华为项目经理
华为pdt经理职责
华为pdt经理职责华为PDT（产品开发与技术部门）经理是华为公司中一个重要的职位，具有以下职责：1. 产品规划与战略：华为PDT经理需要在公司战略的指导下，进行产品规划与战略制定。
他们需要研究市场需求、竞争对手情况，理解客户需求，并制定相应的产品规划策略。
他们需要和市场部门、销售团队等紧密合作，确保产品的研发方向符合市场需求和公司战略。
2. 项目管理与协调：作为PDT经理，需要负责项目的管理与协调工作。
他们需要确定项目目标、时间表和里程碑，并监督项目进度，确保项目按时按质量完成。
此外，他们还需要协调产品研发团队的工作，包括软件开发、硬件设计、测试等环节，确保团队之间的协同合作，提高工作效率。
3. 创新与研发管理：在华为这样一个科技公司，创新与研发是非常重要的。
PDT经理需要通过推动研发创新来提高产品竞争力。
他们需要与技术团队、设计师和工程师合作，推动新技术的研发和应用，改进产品的功能和性能。
同时，他们还需要关注行业的最新动态和趋势，及时调整研发方向，保持产品的技术领先性。
4. 质量管理与优化：产品的质量是企业形象和市场竞争力的重要组成部分。
PDT经理需要建立和改进产品质量保证体系，确保产品符合质量标准和客户的需求。
他们需要与测试团队合作，进行产品测试和验证，并指导相关团队解决技术问题和质量缺陷。
此外，他们还需要收集用户反馈，分析产品问题，推动产品的持续优化与改进。
5. 团队管理与发展：作为团队的领导者，PDT经理需要负责团队的管理与发展。
他们需要招聘和培养优秀的人才，建立高效的团队，并激励团队成员达到卓越的绩效。
他们需要为团队成员提供指导和支持，推动个人和团队的成长。
同时，他们还需要建立良好的团队氛围，促进团队合作和知识共享。
总的来说，华为PDT经理在产品规划、项目管理、创新研发、质量管理和团队发展等方面承担重要职责。
他们需要具备市场洞察力、技术专业知识、项目管理能力、团队领导力等综合素质。
通过有效地执行这些职责，PDT经理能够推动华为公司的产品开发与技术创新，不断提升产品竞争力，为公司的发展做出重要贡献。
华为面试笔试题项目经理
华为非技术（不正经的）面试指南---项目经理篇（offer get）春招报华为非技术岗，当时报的供应链，但据说西安这边供应链不招实习生，项目经理可能招，就换成了项目经理。
之后就一直没有收到消息，直到8 月24 号收到优招面试邀请。
当时就觉得非常奇怪，一直以为自己没有投简历，后来去官网看的时候想起来应该是春招投的简历被捞起来了。
面试时间是8 月26 日上午10:00，在华为西研所。
非技术岗需要携带物品：身份证（必须带，面试需要刷身份证），简历3 份，成绩单（必须带，含：本科研究生成绩单、四六级成绩单）、证书（非必须）小tip: 从学校打车过去大概30 块钱，30Min 基本就到了。
注意把握时间，尽量早到一点PS：面试等候区水果点心供应不间断，还是很照顾面试者的我报的项目经理（去了才知道这个岗位招人超级少，一定要去听宣讲会），面试分为4 部分：群面技术面综合面英语面试Part1:群面（非技术岗一起面）每次14 个人左右一起面试，分为A、B 两组，每组7 人。
面试者要将结果展示在白板上。
1. 先做自我介绍（第一次有效发言机会，这次发言的意义在于，让别人记住你。
如果名字很有意义，欢迎讲出来）。
自我介绍时需要面试者记录一起面试的小伙伴的个人信息，面试官会提问：比如，坐在你对面的男生的爱好是啥？哪个同学印象最深，为啥？2. 各小组2Min 选好组长、记时、陈述人员，并想好组名、口号。
小tip:一定记得把自己小组人员分工及小组信息写在白板上。
3. 发题目，3min 看题目，15min 小组讨论并将结果展示在白板上。
这段时间面试官会观察各小组的情况，但不干涉。
PS：题目是成功人士有很多属性，给了15 个，让排出优先顺序。
答题技巧：注意审题，在排序之前先定好排序的标准。
这个没有标准答案，你自己自圆其说就好。
4. 小组3Min 汇报成果先完成的小组有优先汇报权。
汇报排序的依据和原因，支持小组成员补充。
5. 面试官对小组方案提出质疑，小组回答。
华为公司项目经理经典培训课件ppt
项目管理知识体系
总结词
介绍项目管理知识体系
详细描述
项目管理知识体系是项目管理领域的知识集合，包括项目整体管理、项目范围管 理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟 通管理、项目风险管理以及项目采购管理等多个方面。
项目管理过程组
总结词
解释项目管理过程组的概念和作用
详细描述
华为公司项目经理经 典培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 项目经理的角色与职责 • 项目管理基础理论 • 华为项目管理方法论 • 项目计划与执行 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目经理的角色与职责
项目经理的定义与角色
项目经理的定义
项目经理是负责组织、计划、执 行和控制项目的人员，确保项目 目标得以实现。
项目后评估与持续改进
项目后评估
对项目的效果进行评估，衡量项目的 实际收益和价值。
持续改进
根据项目后评估的结果，对项目的过 程和成果进行持续的优化和改进，提 高项目的效益和质量。
THANKS
感谢观看
客户期望。
高效执行
强调快速响应和执行力 ，确保项目按时交付。
质量优先
高度重视产品质量，追 求卓越品质。
团队合作
鼓励跨部门、跨领域的 团队协作，共同解决问
题。
华为项目管理流程
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，组建项目 团队。
项目执行与监控
实施项目计划，持续监控进度、风险和问题 ，确保项目按计划进行。
项目变更管理
识别变更需求
在项目执行过程中，可能会遇到 变更需求，如需求变更、资源不 足等。项目经理需要及时识别这
华为项目管理工作总结报告
华为项目管理工作总结报告华为项目管理工作总结报告一、项目背景及目标本次项目是华为公司在国内某大型城市建设一个智能化工业园，旨在打造一个集研发、制造、仓储和物流于一体的综合性园区，为华为公司持续创新奠定坚实基础。
本项目的目标是在预定时间内按质按量完成工业园建设，并确保所有相关设施安全可靠运行。
二、项目进展1.梳理项目流程：在项目启动阶段，我们充分了解并分析了项目的背景和目标，并制定了详细的项目计划。
根据工业园的现状和规划，我们确定了不同阶段的工作重点，并明确了相关的工作流程和时间节点。
2.组建项目团队：为了确保项目的顺利进行，我们组建了一个由不同专业背景的人员组成的项目团队，包括设计、建设、安全、供应链等方面的专家。
通过精心的协调和项目管理，团队成员之间的合作紧密，各自承担的责任和任务明确。
3.制定并执行项目计划：在项目启动后，我们根据项目计划的时间节点，组织团队成员按计划执行各项任务。
我们定期召开项目会议，对项目的进展情况进行汇报和讨论，及时解决项目中遇到的问题和难题。
同时，我们还制定了风险管理计划，并根据实际情况及时进行调整和改进。
4.确保质量和安全：在项目的每个阶段，我们都十分重视质量和安全工作。
我们严格选择合作伙伴，并监督他们按照标准和规范进行施工。
我们定期进行工地巡查，检查现场安全措施的落实情况，并及时纠正和改进存在的问题。
三、问题和解决1.人员协调问题：在项目过程中，由于各团队成员工作内容的交叉和依赖性，有时存在人员协调问题。
为解决这一问题，我们加强了沟通和协作，明确各成员的工作内容和任务，并建立了定期沟通机制，确保信息的及时共享和问题的及时解决。
2.供应链延迟问题：由于一些供应商和物流公司的原因，项目中存在部分物资和设备的延迟问题。
为了尽快解决这一问题，我们与供应商保持密切联系，及时了解物资进展情况，并与团队成员共同协调和调整工期，确保项目的按时顺利进行。
四、经验与收获通过本次项目管理工作的实施，我们获得了很多宝贵的经验和启示。
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为pmo职责
华为pmo职责
华为PMO（项目管理办公室）的职责主要包括以下几个方面：
1. 项目管理方法和流程的制定：PMO负责制定和维护项目管
理方法和流程，并确保项目团队遵循这些方法和流程进行项目管理活动。
这包括项目启动流程、计划编制、变更管理、资源管理、风险管理、质量管理等。
2. 项目管理工具和平台的维护：PMO负责选择、维护、改进
项目管理工具和平台，以支持项目团队进行项目管理活动。
这包括项目管理软件、在线协作平台、问题跟踪系统等。
3. 项目管理能力培养和培训：PMO负责组织和提供项目管理
能力培养和培训，包括项目管理培训课程、认证考试等。
通过提升项目管理团队的能力，提高项目管理的水平和效果。
4. 项目绩效监控和评估：PMO负责监控项目的绩效和进展，
确保项目按时交付、达到质量要求，并根据项目实际情况进行评估和改进。
这包括制定项目绩效指标、收集和分析项目数据、制定改进措施等。
5. 项目管理经验和最佳实践的分享：PMO负责收集、整理和
分享项目管理的经验教训和最佳实践，以促进知识和经验的共享和传承。
通过建立知识库、举办经验交流会等形式，让项目团队从中学习和借鉴。
总之，华为PMO的职责是为了提供项目管理方法、工具和能
力培养，监控项目绩效和推动项目管理的不断改进，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
华为-项目管理-项目组成员-模板
201509001 杨彪 2015/9/14
主管经理
华为项目管理经验分享
华为项目管理经验分享三分公司深圳华为荔枝园项目序深圳华为荔枝园项目是公司第一个华为合作的项目，在公司各级领导和同仁的共同努力下，目前华为荔枝园项目已基本完工。
为了更好的服务华为项目、了解华为的施工管理方法、学习华为的管理思路，借此机会和大家共同来探讨华为的项目管理特点、希望能够抛砖引玉，也请各位前辈和领导对不足之处多加指正，使我们能够在以后华为的施工管理中能够加以改进和提高。
目录一、工程概况二、项目前期阶段三、项目开始阶段四、项目样板阶段五、项目基层阶段六、项目面层阶段七、验收销项阶段八、交付决算阶段一、工程概况华为荔枝园东区长租项目位于深圳龙岗坂田工业区，距华为基地大约3公里。
占地面积为19.9万平方米，总发展面积约为47万平方米。
施工区域为荔枝园东区长租19~26号小高层、1~3号楼高层住宅。
荔枝园短租15~18号楼酒店式公寓、28号、30号配套服务楼及31号会所。
东区长租东区短租管理构架项目经理生产经理技术经理商务经理质量经理安全经理管理构架施工合同期间内，承包商必须按照投标书所报项目部主要人员名单进驻工地，若承包商因故调整项目部主要人员必须报发包方审批同意后方可调整。
若承包商未经发包方批准而做出主要员工(包括项目经理、生产经理、技术经理)的更换或兼职，须向发包方缴纳诚信违约金，具体按《基建承包商诚信承诺书》约定执行，直至解除施工合同。
诚信违约金在工程进度款支付时执行，结算时从合同总价中扣除。
对于不称职的项目部主要人员，发包方有权更换，承包商须在规定时间内更换合适人员并经批准之后参与项目现场管理。
华为在合同中对项目经理、生产经理、技术经理、质量经理进行了明确规定，并需要通过华为工程部面试，投标后不得更换，如更换需要处以罚款。
二、项目前期阶段经过华为荔枝园项目对于我们最大的感受：华为是一个追求履约的企业。
在现场施工中所有的施工必须“有理有据”，所有的施工、材料、工艺必须与合同、图纸、清单统一。
入职华为须知
欢迎加入华为大家庭！1.培训后多长时间上岗，培训的内容有什么？新员工培训包括大队培训、一营、二营培训，整个培训大概需要半年时间，二营培训结束后分配部门，接受在岗培训，并陆续承担工作。
详细培训内容：1)大队文化培训：时长为入职后前两周，包括公司文化制度规范、团队活动等。
2)一营培训：文化培训结束后进行一营培训，包括2-3个月通信原理知识、产品知识等的理论学习和3个月的实习，实习会分派到各个代表处、投标中心等一线部门进行。
理论学习和实习结束后，对于技术服务岗位，就会分配具体的部门和工作地点了，部门将给每个新员工配备导师，并在工作中再安排有针对性的培训。
3)对于技术销售岗位，还需要接收1个月左右二营培训，包括销售技巧、客户接待等，二营培训完毕后，分配具体的部门和工作地点。
2.上班后对英语的要求？如果在上班之前考托业需要多少分？在网上看到的600、650、750、800哪些可信？1）销服新员工在转正之前，要通过TOEIC考试，公司不安排英语方面的培训，要靠自学。
2）销服岗位目前采用托业（TOEIC）认证，在公司内部：650分合格，800分长期有效。
若符合以下条件，到公司后可免考托业（成绩有效期3年）：笔试：雅思7分以上，新托福100分以上，旧托福600分以上，托业800分以上；（符合任意一项即可）口试：雅思7分以上，新托福100分以上，托业80分以上。
（符合任意一项即可）3.应届生薪酬的结构1）总的来说，华为的整体薪酬（应届生也一样）包括基本工资、年终奖、长期激励和福利四大部分。
-基本工资：按月固定发放，销服岗位硕士基本工资8k，学士基本工资6K。
-年终奖：根据公司业绩、部门绩效和个人绩效综合评定，数额高于外企的奖金。
第一年主要是参加培训和学习，相对少一点，第二年起一般情况下4~6个月工资，绩效表现突出的，可以拿到12个月工资。
-福利：根据当地政府要求的比例缴纳五险一金，深圳12月20日已正式推行住房公积金制度，大家入职后可以享受。
华为bm职业规划
华为BM职业规划1. 引言华为是一家全球知名的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有广泛的产品和服务。
作为华为公司的核心业务群之一，华为BM（Business Management）负责公司的商业运营和管理。
在华为BM工作的员工有着广阔的职业发展机会和空间。
本文将介绍华为BM职业规划，并提供一些建议和指导，帮助员工更好地规划和发展自己的职业生涯。
2. 职业发展路径在华为BM，员工可以根据自己的兴趣和能力选择不同的职业发展路径。
以下是一些常见的职业发展路径：2.1 项目管理项目管理是华为BM中的一个重要职业发展方向。
项目经理通常负责领导和管理特定项目的实施，从项目规划到项目交付的整个过程。
在项目管理领域有很多证书和培训课程，员工可以通过参加这些培训和考取相关证书来提升自己的项目管理能力。
2.2 业务分析业务分析师在华为BM中扮演着重要的角色。
他们负责分析公司的业务流程和运营状况，提出改进和优化方案，并与相关团队合作推动实施。
员工可以通过不断学习和提升自己的业务分析技能，从而在这一职业发展方向上不断取得成就。
2.3 销售与市场营销华为BM公司也提供了丰富的销售与市场营销职业发展机会。
员工可以参与销售和市场营销战略的制定和执行，从而帮助公司实现业务目标。
在这一领域，员工需要具备良好的沟通和谈判能力，以及对市场趋势和竞争对手的敏锐洞察能力。
2.4 运营管理运营管理是华为BM中的另一个重要职业发展方向。
员工可以参与公司的运营战略规划和执行，负责资源管理、绩效评估、质量控制等方面。
在这一领域，员工需要具备有效的团队管理和决策能力，以及对运营流程和效率的深入理解。
3. 职业发展建议以下是一些建议，帮助华为BM员工规划和发展自己的职业生涯：3.1 设定清晰的目标职业发展需要有明确的目标和计划。
员工应该根据自己的兴趣和才华，设定清晰的短期和长期目标。
同时，目标应该具有可量化和可实现的特点，以便员工能够衡量自己的进步和成就。
华为项目经理面试题
华为项目经理面试题第一篇：华为项目经理面试题华为作为业界翘楚，在公司管理、人员素质方面自有其独到之处。
据传以下是华为对项目经理的面试题目。
去除与华为公司在业务和管理要求上的不同，作为同行，我们细读这些问题，也应当有所借鉴。
一、你已经买了一张从西安到武昌的火车票，车快到郑州前接到公司电话立即下车赶到济南。
你如何做才使火车票的损失最小？二、平台要改一个数据，你要局方在半夜12时后工作，局方随工不想半夜来，就在白天自作主张修改数据重新启动。
结果；1 一举成功；2 发生一个隐蔽故障造成中断5分钟。
局方随工要求不要声张。
这两种情况你应如何作？三、检查货物发现公司的材料型号错了，需要向办事处写货物问题反馈表补货，这样以来工期可能拖延2天。
要不要让局方知道？如何对局方讲？如何对办事处讲？如何对本公司讲？四、局方随工几乎每餐都到餐馆请客，说是他可以报销。
我们应如何应对？五、局方随工到吃饭就拉我们去餐馆一起吃饭，而且从来不肯付帐，如何处理？六、有件事要问打张经理手机，回答不在服务区，如何处理？你等一下再打，提示手机欠费停机，又当如何处理？七、局方随工问一个新学员一个问题，他答不上来，又不敢说不会，只好回答“嗯”。
你觉得合适吗？你如何做？八、工程完工时我们把硬件、设备安装、初验报告交局方领导签字，局方领导说合同是运维部签的，我们无权签字，应运行一段时期没有问题有运维部验收。
我们应当如何应对？从中应吸取什么教训？九、到一个地方，局方热情地为我们找了高标准的宾馆，如何应对？十、华为办事处或局方打你手机，说一件需很长时间才能够说清楚的事，要花费许多话费，你如何应对？十一、局方要求我们做一件工程界面以外的事情：1 要求我们自己把电线带到现场；2 要求我们自己雇车把电线运到现场。
应如何应对？十二、在电信局内，在走道碰到局方某机房班长，现在没有什么事情找他，机房班长也明明看到了你们，却迅速把目光移向别处。
你如何应对？十三、你已经写好了明天上交运维部主任的周报，未打印出来，下班时分，经过一个办公室发现主任正在里面看报。
华为项目经理项目管理能力标准
华为项目经理项目管理能力标准项目管理是现代企业管理中的重要组成部分，对项目的规划、组织、领导、控制以及资源的调配等方面进行全面的管理和协调。
在华为企业中，项目经理是项目管理的核心人员，其管理能力的高低直接影响项目的成败和企业的发展。
因此，制定华为项目经理项目管理能力标准，对于提高项目经理的管理水平和项目执行能力，具有重要的意义。
二、标准内容华为项目经理项目管理能力标准分为以下几个方面：1.项目规划与组织能力项目经理应能够制定合理的项目计划，包括项目目标、工作分解、进度计划、资源调配等；能够根据项目特点和情况，制定相应的项目组织结构和管理流程，确保项目顺利实施。
2.项目领导与协调能力项目经理应具备较强的项目领导能力，能够清晰明确地传达项目目标和工作要求，有能力有效地激励团队成员；同时，也需要具备协调能力，能够妥善处理项目中出现的问题和冲突，确保项目进展顺利。
3.项目风险管理能力项目经理应能够识别和评估项目中的风险，制定相应的风险应对措施，能够在项目执行过程中及时发现和应对风险，确保项目目标的实现。
4.项目质量管理能力项目经理应能够制定合理的质量管理计划，能够对项目过程和成果进行严格的质量控制，确保项目的质量达到预期目标。
5.项目成本管理能力项目经理应具备较强的成本管理能力，能够制定合理的成本估算和控制计划，有能力对项目成本进行有效的控制和管理，确保项目实施过程中的成本在可控范围内。
三、标准实施华为项目经理项目管理能力标准应作为华为企业项目管理的重要依据，应用于项目经理的聘任、评估、晋升、培训等方面。
同时，也应作为项目经理自我管理和提升能力的参考标准。
华为企业应加强对该标准的宣传和培训，提高项目经理的标准化管理水平和专业能力。
华为工程项目管理子类任职资格标准(可编辑).doc
华为工程项目管理子类任职资格标准(可编辑).d o c-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1华为工程项目管理子类任职资格标准(可编辑) 文档名称：技术服务类工程项目管理子类任职资格标准文档密级：内部公开附件四技术服务类工程项目管理子类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年九月十日目录第一部分概述一、标准名称二、标准定义三、标准适用范围四、标准级别五、标准的结构第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义二、基本条件第三部分标准核心部分描述一、必备知识二、行为标准、三级行为标准、四级行为标准、五级行为标准第一部分概述一、标准名称技术服务类工程项目管理子类任职资格标准。
二、标准定义技术服务类工程项目管理子类任职资格标准是指从事重大工程项目管理、工程管理、工程合作管理、工程质量管理等工作内容的职位胜任要求。
三、标准适用范围技术服务类工程项目管理子类相关职位如工程项目经理（PM）、投标项目经理、办事处工程经理、合作分包经理、质量管理经理等。
四、标准级别本标准共设四个级别分别为：三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。
本标准不设立一、二级标准。
六级标准暂未开发。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义三级掌握工程管理、项目管理必备知识熟悉行为、技能和素质方面的要求。
在适当指导的情况下能够完成公司二级重大工程管理在例行情况下能够独立开展工程管理工作。
具有几个项目管理领域的一些项目管理经验。
四级负责过多个重大项目能够独立完成公司一级重大工程项目能够处理复杂的工程管理问题并能有效指导他人工作。
具有在大多数项目管理领域的项目管理经验。
五级能够独立完成公司特级重大工程项目和TURNKEY工程项目具有在全部项目管理领域的广泛项目管理经验。
六级能够独立完成公司最复杂的大型TURNKEY工程项目指导各类型工程项目的开展。
ANDROID项目经理岗位职责
ANDROID项目经理岗位职责Android项目经理负责规划和协调Android应用程序开发的整个过程。
以下是Android项目经理的主要职责和责任。
1. 项目计划制定Android项目经理需要对整个项目进行计划制定，并对项目范围、进度、成本等进行管理和风险控制。
项目计划制定需要进行详细的时间表规划、资源分配和制定计划的标准化过程，确保项目按时按质地完成。
2. 部门管理Android项目经理需要具备优秀的管理技巧，能够领导一个高绩效团队，通过团队协作，高效执行项目任务。
此外，Android项目经理也需要与其他部门合作，确保项目计划和资源的有效调配。
3. 技术管理Android项目经理需要具备深入的技术知识，熟悉Android应用程序开发过程中的技术和工具。
他需要在技术方面做出决策，提供解决问题的方法和创新想法，同时能够与开发小组保持沟通和交流。
4. 风险管理Android项目经理需要对潜在风险加以关注，并在项目实施过程中对这些风险进行评估。
他需要在早期阶段识别风险并准备响应计划，从而使项目能够成功实施。
他也需要持续监控项目进展并进行调整，以确保项目风险得到最小化。
5. 干涉冲突Android项目经理在项目开发的不同阶段可能会面临冲突。
他需要做出强有力的决策，采取适当的措施来解决问题，确保项目的成功实施。
他需要在团队成员之间建立良好的沟通和合作关系，并建立一个积极的合作环境。
6. 监督和更新Android项目经理负责监督项目实施的整个过程，包括需求分析、设计、开发、测试、结束等。
他需要确保项目按照预算、时间表和技术预期实施，并及时更新项目开发进展报告，向项目赞助人报告进展情况和质量指标等。
手机研发项目经理岗位职责
手机研发项目经理岗位职责
手机研发项目经理是手机研发团队的核心管理者，他负责手机
研发项目的计划制定、资源调配、进度控制以及团队协调等工作，
确保项目能够按照预定时间节点和质量标准完成。
具体职责如下：
1. 项目计划制定：负责制定项目的详细计划，包括研发周期、
任务分解、关键节点等，并结合公司整体战略和市场竞争动态对项
目进行长期规划。
2. 资源调配：根据项目的需求和公司内部资源情况，制定合理
的资源调配方案，包括人员、设备、资金等，并进行资源优化管理。
3. 进度控制：负责项目进度的控制和跟踪，确保项目按时完成，并能够及时发现和解决可能出现的问题。
4. 团队协调：负责项目团队的协调和管理，确保各岗位之间的
协作顺畅、有效。
同时，负责绩效考核、团队建设以及员工培训等
工作，提高团队成员的整体素质和工作水平。
5. 质量管理：负责项目质量控制和管理，确保项目交付的产品
符合公司质量标准和客户要求。
包括对项目过程的监控和改进，对
产品的验收和测试等。
6. 沟通协调：负责与上级领导、其他部门和客户进行良好的沟
通协调，及时汇报项目进展情况、问题和解决措施，并根据需要进
行项目进展会议和经验分享会等交流活动。
7. 风险管理：负责项目风险管理，对可能影响项目的各种风险
进行预判和分析，并制定相应的风险应对策略，确保项目顺利进行。
总之，手机研发项目经理是负责手机研发团队的重要管理者，需要具备较高的技术水平、团队管理能力和沟通协调能力，为公司实现技术创新和市场领先提供支持和保障。
华为项目经理的核心职责
项目进度控制是项目经理的 重要职责，需要根据项目计 划，实时监控项目进展，确 保项目按时完成。
项目经理需对项目所需资源 进行合理分配与管理，包括 人力资源、物质资源等，以 保证项目的顺利进行。
项目经理需要识别并评估项 目中可能出现的风险，制定 相应的风险应对策略，以减 少风险对项目的影响。
监控项目进度
管理团队沟通
管理团队沟通的重要性
管理团队沟通是华为项目经理 的重要职责之一，通过有效的 沟通，可以确保项目信息的准 确传递，提高团队的工作效率 。
建立有效的沟通机制
华为项目经理需要建立有效的 沟通机制，包括定期的团队会 议、项目进度报告等，以确保 团队成员之间的信息交流畅通 无阻。
解决团队沟通中的问题
监控项目关键节点
分析项目进度数据
调整项目计划
项目经理需定期跟踪和评估 项目的关键节点，确保项目 按照预定的时间表进行，及 时发现并解决可能影响进度 的问题。
通过收集和分析项目进度数 据，项目经理可以了解项目 的实际完成情况，预测未来 的项目进度，为项目管理决 策提供依据。
根据监控的项目进度和数据 分析结果，项目经理需要及 时调整项目计划，优化资源 分配，以确保项目的顺利完 成。
需求确认与反馈
在深度挖掘客户需求的过程中 ，项目经理需要与客户进行反 复的确认和反馈，确保对客户 需求的理解准确无误，同时也 能及时调整项目方案，以满足 客户的真正需求。
客户满意度提升策略
1 客户需求分析
对客户的需求进行深入的分析和理解，以便于提
产品质量提升
供更符合客户期望的产品和服务。
通过持续改进产品的质量，提升客户的使用体验
在团队沟通过程中，可能会出 现各种问题，如信息误解、沟 通障碍等，华为项目经理需要 及时发现并解决这些问题，以 保证项目的顺利进行。
华为imc项目经理岗位职责
imc项目经理岗位职责IMC项目经理是负责确保项目按照既定的质量、时间和成本目标顺利完成的关键角色。
IMC项目经理的岗位职责主要包括以下几个方面：1. 项目规划与管理作为项目经理，需要对整个项目进行全面的规划和管理，确保项目按照既定的目标和时间节点顺利进行。
这包括制定项目计划、分配资源、监控项目进度、评估风险、调整项目策略等。
项目经理需要具备较强的组织协调能力，确保项目团队高效协作，按时完成各项任务。
2. 需求分析与沟通项目经理需要与客户进行深入沟通，了解客户的需求和期望，将客户需求转化为具体的项目目标。
同时，项目经理还需要与内部团队成员保持良好的沟通，确保团队成员对项目目标和任务有清晰的认识。
在项目执行过程中，项目经理需要不断与客户和团队成员沟通，确保项目顺利进行。
3. 技术指导与支持项目经理需要具备一定的技术背景，能够为团队成员提供技术指导和支持。
在项目执行过程中，项目经理需要关注技术难点和关键问题，协助团队成员解决技术难题，确保项目的技术实现符合预期。
4. 质量控制与验收项目经理需要对项目的质量负责，确保项目的最终成果符合客户的需求和期望。
这包括制定质量管理计划、监控项目质量、组织项目评审等。
在项目完成后，项目经理需要组织客户验收，确保项目成果得到客户的认可。
5. 成本控制与预算管理项目经理需要对项目的成本和预算进行控制，确保项目在预算范围内完成。
这包括制定成本预算、监控项目成本、调整预算策略等。
项目经理需要具备一定的财务知识，能够合理分配项目资源，降低成本，提高项目的盈利能力。
6. 团队建设与人才培养项目经理需要关注团队建设，提升团队的凝聚力和执行力。
这包括组织团队活动、关注团队成员的职业发展、提供培训和学习机会等。
项目经理需要具备一定的领导力，能够激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的整体素质。
7. 合作伙伴关系管理项目经理需要与合作伙伴保持良好的关系，确保项目的顺利推进。
这包括与供应商、外包团队、咨询公司等合作伙伴进行沟通协调，确保合作顺利进行。
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4、问题关闭。
对于已获得反馈或处理的问题，在周例会上由AM、PM共同确认，对于已经处理完毕的问题适时关闭。对于只是提出方案或建议，需要随后执行或落实的问题，仍保留，直到最终执行或处理。
2、问题落实：
项目组每半周召开一次例会，在例任人分类，用邮件的形式发给每位责任人及相关干系人。
3、问题跟踪：
每半周刷新一次“问题管理表格”，对没有收到反馈或没有及时处理的信息，在例会纪要中通报，并单独发邮件给每位责任人提醒，通过这种反复的沟通，及时跟踪处理。
三、在实践中灵活运用项目管理的方法
面对这么多需要关注的问题、这么多的产品、这么多的部门，如何进行有效的沟通？在项目组成员任命下来后，我们首先想到的是明确组织结构与职责分工、项目组管理制度。在任命文件中，已清晰定义了项目各小组，小组组长、副组长，因此我们想只要明确了各小组的分工与职责，明确内部管理制度，让各小组通过周例会、周报的形式汇报各自工作进展，这样即可推动整个项目的运作。可实际操作下来，事情并没有这么简单，从人力资源来说，整个项目小组，除了少数几位是专职做w国项目，大部分成员在部门有自己的本职工作，w国项目只是他们手头多个项目之一；从组织运作来说，小组组长与成员分别来自不同的业务部门，在业务上没有从属关系，因此小组的实际运作也大打折扣。怎么办？经过一段时间的运作，我们发现问题管理帮了大忙。
一、项目自身的特点：
w国NGN项目对客户而言是TURNKEY项目，所有与项目实施有关的站点准备、电源、内外部设备的安装等全由合同承包商负责，但却不是公司定义的TURNKEY项目。对于一般的TURNKEY项目，往往内部产品比较单一（如GSM），但外协产品较多，或有土建等外协工程；w国项目外协产品不多，也没有土建等外协工程，但几乎涵盖公司的各类产品，包括NGN、宽带、智能、传输、数通、112等，其中NGN产品是海外第一次商用，涉及市场、研发、供应链、技术支援各大部门；也就是说如果一般TURNKEY项目沟通的重点在外部沟通，w国项目沟通的重点则在内部沟通。
二、需要关注的问题：
到了现场后发现，需要关注的问题真多：不同产品间的配置是否匹配？产品配置与用户的实际情况是否相符（比如传输产品，就由于对用户E1和光纤资源现状了解不足，导致配置的反复更改）？开发的产品中有哪些问题会影响工期？客户机房的利旧情况如何？等等。由于产品多，这些问题不仅涉及不同的部门，而且涉及不同部门的不同人员，如果没有有效的管理方法，前期问题得不到落实，对后续的备货、项目实施都会造成重大影响。
总体说来，“问题管理”可以向大家传递明确的信息：需要解决的问题，该问题对项目的影响程度；可以方便项目组成员及时了解问题处理的进度。对于这类多产品、多部门，需要广泛内部沟通的项目，通过“问题管理”促进了项目组成员的沟通，项目问题的及时交流与处理，为项目组对项目问题的管理提供了一个统一的平台。
问题管理——架起沟通的桥梁
前言：w国NGN项目组是由来自研发、市场、供应链、技术支援各大部门成员组成的一支项目管理团队，项目伊始，面对这样一个团队，项目组内部如何协调、如何沟通，项目组与各大部门干系人之间如何沟通？这本身就是一个值得探讨的课题，在这里我们将初期的一些体会与大家分享，同时也希望大家能给我们一些好的建议，共同总结与提炼跨部门项目团队的管理经验。
1、问题记录：
我们将“问题管理表格”分为内部问题和外部问题，外部问题专指与客户交流，向客户承诺需要解决或回复的问题；内部问题指需要公司内部沟通处理的问题。
项目组对沟通的邮件、与客户交流的会议纪要、内部交流的会议纪要、每周例会讨论的问题等进行记录，避免问题的遗漏；所有问题按研发、市场、技术支援、供应链等责任部门分别编号，便于问题的落实与跟踪；记录中同时注明问题对项目的影响程度，提醒相关人员注意。