升。
自我实现 尊重
社会需求 安全需求
生 理 需 求
精神 需求
物质 需求
需求的分类 马斯洛的需求层次理论
需求的 层次
生理需 求
说明
生存、生理、 衣食住行
管理者对不同层次需求 的激励措施
提高工资、奖金、 改善工作条件、定 期医疗检查、娱乐 等
公司的政策和制度 技术监督
与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系
工资 职务保障 个人生活 工作条件
职位
这些因素改善了，不能使职工变得非常满意，也不能 真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保 健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体 健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物， 它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。
销售团队管理与激励机制构建课程培训ppt
销售过程监控
对销售过程进行实时监控 ，确保销售人员按照计划 执行任务，及时发现并解 决问题。
销售业绩评估
定期对销售人员的业绩进 行评估，分析业绩差异的 原因，为后续工作提供参 考。
销售团队的培训与发展
培训需求分析
培训效果评估
根据团队成员的实际情况和业务需求 ，分析培训需求，制定培训计划。
对培训效果进行评估，分析培训成果 的转化情况，为后续培训提供改进建 议。
培训内容与方法
针对不同的培训需求，选择合适的培 训内容和方法，包括内部培训、外部 培训、在线培训等。
02 激励机制的原理与实践
激励机制的基本原理
目标设定
通过明确、可衡量的目标，激发 销售团队的积极性和动力。
奖励与惩罚
利用奖励和惩罚措施，引导销售团 队的行为和表现。
公平与透明
确保激励机制的公平性和透明度， 避免不公和误解。
招聘与选拔
根据团队目标和业务需求 ，选拔具备相应能力和素 质的销售人员，确保团队 整体水平。
岗位设置与分工
根据销售业务流程和团队 成员特点，合理设置岗位 并明确分工，以提高团队 协作效率。
销售团队的日常管理
制定销售计划
根据市场状况和企业目标 ，制定具体的销售计划， 包括销售目标、销售策略 、销售渠道等。
销售团队管理与激励机制构 建课程培训
汇报人：可编辑
2023-12-23
目 录
• 销售团队管理基础 • 激励机制的原理与实践 • 销售团队的激励策略 • 销售团队的绩效评估与反馈 • 销售团队管理与激励机制的挑战与应对
01
销售团队管理基础
销售团队的组织与构建
01
02
03
明确团队目标
第8章 销售队伍激励《销售管理》PPT
第2节 销售激励的重要性
成功的销售是由两大因素促成的：销售能 力和激励动机。
对销售经理而言，一个重要的挑战就是如 何激励人。通过激励，使其销售队伍实现优异 的业绩。
销售人员需要激励的原因
1、销售工作的独特性 2、销售人员的个性 3、公司目标的多重性 4、市场环境的变化
讨论：
曾经有一位销售经理这样说道：“激励销售 人员就等于娇惯他们。我总是很小心的雇佣那 些自我激励的人。好的销售代表不需要我给他 们任何激励，他们会自己激励自己。”你对上 述观点有什么看法？
依据个性心理特征采用的激励方式
• 竞争型——竞赛激励组合模式。 • 成就型——晋升激励组合模式。 • 自我欣赏型——任务激励组合模式。 • 服务型——培训激励组合模式。
思考：你的个性心理属于哪一种？
依据员工表现类型采用的激励方式
• 问题型——教育激励组合模式
• 明星型——榜样激励组合模式 • 老化型——目标激励组合模式
依据员工成熟度采取的激励方式
• 幼稚型——培训激励组合模式
• 成长型——工作激励组合模式 • 成熟型——民主激励组合模式
生存需要，关系需要，成长需要。
麦克利兰(MCCHELLAND)的三种需求理论
成就需求，归属需求，权力需求。
过程型激励理论
弗鲁姆（VROOM）的期望理论 激励力＝效价×期望值
亚当斯（ADAMS）公平理论 个人的报酬\个人的贡献 他人的报酬\他人的贡献
行为（Sujan）
第1节 激励理论 第2节 销售激励的重要性 第3节 销售激励工具 第4节 销售竞赛 第5节 销售激励组合
第1节 激励理论
激励原理
激励是通过满足人的动机从而促动其活动积极性的 一种管理行为。
《销售人员的激励》PPT课件
1、 业绩平平。 2、 走访减少 3、 热情不足 4、 缺乏创新
销售人员老化的原因
1、 经济收入基本满足。当挣钱已不再是生活的第一需要时，每月几千元的 固定收入便已足够，缺乏进一步提高业绩的自身动力；
2、 对事业没有前途感。整个市场就这么大，乍一看大客户基本上都被签了 约，插不上手；再就是长期从事销售工作，功劳苦劳都有，就是没被升迁， 干劲不足；
激励的循环过程
无法被激励的原因
缺乏自信心; 焦虑; 负面的讯息; 我觉得我不重要; 错误的认同; “这里没有未来”的感觉.
IMM025980303
激励的艺术
7
二、激励的内涵
1、激励的内涵
激励（motivation）是指组织通过设计适 当的奖酬和工作环境，以一定的行为规范 和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引 导和规范组织成员的行为，以有效地实现 组织目标及成员个人目标的系统活动。
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
（四）归因理论
归因理论描述人们如何在心理上为成功或失败寻 找原因。
归因
内在
外在
好 业 绩
差
“我通过自 “我成功是 身的努力 因为运气好 获得成功” ”
恐惧退缩－－缺乏信心 缺乏干劲－－激励不当 虎头蛇尾－－缺乏计划性或监督不力 浪费时间－－行动计划不周密 强迫销售－－急功近利 惹是生非－－小人 怨愤不平－－心理不平衡 狂妄自大－－夜郎自大
(2)对缺乏干劲成员激励 缺乏干劲－－激励不当
让员工了解、相信公司的前景及其工作的重要性； 建立互相支持的工作气氛及合理的工作安排； 及时奖励员工的行为； 重视员工的贡献，激励员工的成就感； 鼓励员工学习新知识； 树立良好榜样，成为有号召力的领导人； 适当交流，欢迎好的建议。
销售人员老化的原因
1、 经济收入基本满足。当挣钱已不再是生活的第一需要时，每月几千元的 固定收入便已足够，缺乏进一步提高业绩的自身动力；
2、 对事业没有前途感。整个市场就这么大，乍一看大客户基本上都被签了 约，插不上手；再就是长期从事销售工作，功劳苦劳都有，就是没被升迁， 干劲不足；
激励的循环过程
无法被激励的原因
缺乏自信心; 焦虑; 负面的讯息; 我觉得我不重要; 错误的认同; “这里没有未来”的感觉.
IMM025980303
激励的艺术
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二、激励的内涵
1、激励的内涵
激励（motivation）是指组织通过设计适 当的奖酬和工作环境，以一定的行为规范 和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引 导和规范组织成员的行为，以有效地实现 组织目标及成员个人目标的系统活动。
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
（四）归因理论
归因理论描述人们如何在心理上为成功或失败寻 找原因。
归因
内在
外在
好 业 绩
差
“我通过自 “我成功是 身的努力 因为运气好 获得成功” ”
恐惧退缩－－缺乏信心 缺乏干劲－－激励不当 虎头蛇尾－－缺乏计划性或监督不力 浪费时间－－行动计划不周密 强迫销售－－急功近利 惹是生非－－小人 怨愤不平－－心理不平衡 狂妄自大－－夜郎自大
(2)对缺乏干劲成员激励 缺乏干劲－－激励不当
让员工了解、相信公司的前景及其工作的重要性； 建立互相支持的工作气氛及合理的工作安排； 及时奖励员工的行为； 重视员工的贡献，激励员工的成就感； 鼓励员工学习新知识； 树立良好榜样，成为有号召力的领导人； 适当交流，欢迎好的建议。
销售团队管理与激励机制培训ppt
绩效评估实施与反馈
定期评估
01
建立定期的绩效评估机制，如季度评估或年度评估，确保及时
了解团队成员的工作表现。
360度反馈
02
鼓励团队成员相互评价和提供反馈，以及上级领导和下属之间
的双向沟通，以获得更全面、客观的评价结果。
绩效面谈
03
在绩效评估过程中，进行一对一的面谈，针对个人表现给予具
体反馈和指导，帮助员工认识自己的不足和成长空间。
目标达成奖
设定阶段性销售目标，达 成目标后给予奖金奖励。
最佳销售员奖
评选表现优秀的销售人员 ，给予额外奖金奖励。
团队合作奖
鼓励团队协作，对团队合 作良好的销售团队给予奖 金奖励。
晋升激励
职业发展路径
明确销售岗位的晋升通道 和发展空间，让销售人员 看到职业发展的希望。
晋升标准
设定明确的晋升标准和考 核要求，激发销售人员不 断提升自己的能力和业绩 。
如何提高激励的有效性
了解员工需求
深入了解员工的需求和期望，根据不同员工的需 求制定相应的激励方案。
公平公正
确保激励的公平性和公正性，避免因不公平而导 致的负面情绪和不良影响。
及时反馈与调整
及时对员工的绩效进行反馈，并根据实际情况调 整激励方案，以保证其持续有效。
06
案例分享与总结
成功销售团队的案例分享
协作精神
强化团队成员间的协作意识，鼓励跨部门合作，共同完成销 售任务。
02
激励机制设计
薪酬激励
固定薪酬
提供稳定的基本工资，保障销售人员的基本 生活需求。
绩效薪酬
根据销售业绩设定提成、奖金等，激发销售 人员的积极性。
长期激励
实施股权激励等长期薪酬激励，促进销售团 队的长期发展。
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使用技能产生成果。以较 大的自主适应工作。发展 创造性和革新。
为提拔而产生优秀的工作 成果。平衡职业和家庭的 冲突需求。
发展任 务
个人挑 战 心理社 会需求 对动机 的冲击
2013-4-6
支持。 同类人接受。 挑战位置。
低的期望和手段感觉。对 高层次奖励比如个人成长 和表扬高的评价强度。支 持性的管理是关键。
2013-4-6
3
两个制造商的销售人员给出的选择性奖励的评价强度 评级和排序
公司 A （n=151） 评价强度 评级 排序 90.8 1 74.8 2 74.7 3 64.7 4 62.2 5 60.3 6 50.3 7 公司 B （n=76） 评价强度 评级 排序 80.9 3 84.6 2 87.9 1 74.6 4 64.8 5 57.4 6 53.9 7
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3 6 8
能力缺乏
避免管理工作的风 险 对被转换工作犹豫
2013-4-6
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9 10
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7 10
组织性变量对动机决定因素的影响 组织性变 量
管理的紧密 管理幅度 对标准的影响
更多支付 成就感 个人成长机会 提拔 喜欢和尊重 安全 褒奖 2013-4-6 资料：1976，美国
个人特点对动机的冲击： 满意
• 低层次奖励（支付、安全）在获得 时越是不满意，对此的评价强度就 越高 • 低层次满意实现越多，对低层次奖 励的评价强度越低；对高层次奖励 的评价强度越高。 • 高层次满意实现越多，对高层次满 意的评价强度越高
经理对销售人员中间高原平台化原因的排序
总计 大多 数为 男性 大多 数为 女性 纯薪 水 薪水 加奖 金 薪水 加佣 金 薪水 佣金 奖金 纯佣 金
没有清楚的职业路 径 未能足够地管理
厌倦
1
2 3
1
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4 3
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1
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1 5
疲倦不堪的
经济需求满足 对公司泄气 过分期望提拔
2013-4-6
6
个人特点对动机的冲击： 个人特点
• 成就感：拥有较强成就需求的人对于表扬、个人成长 和自我实现感觉等层次的奖励拥有较高的评价强度。 • 内在控制：内在控制程度越高，越有可能通过花费更 多的努力来提高成绩。也越相信提高成绩会受到奖励。 因此，具有较高“内在控制位置”的销售人员可能拥 有相对高的期望和手段估计。 • 智慧：与内部控制的感觉有正相关关系。智慧越高， 期望水平越高，手段感觉越准确 • 自尊：自尊感觉与能力感觉以及执行工作活动的能力 都与期望估计的数量成正相关。
完成人的职业
建立较强的工作外自我识别 。保持一个可接受的成绩水 平。
职业完成的接受。 调整自我形象
。
竞争的减少。安全。 帮助年轻同事。
对提拔的手段和评价强度下降。对 于表扬和尊敬的评价强度仍然保持 高水平。对增加的支付有最高的评 价强度。
2013-4-6
超然于组织和组织生活 。
对高层次和低层次奖励都有 最低的手段感觉和评价强度 。仍然要求尊敬，但那不可 能激发增加的努力。
• 随着工作经验的获得，销售人员更清楚努力与工作成 绩的关系（努力数量、投入到哪些任务和活动上）。 • 销售人员工作时间的长短和他们的期望和手段感觉的 准确性之间存在正相关的关系。比如，有经验的销售 人员能够更好地理解经理如何评价成绩以及什么样的 成绩会在公司中获得奖励。 • 销售人员期望感觉的数量受经验的影响。经验越多， 就越有机会使推销技能更纯熟，越有信心成功地执行 工作。 • 有经验的销售人员比起没有经验的销售人员可能拥有 更大的期望估计。
动
期
数 量
机
手
数 量
变
段
准确性 + +
量
评 价 强 度
数 量 准确性
望
准确性 + -
沟通的频率
机会评级
+
+
曲线的
表扬评级 报酬评级
挣钱机会比率
2013-4-6
曲线的 +
成就；自尊； 自治；竞争。
最高的期望和手段感觉。对 于支付有高的评价强度，但 对于提拔和表扬的评价强度 最高。大多数应该避免产生 不符合实际的期望
ห้องสมุดไป่ตู้
维
护
脱
离
坚持业已实现的东西，用可 能的改道重新评定职业 发展较广泛的工作和组织观 点。保持高的成绩水平。
尽管可能的奖励已经发生变化，但仍 要保持激励。面对有关变老以及人已 经实现东西的失望。保持激励和生产 力。
2013-4-6
6
销售人员 职业路径
探查阶 段： 新兵 确立阶 段
提拔到 管理岗位 维护阶 段 脱离阶 段
放弃； 终止
2013-4-6
挫折 觉醒
探
职业关 心
查
确
立
找到一个适当的职 业领域
学习做好工作所需要的 技能。成为组织中有贡 献的成员。
必须建立一个良好的职 业自我概念的开端。
在一定的岗位上成功 地立业
销售队伍的激励
2013-4-6
影响动机的心理过程
• 期望——在努力和成绩之间感觉到的联 系。比如：在潜在新项目上多投入10% 的努力，是否存在50%的机会使我在后 面的6个月中将新项目的销售增加10%？ （期望感觉的数量和准确性） • 手段——在成绩和奖励之间感觉到的联 系。比如，超额完成配额能否得到更多 的支付、被提拔到高的岗位或得到更有 利可图的领地？ • 奖励的评价强度——
2013-4-6
4
个人特点对动机的冲击： 人口统计学特点
• 年长的销售人员一般对较低层次奖 励的评价强度较低；对较高层次奖 励的评价强度较高 • 拥有大的家庭需要支助的销售人员 对财政奖励评价强度较高 • 受过正规教育的人想要更多的个人 成长、职业进步和自我实现的机会。5
2013-4-6
个人特点对动机的冲击： 工作经历
为提拔而产生优秀的工作 成果。平衡职业和家庭的 冲突需求。
发展任 务
个人挑 战 心理社 会需求 对动机 的冲击
2013-4-6
支持。 同类人接受。 挑战位置。
低的期望和手段感觉。对 高层次奖励比如个人成长 和表扬高的评价强度。支 持性的管理是关键。
2013-4-6
3
两个制造商的销售人员给出的选择性奖励的评价强度 评级和排序
公司 A （n=151） 评价强度 评级 排序 90.8 1 74.8 2 74.7 3 64.7 4 62.2 5 60.3 6 50.3 7 公司 B （n=76） 评价强度 评级 排序 80.9 3 84.6 2 87.9 1 74.6 4 64.8 5 57.4 6 53.9 7
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能力缺乏
避免管理工作的风 险 对被转换工作犹豫
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组织性变量对动机决定因素的影响 组织性变 量
管理的紧密 管理幅度 对标准的影响
更多支付 成就感 个人成长机会 提拔 喜欢和尊重 安全 褒奖 2013-4-6 资料：1976，美国
个人特点对动机的冲击： 满意
• 低层次奖励（支付、安全）在获得 时越是不满意，对此的评价强度就 越高 • 低层次满意实现越多，对低层次奖 励的评价强度越低；对高层次奖励 的评价强度越高。 • 高层次满意实现越多，对高层次满 意的评价强度越高
经理对销售人员中间高原平台化原因的排序
总计 大多 数为 男性 大多 数为 女性 纯薪 水 薪水 加奖 金 薪水 加佣 金 薪水 佣金 奖金 纯佣 金
没有清楚的职业路 径 未能足够地管理
厌倦
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疲倦不堪的
经济需求满足 对公司泄气 过分期望提拔
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个人特点对动机的冲击： 个人特点
• 成就感：拥有较强成就需求的人对于表扬、个人成长 和自我实现感觉等层次的奖励拥有较高的评价强度。 • 内在控制：内在控制程度越高，越有可能通过花费更 多的努力来提高成绩。也越相信提高成绩会受到奖励。 因此，具有较高“内在控制位置”的销售人员可能拥 有相对高的期望和手段估计。 • 智慧：与内部控制的感觉有正相关关系。智慧越高， 期望水平越高，手段感觉越准确 • 自尊：自尊感觉与能力感觉以及执行工作活动的能力 都与期望估计的数量成正相关。
完成人的职业
建立较强的工作外自我识别 。保持一个可接受的成绩水 平。
职业完成的接受。 调整自我形象
。
竞争的减少。安全。 帮助年轻同事。
对提拔的手段和评价强度下降。对 于表扬和尊敬的评价强度仍然保持 高水平。对增加的支付有最高的评 价强度。
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超然于组织和组织生活 。
对高层次和低层次奖励都有 最低的手段感觉和评价强度 。仍然要求尊敬，但那不可 能激发增加的努力。
• 随着工作经验的获得，销售人员更清楚努力与工作成 绩的关系（努力数量、投入到哪些任务和活动上）。 • 销售人员工作时间的长短和他们的期望和手段感觉的 准确性之间存在正相关的关系。比如，有经验的销售 人员能够更好地理解经理如何评价成绩以及什么样的 成绩会在公司中获得奖励。 • 销售人员期望感觉的数量受经验的影响。经验越多， 就越有机会使推销技能更纯熟，越有信心成功地执行 工作。 • 有经验的销售人员比起没有经验的销售人员可能拥有 更大的期望估计。
动
期
数 量
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数 量
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准确性 + +
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评 价 强 度
数 量 准确性
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准确性 + -
沟通的频率
机会评级
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表扬评级 报酬评级
挣钱机会比率
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成就；自尊； 自治；竞争。
最高的期望和手段感觉。对 于支付有高的评价强度，但 对于提拔和表扬的评价强度 最高。大多数应该避免产生 不符合实际的期望
ห้องสมุดไป่ตู้
维
护
脱
离
坚持业已实现的东西，用可 能的改道重新评定职业 发展较广泛的工作和组织观 点。保持高的成绩水平。
尽管可能的奖励已经发生变化，但仍 要保持激励。面对有关变老以及人已 经实现东西的失望。保持激励和生产 力。
2013-4-6
6
销售人员 职业路径
探查阶 段： 新兵 确立阶 段
提拔到 管理岗位 维护阶 段 脱离阶 段
放弃； 终止
2013-4-6
挫折 觉醒
探
职业关 心
查
确
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找到一个适当的职 业领域
学习做好工作所需要的 技能。成为组织中有贡 献的成员。
必须建立一个良好的职 业自我概念的开端。
在一定的岗位上成功 地立业
销售队伍的激励
2013-4-6
影响动机的心理过程
• 期望——在努力和成绩之间感觉到的联 系。比如：在潜在新项目上多投入10% 的努力，是否存在50%的机会使我在后 面的6个月中将新项目的销售增加10%？ （期望感觉的数量和准确性） • 手段——在成绩和奖励之间感觉到的联 系。比如，超额完成配额能否得到更多 的支付、被提拔到高的岗位或得到更有 利可图的领地？ • 奖励的评价强度——
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个人特点对动机的冲击： 人口统计学特点
• 年长的销售人员一般对较低层次奖 励的评价强度较低；对较高层次奖 励的评价强度较高 • 拥有大的家庭需要支助的销售人员 对财政奖励评价强度较高 • 受过正规教育的人想要更多的个人 成长、职业进步和自我实现的机会。5
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个人特点对动机的冲击： 工作经历