自考05063项目时间管理课件01

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项目的时间管理精品PPT课件

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现代项目管理学
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后,为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划,在执行计划的 过程中实施监控与检查, 若出现偏差则分析其原因, 采取必要的补救措施,以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术(PERT)
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义:确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动,并对它们作定义。
活动排序:整理各项活动的相互联系和顺序,并以网络图
表示。
活动历时估算:确定各项活动所需的时间。 确定进度计划:确定各项具体任务的进度。 进度计划控制:明确可操作的进度控制措施。
活动:指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示,箭尾表示开始,
箭头表示结束;一般将活动的名称或代号写在箭线的上方,而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线:从网络图的起点开始,沿着箭头的方向,连续不断地前进,直到网

《项目时间管理》PPT课件

《项目时间管理》PPT课件

4.1.1 项目时间管理的基本问题
项目时间管理的概念:
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件, 是经高层管理批准的项目正式文档。
项目进度计划制定是根据项目的目标,在项目确定的 范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本 预算许可下,制定出一个周密的项目活动安排的过程。
项目时间管理是在项目的执行和实施过程中,经常检 查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要 及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原 计划,直至项目完成的过程。
项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤,包括项目管理的各个方 面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作,以及怎样为保证工作的实 施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理 计划与风险管理计划等。
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排,规划整个工作进展。也 把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
为什么要制定一份项目计划?
(1)通过制定计划,使得项目组和有关管理人员,对项目有关事项, 如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识, 形成事先约定,避免事后争吵不清;
(2)通过计划,可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安 排,避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的 研发,人员的培训都是需要及早计划和安排的。 (3)可以使项目实施人员明确自己的职责,便于自我管理和自我激 励; (4)计划可以有效的支持管理,作为项目经理、业务经理、技术经 理、QA经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据; (5)做好事先计划,就可以使注意力专心于解决问题,而不会去想 下一步做什么? (6)计划是项目总结的依据之一,项目总结其实就是把实际运行情 况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结,项 目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华,成为“组织的财 富”。

项目时间管理PPT课件

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时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均,导致部分 成员空闲,部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控,及时发现和解 决潜在问题,根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性,对任务进 行优先级排序,优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制,及时反馈项目进展 情况,协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求,合理分配 人力、物力和财力等资源,确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具,通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限, 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵,项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具,可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制,确保信 息传递及时、准确,减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案,及时调整计划 ,确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展,时间管理将更加依赖 智能化工具,如AI、大数据等。

项目时间管理课件(PPT 52张)

项目时间管理课件(PPT 52张)
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4.3 活动排序 活动间的依赖关系:
强制性逻辑关系:工作之间所存在的内在关系,通 常是不可调整的,主要依赖于技术方面的限制,通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系:通常取决于项目管理人员的知识和经验, 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
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纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位, 因为他以前就做过类似的项目,项目组成员也熟 悉项目所采用的技术,具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心,并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是,项目实施过程中出现了问题,特别严重的 是进度难以控制,项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系,它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系,安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有: 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作,以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念

项目时间管理教材(PPT 71页)

项目时间管理教材(PPT 71页)

网络计划技术
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) 关键路径法CPM (Critical Path Method)
• 应用:工业、农业、政府、科研、军事 例:阿波罗载人登月计划 海陆空联合作战计划 电站、油田、建筑施工 运输问题 设备维修
一、活动定义
• 项目活动是指确定为产生项目各种可交付 成果而必须进行的具体计划活动。活动定 义过程的识别处于工作分解结构(WBS) 的最下层,叫做工作组合的可交付成果。
• 项目工作组合被有计划地分解为更小的组 成部分,叫做计划活动。
• 计划活动为估算、安排进度、执行以及监 控项目工作奠定基础
一、活动定义
1.活动定义的依据
4.活动定义的成果
– 活动清单 包括项目将要进行的所有计划活动。活动清 单应当有活动标志,并对每一计划活动工作范围给予 详细说明,以保证项目团队成员能够理解如何完成该 项工作。
– 活动属性 包括活动标志、活动编码、活动名称、先行 活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点以 及计划活动的类型。
– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时,可 考虑适当的紧前关系,亦可加入适当的时 间提前量与滞后量,只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
事项(节点): 用“〇”表示。 虚活动:用“ ”表示。 线路:是指从网络始点事项开始,顺着箭
线方向,到网络终点为止,中间由一系列 首尾相连的结点和箭线构成的通路。

项目的时间管理ppt课件

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设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
工厂建造
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
成成成成成 本本本本本 估预结控决 算算算制算
地框
X
地框
X
基架
施 基架
X
图 图 ·· 工 施 施 ·· 施
纸 纸 · 图 工 工· 工
.
第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有: 1.网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图,然后根 据需要进行增删,最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法,它用每个节点表示一项活 动,用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括:识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动,界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
.
第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1. 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
.
第四节 项目活动工期估算
五、项目活动工期估算的结果
1.估算出的项目活动工期 2.项目工期估算的依据 3.更新后的项目活动清单
.
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、 项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行 的分析和项目计划的编制,制定项目工期计划要 定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排 的工作。

5063项目时间管理1

5063项目时间管理1

福建省高等教育自学考试项目管理专业(独立本科段)项目时间管理课程考试大纲第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试项目管理(独立本科段)专业所开设的专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。

本课程围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

二、课程设置的目的和要求设置本课程,为了使考生能够牢固掌握项目时间管理的基本概念、基本原理和控制方法,能够运用所学理论知识对项目做出合理的进度计划,并在此基础上进行费用和质量控制决策。

通过本课程的学习,要求考生掌握项目时间管理的基本原理和方法,掌握项目时间管理学科的学习方法及理论联系实际方法,提高分析问题和解决问题的能力。

三、与本专业其他课程的关系《项目时间管理》是项目管理专业大学本科学生必修的专业课程,它与项目管理专业的许多其他课程有着密切的关系。

《运筹学》、《项目管理》等是本课程的基础,并与《项目成本管理》、《项目质量管理》互相衔接配合。

第二部分课程内容与考核目标第一章项目计划与控制概述一、学习目的与要求通过本章学习,了解项目计划的目的和作用,正确掌握项目计划的内容,并了解其过程和项目控制的原理、类型及过程。

二、考核知识点与考核目标(一)项目计划概述(重点)识记:计划及项目计划理解:项目计划的目的及作用项目计划的原则项目基准计划与项目基线(二)项目计划的形式与内容(重点)识记:项目计划的形式项目计划的种类项目计划的内容(三)项目计划过程(重点)理解:项目计划管理的基本问题项目计划前的准备工作项目计划过程的步骤(四)项目控制原理(次重点)理解:控制及项目控制原理企业资信评估的方法(五)项目控制类型(次重点)识记:项目控制类型(六)项目控制过程(次重点)理解:项目控制类型第二章项目进度计划与控制一、学习目的与要求通过本章学习,正确掌握项目进度计划的方法及工具,并了解进度控制过程,能够利用适当的工具对进度进行计划和控制。

自学考试项目时间管理课件

自学考试项目时间管理课件

1.4.1 项目基准计划与项目基线 1.项目基准计划 项目基准计划是项目在最初启动时制订的计划,即
初始拟定的计划。 它可以用来与实际进展计划进行比较、对照、参
考,便于对变化进行管理与控制,从而监督保证是项 目计划能够得以顺利实施。
项目基准计划一经确定就是不变的。
2.项目基线 项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指 标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。 项目基线将随着项目的进展而变化。
2.详细计划 详细计划的任务是制定详细的工作分解图,该图需 要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体工作。 然后由下而上汇总估计,称为详细计划。 详细计划通常称为由下而上的计划。
3.滚动计划
滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来制 订详细计划,随着项目的推进,分阶段重估自上而下计 划制订过程中所定的进度和预算。
所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行,对系 统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测,并将观测 结果与预期目标加以比较,如有偏差,及时分析偏差 原因并加以纠正的过程。
输入
干扰
系统
研究如何最佳地利用资源,用尽可能少的资源获取最 佳效益。
工作计划具体包括:工作细则、工作检查及相应措 施。
2. 人员组织计划
人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各 项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如 何。
人员组织计划表达形式主要有框图式、职责分工 说明式和混合式三种。
(1)框图式。是用框图及框图间的关系连线来表 示组织结构。这种形式直观易懂,关系表达比较清楚。
1.1.3项目计划的原则 在项目制订过程中一般应遵循以下6个原则: (1)目的性。在制订计划时,首先必须分析目标,
弄清楚任务。因此,项目计划具有目的性。 (2)系统性。项目计划本身就是一个系统,由一

项目管理之时间管理 ppt课件

项目管理之时间管理  ppt课件
• 你是否想离开喧嚣的城市独享一份安宁? • …………
ppt课件
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关于我们的项目
• 当你出差或者离开工作岗位的时候,你是否对项目的进展提心吊胆? • 当把项目的任务分配下去后,你是否总是不太放心? • 在没有人向你汇报工作或请示行动的时候,你是否会觉得心里空荡荡
的? • 你的项目团队成员是否总是处在忙碌之中,甚至无法按时出席项目会
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活活动资 源估算
活动时 间估算
进度计 划编制
进度计 划控制
六个过程不仅彼此相互做用,而且还与其它知识领域中的过程相互做 用。在实际工作中他们相互交叠做用。
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1、项目活动定义
(1)活动定义:是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所 必须进行的具体活动进行定义。
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➢ 时间管理: 就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作,实现目标。时间管理
并不是要把所有事情做完,而是更有效的运用时间。
➢ 项目时间管理: 又称进度管理或工期管理。是为确保项目按时完工所进行的一系列
管理过程与活动。
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第三部分:时间管理过程
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➢ 项目时间管理包括保证项目按时完成的各个过程:
项目管理的过程: 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项
目管理过程来进行的。
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管理一个项目包括的主要内容
管理一个项目包括的主要内容: 识别要求 确定清楚而又能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求 使技术方案、计划、流程方法等适合于各种利害关系者的不同需求与期望。
此定义实际包含三层含义: • 项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求 • 在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规 定的时间内完成任务 • 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

《项目时间管理》PPT课件

《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论,形成书面文稿或PPT(25分钟) 代表发言(5分钟) 小组评价
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案例:项目延迟怎么办?
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司,目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门,其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户,同时也会根 据客户的具体需要,承接应用软件的研发项目,然后将项目移交给 软件开发部,软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施:指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结:进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来,成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序(3/4)
2.箭头图方法(ADM):这是项目网络图的另一种 方法,也叫双节点网络图法,箭线表示活动,用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用,但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序(4/4)
项目的网络图:一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系(相关性)的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间:乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算:
te

to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算

项目时间管理培训课程(PPT 90页)

项目时间管理培训课程(PPT 90页)

k
h
15
l
k
25
l
l
35
/
解:根据表3-3的资料,画出单代号网络图,如 图3-5所示。
开始
a
1 0 2 60
b 3 45
c 4 10
d 5 20
e 6 40
f 7 18
g 8 30
h 9 15
k 10 25
图3-5某项目网络计划图
l 结束 11 35 12 0
序号 1 2 3 4 5
表 3-4 路径构成及所需时间表
3 项目时间管理
3.1 项目时间管理概述 3.2 项目活动定义 3.3 项目活动排序 3.4 项目活动持续时间估算 3.5 项目工期计划制定 3.6 项目工期计划的控制
3.1 项目时间管理概述
项目时间管理是为确保项目按时完工所开 展的一系列管理活动与过程。
项目范围
项目活动定义
项目工作 分解结构
项目活动的排序 活动资源估算
项目工期计划制定 估算
项目工期的控制
项目活动持续时间估算
项目变更?
整个项目的工期计算
项目结束
图 3-1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图
3.2 项目活动定义
(1)项目活动定义的概念依据
项目活动定义是指为保障项目的实现而开 展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和 界定,并从中识别出为生成项目产出物所必需 的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理 工作。其依据如下: 项目工作分解结构 已确认的项目范围 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提条件
主持人的要求
• 对主题有深刻的理解 • 不独断 • 有激情 • 能控制场面和进度 • 会戴2顶帽子,一顶帽子充当主持人,一顶帽子 充当参与者 • 有引导能力

【培训课件】项目时间管理

【培训课件】项目时间管理
32
案例:某家庭宴会项目
• 项目活动定义: 制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准备、
原料清洗、烹饪、桌椅布置、宴会开始。 • 宴会开始是一个里程碑。还有什么可以算
作里程碑
33
活动历时估算
活动代码 A B C D E F G H
活动描述 菜单制定 原料采购 餐具准备 甜点准备 原料清洗 烹饪 桌椅布置 宴会开始
……
资源n-1 资源n
相关说 明
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资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
20
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
21
项目计划的方法
• 专家判断法 • 资料统计法 • 资源平衡法
如:结婚的项目分解结构
7
3项目活动排序与项目网络图
依据
工具与方法
成果说明
节点法
项目活动之间的 箭线图法
关系
网络模版法
结果
项目网络图 更新后的项目活 动清单
8
3.1活动排序的依据
• 活动清单、制约因素、假设条件、项目产 品描述及项目活动之间的关系。(确定各 项工作之间的关系)
• 项目成果说明 • 项目活动之间的关系(依存关系、组织关
的可能性越大;标准差越大,表明在期望时间里 完成活动的可能性越小。 • 案例:138
42
图表评审技术

项目时间管理教材1(PPT95张)

项目时间管理教材1(PPT95张)
第5章 项目时间管理
• 项目时间管理又称项目进度管理或项目工期 管理,是指在项目的实施过程中,为了确保 项目能在规定的时间内实现既定的目标,对 项目各阶段的进展程度和项目最终完成的期 限所进行的管理过程。
项目时间管理是项目管理的重要组成部 分之一,它与项目质量管理、项目成本管理 并称为项目管理的“三大管理”。项目时间 、成本、质量三个目标之间具有对立统一的 关系。
项目活动排序的主要工作如下表所示:
2. 项目活动排序的依据
• 1)活动清单及细节说明 • 2)产品说明书 • 3)项目活动之间的关系
各项活动之间的关系主要包括: (1)强制性依赖关系
(2)可灵活处理的依赖关系 (3)外部制约关系
• 4)项目制约因素和假设条件
(二)项目活动排序的主要方法
• 网络计划技术
③网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。
用(项二目 )管确•理定的关②话键说工箭,作这和头就关是键方不路计线向成本表的恶示果。工作进行的方向,箭尾端i表示工作开始, 箭头端j表示工作完成。
• ③在无时间坐标的网络图中,箭线的长短并不反映该工作 占用时间的长短,可以根据需要任意画。
④紧前工作;紧后工作;平行工作
——紧前工作、紧后工作 和平行工作
⑤虚箭线:实际工作中并不存的一项虚设工作,它既不消 耗时间,也不占用资源,一般起着工作之间的联系、区分 和断路的作用。
(2)节点 双代号网络图中的圆圈表示工作之间的联系,
称之为节点。在时间上节点表示指向某节点的工作 全部完成后该节点后面的工作才能开始的瞬间,它 反映前后工作的交接点。
C
E
G3
5
4
5
5
有循环回路错误的网络图
• ③网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。
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风险应对计划 风险应对计划是针对风险量化结果, 为降低项目风险的负面效应制订风险应 对策略和技术手段的过程。

采购计划 项目采购计划就是识别项目的哪些需要可 以通过从项目实施组织外部采购产品和设 备来得到满足,采购计划应当考虑合同和 分包商。 设备采购供应计划 在制订设备采购供应计划时必须掌握的信 息:
项目计划管理的基本问题

何事(技术目标) 如何(工作分解结构图) 何人(人员使用计划) 何时(进度表) 多少(预算)
项目计划过程的步骤

(1) 定义产品 产品是一个广义的概念,不仅指项目的 最终产品,也包括项目的中间产品。 (2)确定任务 确定实现项目目标须做的各项工作,并 以工作分解结构图(WBS)反映。

工作计划 也称实施计划,是为保证项目顺利开展、 围绕项目目标的最终实现而制定的实施 方案。 工作计划主要说明采取什么方法组织实 施项目、研究如何最佳地利用资源,用 尽可能少的资源获取最佳效益。

人员组织计划
人员组织计划主要是表明工作分解结构图 中的各项工作任务应该由谁来承担以及 各项工作间的关系如何。其表达形式主 要有框图式、职责分工说明式和混合式 三种。
项目计划的形式


概念性计划,通常称为自上而下的计划 (WBS,项目管理的关键之一) 详细计划,通常称为由下而上的计划 滚动计划
-个5月期滚动计划的编制过程
本期五月计划(2009.1——2009.5) 1月 很细 2月 细 3月 较细 4月 较粗 5月 粗
1月实际完成指标
计划与实际差异
计划修正因素
项目计划的原则P3-4
目的性 系统性 动态性 相关性 职能性

常见的项目计划的错误
项目基准计划与项目基线


项目基准计划。项目基准计划是项目在最初 启动时订出的计划,也即初始拟定的计划 项目基线。项目基线是特指项目的规范、应 用标准、进度指标、成本指标,以及人员和 其他资源使用指标等
差异分析
环境变化
方针变化Байду номын сангаас
修订计划
新的五月计划(2009.2——2009.6) 2月 很细 3月 细 4月 较细 5月 较粗 6月 粗
滚动计划的优缺点



优点 始终有切合实际的计划,提高质量和准确性 长期、中期、短期相结合,保证可以调节偏差 增大计划的灵活性 缺点:耗时,费力,成本高。
项目计划的种类






(3)建立逻辑关系图 确定各项任务之间的相互依赖关系 (4)为任务分配时间 根据经验或应用相关的方法给任务 分配可支配的时间 (5)确定项目组成员可支配的时间 (6)为任务分配资源并进行平衡 (7)确定管理支持性任务 (8)重复上述过程直到完成 (9)准备计划汇总
1.4 项目控制概述
计划及项目计划


计划: 计划是组织为实现一定目标而科学 地预测并确定未来的行动方案 三个问题: 1. 确定组织目标 2. 确定达成目标的行动时序 3. 确定行动所需资源的比例
计划及项目计划

项目计划:是项目组织根据项目目标的规 定,对项目实施工作进行的各项活动做 出周密安排。
项目计划的目的及作用


控制是全部管理职能——计划、组织、 领导和控制——中的一个重要职能。 所谓控制就是为了保证系统按预期目标 运行,对系统的运行状况和输出进行连 续的跟踪观测,并将观测结果与预期目 标加以比较,如有偏差,及时分析偏差 原因并加以纠正的过程。
1.5 项目控制的类型
按控制方式分类 : 前馈控制(事先控制) 过程控制(现场控制) 反馈控制(事后控制)

费用控制 费用控制就是要保证各项工作要在 它们各自的预算范围内进行。费用控制 的基础是事先就对项目进行的费用预算。

质量控制 质量控制的目标是确保项目质量能满足 有关方面所提出的质量要求。质量控制 的范围涉及到项目质量形成全过程的各 个环节。
1.6 项目控制的过程


1.制定项目控制目标,建立项目绩 效考核标准 2.衡量项目实际工作状况、获取偏 差信息
国内供应 供应
国外供应
口岸交货 现场交货
交货
所需设备
货物类型
现货
需特别加工试制
批量
成批购置
零购

其他资源供应计划 ① 所需物质名称和数量清单 ② 得到物质、技术资源需要的时间 ③ 物质必需的设计、制造和验收等时间

变更控制计划 变更控制计划主要是规定处理变更的步 骤、程序,确定变更行动的准则。
① 框图式

职责分工说明式——规章制度式
这是针对用框图加线条不能完整地表达 清楚所有职责及关系而产生的一种表达 方式。
混合式 这种方式吸取了以上两种形式的优点。

人员组织计划: 先自上而下,然后再自下而上的进行修改 共同确定。(平时的项目人员安排,先 上面预定,然后下面讨论,一齐决定)

技术计划 包括项目的主要技术特征,通常为参考要 求、规格、系统图、地点计划、工具、 技术、支持功能、标准与其他有关项目 性质的技术文件。


项目费用计划 包括资源计划、费用估算、费用预算。 资源计划就是要决定在每一项工作中用 什么样的资源以及在各个阶段用多少资 源。费用估计指的是完成项目各工作所 需资源(人、材料、设备等)的费用近 似值。

质量计划 质量计划包括与维护项目质量有关的所 有活动。

沟通计划 沟通计划就是确定利益关系者的信息交 流和沟通的要求。即谁需要何种信息、何时 需要以及应如何将其交到他们手中。
按控制内容分类

进度控制 按照不同管理层次对进度控制的要求可 分为总进度控制、主进度控制、详细进 度控制
项目进度控制

不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是 不同的。 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类: · 项目总进度控制:项目经理等高层次管理部门对项 目中各里程碑事件的进度控制 · 项目主进度控制:主要是项目部门对项目中每一主 要事件的进度控制。在多级项目中,这些事件可能 就是各个分项目。 · 项目详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作 业进度计划的控制,这是进度控制的基础。
正、负偏差产生的原因 由于业主(或客户)的原因 由于项目承包方的原因 第三方的原因 供应商的原因 由于不可抗力的原因
偏差分析的方法

鱼刺图(川崎) 主要分析对象 大的原因 小的原因 查找到具体原因
项目控制的流程
等待,进入下一个 报告期
制定基准计划 (进度、预算) 开始项目 每个报告期内 将变化列入项目计划 (范围、进度、预算)

目的:沟通 ①确定并描述各项任务(活动)范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力、物力、财力 ⑤确定预算
项目计划的目的及作用

作用




①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地 位以及相应的职权 ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间 的交流与沟通 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现 目标的方法、途径及期限 ④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的 基础
收集实际进程数据 (进度、成本)
计算出变更后的项目进度、 预算和预测 分析当前状况并与计划比较(进 度、预算) 需采取纠 正措施吗 ?
识别纠正措施和 协调相关变化
项目合同文件 项目计划 技术标准规范 等

项目绩效报告 项目跟踪统计 项目质量检验 记录 等
=
项目偏 差
图1-87 发现项目偏差示意图

3. 分析偏差产生原因和趋势,采取适当 的纠偏行动 正向偏差(节约或者小于,发现资源比 预计的花费要少,一定是好消息?)


负向偏差(需要进度偏差和资源偏差一 起结合分析)

文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完 成的文件管理方案构成

应急计划 支持计划 软件支持计划 培训支持计划 行政支持计划
项目计划的内容(知识领域)
范围规划 项目范围规划就是确定项目范围并编写范围 说明书的过程。 项目进度计划 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、 开始及完成时间及相互衔接关系的计划。
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