战率风险与管理

追求新机会或保卫公司 不受威胁的努力
形成战略联盟 合作伙伴关系等行为
战略与战略管理
3、战略：主动与应变 典型的公司战略应该是下面两种行动的混合体： （1）公司管理者一方主动和计划性的进攻； （2）对无法预期的发展和新市场状况做出应变性 回应。
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公司的战略包括主动与应变
计划性战略
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2、业务层战略 业务层战略关注在一个具体业务线中产生成功绩 效所制定的行动和方式。 关键是对变化的市场环境作出反应，并发起行动 来加强市场地位，构筑竞争优势。 制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略， 需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产 品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能 采取的行动。
例如，公司的营销战略代表了用来管理营销和销售部 分业务的策略计划。
职能层战略的基本任务是支持公司的整体业务战 略和竞争方式。
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在单一业务的企业中，战略制定的公司层和业务 层合并为一个层次，即业务层战略，因为整个公 司的战略仅仅包括一条明显的业务线。
战略与战略管理
战略与战略管理
公司战略与风险管理
第一章 战略与战略管理
本章内容 掌握战略的概念及基本内容； 掌握战略的层次。
战略与战略管理
§1.1 企业战略 一、战略的定义 所有公司的管理者都面临着三个基本而关键的问 题，那就是战略性的思考公司目前的境况和发展 前景：我们目前处于什么位置？我们想去哪里？ 我们如何才能实现目标？
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使命或愿景
外部环境分析
战略制定
内部环境分析
资源配置
组织结构调整
公司治理结构
战略Βιβλιοθήκη Baidu价
战略变革
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1、战略分析 战略分析是整个战略管理流程的起点，战略分析 涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因 素（例如，经济和政治发展等）以及市场竞争的 深度分析。
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企业战略的结构层次
公司层战略
从全公司高 度管理一组 业务的策略 计划 由CEO和其 他高级执行 官制定 由公司负责不同业务线的 普通经理制定，在每个业 务范围内海常有来自职能 领域活动领导者的建议和 意见 由某个业务 内部主要职 能活动的领 导者制定
业务层战略 （针对公司的每项业务）
•怎样加强市场地位， 构筑竞争优势 •为建立竞争能力所采 取的行动
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战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区 域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与 到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三 个层次：（1）公司战略；（2）业务单位战略； （3）职能战略。
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1、公司层战略 公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协 调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。 公司层战略由各种提案组成，包括公司如何在不 同行业中建立竞争地位、公司高层采用什么方式 来提高企业绩效以及跨业务协调配合的方法，并 将这些方法转化为竞争优势。
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公司战略的侧重点主要包括以下几个方面： （1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的， 使公司的整体价值大于各个独立组成部分价值的 简单总和。 （2）对公司的多市场范围给予关注，包括公司的 产品界限和垂直界限。确定了经营范围之后，公 司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配 资源，以满足它们在各自市场竞争的需要。
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对于最后一个问题，关注的是战略制定和执行的 细节性问题，使公司实现从当前的位置向目标位 置的移动（第五至第八章）。（彼得·德鲁克的 2W1H：who-what-how）
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制定和执行公司战略是管理一个企业在市场中获 胜的核心与灵魂。 公司战略是管理人员使用的一种策略，来保持市 场地位，吸引并取悦顾客，成功的竞争，争取经 营，并实现组织的目标。
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对于第一个问题的回答，必须考虑公司的市场地 位、公司面临的竞争压力、公司的资源和能力、 竞争劣势、产品和服务对顾客的吸引力以及公司 当前的绩效（第二、三章）。
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对于第二个问题的回答，要求管理者判断公司应 该向什么方向前进，包括公司应当如何定位自己 所服务的新市场和顾客群体、应当如何创造新的 或差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的 改善以及在未来几年中如何扩充业务地理范围和 产品线（第四章）。
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与其他管理活动相比，战略管理的特征有： 1、战略管理是关于企业整体的管理。 2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。 3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性。 4、战略管理涉及企业的变革。
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二、战略管理的流程 战略管理流程包括企业战略的三个核心领域：战 略分析、战略制定和战略实施。
每个业务单位内部的职能层职能
每个业务内部的经营战略
•对整体业务层战略的各种方法 加入相关细节 •以一种支持整体业务的方式， 为管理某个活动提供策略计划 •对业务和职能战略加入细节 ，使之完整 •为管理具有战略意义的，具 体的低层次活动提供策略计划
由品牌经理、工厂、分销中 心、区域公司执行经理以及 战略上重要的活动如广告和 网站营运的执行经理制定， 有时关键员工也参与 战略与战略管理
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（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的 活动与业务。 对于不同企业来说，公司战略的重要性不同。如 果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成 为战略规划的重点。相反，如果公司成立已久， 且无新的扩张计划，就应把战略重点放在竞争战 略（业务层战略）上。
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公司战略由企业最高管理层制定。高层管 理人员包括首席执行官、董事会成员、公 司总经理、其他高级管理人员和相关的专 业人员。公司董事会是公司战略的设计 者，承担公司战略的终极责任。
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上述几种定义反映了人们从不同的角度对战略特 征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差 异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面 理解。
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1、建立竞争优势 公司战略的核心是采取一系列步骤来加强公司的 长期竞争地位和财务绩效。 强大战略与普通战略的最大战略在于，管理者在 市场和企业内部打造一系列行动步骤的能力，这 些行动步骤能够产生可持续的竞争优势。
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20世纪80年代以后，明茨伯格以其独特的认识归 纳总结了”战略”的五个定义：计划（Plan）、 计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位 （Position）和观念（Perspective）。
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与此相对的是日本学者大前研一提出的“3C”理 论。所谓的“3C”指的是公司、顾客和竞争者 （Corporation, Customer, Competitor），被称 为战略三角，战略就是公司在运用自己的有关实 力来更好的满足顾客需要的同时，将尽力使自身 区别于竞争者的方式和过程。
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围绕公司经营模式的本质问题是，从盈利的角度 看，所选择的战略是否达到了良好的经营效益。 公司战略主要与公司的竞争主动性和商业手段有 关，不管它所产生的财务结果如何；而经营模式 关注从战略中产生的收益和成本是否体现了企业 的生存能力。 已经运转了一段时间并获得可接受利润的公司都 有一个成功的经营模式。
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二、战略的制定和执行过程 制定和执行公司战略的管理过程由5个相关而完整 的阶段组成： （1）形成公司需要朝什么方向发展的战略愿景。 （2）设立目标，将战略愿景转变成公司将要实现 的明确绩效目标。 （3）制定实现目标的战略。 （4）贯彻和执行所选择的战略，讲求效果和效 率。 （5）评估绩效，并进行调整。
战略与战略管理
战略制定和执行过程
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发展战略愿景
设立目标
制定战略
执行战略
监控发展，评估 绩效并进行调整
根据需要修正
根据需要修正
根据需要改进或 变动
根据需要改进或 变动
根据需要进行循 环
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三、企业战略的结构层次 公司的整体战略是一些战略提案和行动的集合， 这些战略提案和行动是整个企业层级上上下下的 经理和关键员工设计的。 企业经营规模越大、多元化程度越高，它所拥有 的战略提案点越多，担任相关战略制定角色的管 理层次越多，涉及的经理和员工也就越多。
公司的状况：
•外部因素 •内部因素
被抛弃的战略特征 新的主动性战略特征 对环境变化的能动反应 公司的战略
回应性战略
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4、公司战略和经营模式的关系 公司的经营模式说明企业如何才能在一个可接受 利润率的价格和成本水平之上将价值传递给顾 客，因此，公司的经营模式管理的是这样一些内 容，包括公司产品和竞争手段如何以及为什么能 够产生收益，并有一个相关的成本结构，能产生 有吸引力的投资收益和回报。
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构建竞争优势最常使用的四种战略方法是： （1）低成本战略，比如沃尔玛和西南航空。 （2）差异化战略，比如强生（产品的可靠性）、 香奈儿和劳力士（声誉和独特性）、奔驰和宝马 （工程设计和性能）和亚马逊（广泛的选择性和 便利性）。
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（3）集中性战略，比如飞鹰。 （4）发展专门技术和资源力量，它们能带来公司 竞争能力，这种能力是竞争对手靠自身能力无法 轻易模仿和超越的，比如联邦快递、迪斯尼和 IBM。
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2、识别公司的战略
战胜竞争对手 并构筑竞争优势的行为 使公司收益多元化的行为 对外部环境变化作出的反应
加强公司资源基础 和竞争力的行为
定义一个公司 战略的 行为模式和经营方式
进入新的地理或产品市场 退出现有市场的行为
定义公司如何研发、 财务、生产、营销 及其他关键活动的行为和方式
并购竞争对手
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竞争战略是在战略业务单位这个层次制定的，包 括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业 盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范 围、价格、促销手段和市场营销渠道等。 业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略， 支持公司战略的实现。
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3、职能层战略 职能层战略关注在一个业务范围内，管理某些职 能或业务过程或关键活动所采取的行动、方法和 实践。
四、战略测试 能够将成功战略与失败或普通战略加以区别是一 项有价值的技能。评价一个战略与另一个相比有 什么优点，测量公司战略是不是一个好的战略， 主要有三个检验标准：
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1、适合度检验。为了获取成功的资格，战略必须 同行业和竞争环境、市场机会和威胁以及企业外 部环境的其他方面非常吻合。同时，它还必须同 公司的资源优势与劣势、竞争力和竞争能力相匹 配。除非战略同公司整体环境的外部和内部方面 都密切吻合，否则就值得怀疑。
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2、竞争优势检验。好的战略能够使公司建立可持 续的竞争优势，然后保持这种优势。战略所帮助 建立的竞争优势越大，它的威力和吸引力越大。 3、绩效检验。一个好的战略能够提升公司绩效。
战略与战略管理
§1.2 战略管理概述 一、战略管理的含义 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环 境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正 确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将 这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进 行控制的一个动态管理过程。
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外部聚焦问题
内部聚焦问题
• 公司的市场环境如何发展？将会 • 我们希望公司获得什么样的行业 以怎样的速度进行演变？ 地位？ • 什么因素驱动了市场变化？它们 • 我们应当努力发挥哪些组织优 将会造成什么影响？ 势？需要纠正哪些劣势？ • 竞争者在做什么？竞争环境正在 • 我们目前的经营会产生足够的增 以何种方式改变？ 长和收益吗？ • 在今后的5年或更长时间内，变 化的市场和环境对公司经营意味 着什么？ • 我们能够进入哪些新市场？有机 会服务于哪些顾客？哪些需要我 们放弃？
2、战略制定
战略与战略管理
3、战略实施 战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其 主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
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§1.3 企业的使命与目标 一、企业愿景 在战略制定过程的早期，公司的高层管理者需要 决定公司应该朝着什么方向前进，为什么所要前 进的方向具有良好的商业意义。为了得到关于公 司发展方向的合理结论，管理者必须战略的思考 公司的内外部环境，并回答一些关键性的问题。