迈克尔希特战略管理复习资料

战略管理复习资料目录第1章战略管理和竞争力 (1)第2章外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 (4)第3章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 (6)第4章业务层战略 (9)第5章竞争性对抗与竞争动态 (12)第6章公司层战略 (15)第7章战略性收购与重组 (18)第8章国际化战略 (20)第9章合作战略 (24)第10章公司治理和道德 (27)第11章组织结构和控制 (30)第12章战略领导力 (33)第13章战略性创业 (37)第1章战略管理和竞争力一、学习目标1、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响3、利用产业组织模型解释公司如何获取超额利润4、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润5、描述愿景和使命，讨论其价值6、定义利益相关者，描述其对组织的影响力7、描述战略领导者的工作8、解释战略管理过程二、复习题1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？3、根据产业组织模型，公司应如何获取超额利润？4、资源基础模型认为公司应如何获取超额利润？5、什么是愿景和使命？它们对战略管理过程的价值是什么？6、什么是利益相关者？三大类主要利益相关者是如何影响组织的？7、应如何描述战略领导者的工作？8、战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？三、重点归纳公司利用战略管理过程获得竞争力和超额利润。

当公司制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。

超额利润（超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润）是公司同时满足各利益相关者需求的基础。

在当前的竞争格局下，竞争的本质特征已经发生了变化。

因此，战略制定者必须转变思维模式，以便在动荡和混乱的环境中进行竞争。

行业和市场的全球化，迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。

为了获取战略竞争力和超额利润，公司可以利用两个主要模型来制定愿景、使命以及进行战略选择。

产业组织模型的核心假设是，在进行战略选择时，公司的外部环境比公司的内部资源、能力和核心竞争力有更大的影响力。

因此，该模型主要用来分析行业特征对战略选择的作用。

按该模型的逻辑来分析，当公司处于有吸引力的行业中，成功实施了由行业特征所决定的战略时，公司就可以获得超额利润。

资源基础模型的核心假设是，与公司的外部环境相比，公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力，对战略选择和运用有更大的影响力。

当公司在一个或多个行业中利用有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源和能力展开竞争时，公司就可以获得超额利润。

有证据表明，这两模型的观点都与成功的战略选择和运用相联系。

因此，公司应使用独特的资源、能力和核心竞争力作为战略实施的基础，以有效地与竞争对手展开竞争。

在内部环境分析的基础上可以形成愿景和使命，以指导公司的战略选择。

愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。

愿景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾客。

愿景和使命指引着公司前进的方向，为利益相关者提供了重要的描述性信息。

利益相关者是指那些能够影响公司的战略产出，同时也受其影响的个人、群体或组织。

由于公司依赖于利益相关者（股东、顾客、供应商、员工、社区等）等的不断支持，因此，利益相关者对公司的业绩表现有主张权。

只要公司获得超额利润，它就拥有了能够同时满足全部利益相关者的最低利益的资源。

然而，如果获得平均利润，公司则要妥善应对利益相关者，以继续得到其支持。

如果公司连平均利润都无法获得，那么就要把不满意的利益相关者减少支持所造成的损失降到最低。

战略领导者是指来自公司不同层级的，利用战略管理过程帮助公司达成愿望、履行使命的人。

总体来说，首席执行官有保证公司运用适当的管理过程的责任。

当战略管理过程以道德的目的和行为为基础时，其有效性将会提高。

当同时面对两个有吸引力的选择时，战略领导者在做决策时更需要权衡利弊。

对战略领导者，尤其是首席执行官以及公司其它高层管理人员来说，对公司环境的全面分析，一贯诚实，与他人一起选择并实施正确的战略，都是非常重要的。

战略领导者需要预测战略决策的结果。

为此，他们必须首先勘查与价值链活动相关的行业（包括上下游行业）的利润池。

对战略决策潜在产出的预测，可以降低制定和实施无效战略的可能性。

第2章外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析一、学习目标1、分析和理解公司外部环境的重要性2、定义和描述总体环境和行业环境3、讨论外部环境分析的四个步骤4、描述总体环境的七个要素5、识别五种竞争力量，并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力6、定义战略集团并描述它们对公司的影响7、说明公司应了解竞争对手的哪些情况，在收集竞争对手情报时可采用的不同方法（包括道德标准）二、复习题1、为什么公司研究和了解外部环境是非常重要的？2、总体环境和行业环境之间的区别是什么？为什么这些区别是重要的？3、外部环境分析的过程（四步）是什么？通过这一过程公司想要了解什么？4、总体环境的七个因素是什么？解释它们之间的区别。

5、五种竞争力是如何影像行业潜在盈利性的？请解释。

6、什么是战略集团？战略集团的相关知识对公司战略的形成有何价值？7、收集和解释竞争者的数据和信息有何重要性？公司在收集竞争对手情报时应遵循哪些规则？为什么？三、重点归纳公司的外部环境充满挑战性和复杂性，鉴于外部环境对公司业绩的影响，公司必须提高分析技巧，以识别环境中存在的机会和威胁。

外部环境主要包括三部分：（1）总体环境（社会中影响行业和公司的所有因素）；（2）行业环境（影响公司的竞争行为、反应以及行业潜在盈利能力的因素）；（3）竞争者环境（分析主要竞争对手的未来目标、当前战略、假设和能力）。

外部环境的分析过程主要包括四步：扫描、检测、预测和评估。

通过外部环境的分析，公司可以识别机会威胁。

总体环境包括七个因素：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境。

公司需要针对每一个因素，确定战略与环境变化趋势间的相关性。

与总体环境相比，行业环境对公司战略行动的影响更直接。

五力竞争模型包括：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。

通过研究这些力量，公司可以确定在行业中的位置，从而使这些因素朝有利于自己的方向发展，或者避开这些因素的不利影响，获得竞争优势和超额利润。

行业中存在不同的战略集团。

战略集团是一组在相似维度上具有相似战略的公司。

战略集团内公司间的竞争比战略集团间的竞争更为激烈。

竞争对手分析可使公司了解直接竞争对手未来目标、当前战略、假设和能力。

一个完整的竞争对手分析包含对互补公司以及竞争网络和联盟的分析。

分析竞争对手时，公司还应该仔细识别和检测那些业绩低于行业标准的竞争者的行动。

收集竞争对手的情报有多种方式，一系列数据、信息和知识可以使公司更好的了解竞争对手并预测它们可能采取的战略和战术行动。

公司只能使用符合法律和道德的方法来收集情报。

互联网提高了公司对竞争对手及其战略意图的认知能力。

第3章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势一、学习目标1、解释公司为何需要研究和了解内部环境2、定义价值并讨论其重要性3、描述有形资源与无形资源之间的区别4、定义能力并讨论能力的开发5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准6、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值7、定义外包并讨论外包的原因8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性9、讨论避免核心刚性的重要性二、复习题1、对一个公司来说，为什么研究和了解其内部环境是非常重要的？2、什么是价值？为什么创造价值对公司来说是非常重要的？公司应当如何创造价值？3、有形资源和无形资源之间的区别是什么？对决策制定者来说，了解这些区别的重要性是什么？对于创造能力来说，哪种资源更重要，为什么？4、什么是能力？公司如何创造自己的能力？5、能力必须具备哪四个标准才能成为核心竞争力？为什么说这四个标准是非常重要的？6、什么是价值链分析？成功的价值链分析能让公司获得哪些好处？7、什么是外包？为什么公司需要进行外包？今后外包会越来越重要吗?如果是，那么原因是什么？8、公司如何识别优势和劣势？为什么说管理者了解公司的优势和劣势是非常重要的？9、什么是核心刚性？你是如何理解每一种核心竞争力都有可能变成核心刚性的？三、重点归纳在当前的竞争格局下，成功的公司已经意识到，只有核心竞争力（通过研究公司的内部环境进行识别）与机遇（通过研究公司的外部环境进行识别）相匹配时，公司才能获得战略竞争力和超额利润。

没有一种竞争优势是长久不变的。

随着时间的推移，竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造能力，凭借这种能力，竞争对手可以复制公司的竞争优势。

公司在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，进而在未来的竞争中取得成功。

有效的管理核心竞争力要求公司必须认真分析自己拥有的资源（生产过程的投入要素）和能力（将资源整合起来去完成一个或几个任务）。

公司人力资本拥有的知识是最重要的组织能力之一，并最终将成为竞争优势的基础。

因此，公司必须创造一种组织文化，让人们的知识相互交流、整合，从而使公司拥有重要的价值创造知识。

公司的整体能力最有可能成为核心竞争力以及竞争优势的来源。

公司应该以一种竞争对手看不见的、难以理解的、难以模仿的方式，来开发和支持核心竞争力。

只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，才有可能成为公司的核心竞争力和竞争优势的来源。

随着时间的推移，公司必须不断支持自己的核心竞争力，但也要避免它成为核心刚性。

当核心竞争力能够促使公司利用外部环境中的机会为顾客创造价值时，它才能成为竞争优势的来源。

如果核心竞争力做不到这一点，公司就必须转移注意力，选择发展其他能满足可持续竞争优势的四个标准的能力。

价值链分析用来识别和评价资源和能力的竞争潜力。

通过研究与价值链活动和辅助功能相关的技能，公司可以了解成本结构，识别哪些活动可以创造价值。

如果价值链活动和辅助功能都不能创造价值，公司就应该考虑将这些活动外包出去。

在当今的全球经济中，外包已相当普遍。

外包就是从外部供应商那里购买价值创造活动。

公司只能选择在特定的主要活动和辅助功能方面具有竞争优势的公司进行外包。

另外，公司还要不断确定没有将价值创造活动外包出去。

第4章业务层战略一、学习目标1、定义业务层战略2、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系3、解释五种业务层战略之间的区别4、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润5、描述每种业务层战略运用中存在的风险二、复习题1、什么是业务层战略？2、从为谁、做什么和如何做三个方面来看，顾客与业务层战略之间有何关系？这个关系为什么如此重要？3、五种业务层战略之间的区别是什么？4、从五种力量的角度看，每一种业务层战略是如何帮助公司进行定位以获得超额利润的？5、与每一种业务层战略相关的特定风险是什么？三、重点归纳业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。