美的物流仓储案例
财务管理案例分析--美的集团的存货管理
作业：美的集团的存货管理分析摘要：存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。
近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。
一、基本财务原理依据（1）存货管理重要性：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。
因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。
存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。
（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。
典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。
VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
仓储运作的SWOT分析仓储管理过程中问题及解决方案实例
——Zero
小组成员：史虹 曹鸿莲 赵秀秀
目录
一：美的企业的简介 二：美的企业仓储运作的SWOT分析 三：美的遇到的主要问题
1、仓储资源布局不合理和稀缺 2、仓储管理技术不成熟 3、仓储人才的缺少与考核缺 四：美的针对这些问题的改进方法 五：美的改进的效果预测
企业简介
创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流 等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基 地和出口基地之一。
美的遇到的主要问题
——仓储资源布局不合理和稀缺
三、仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低 周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运
效率低.不能很好的满足生产和销售的需求。例如在出库的时 候与车辆衔接的区域不合理，导致出库时间增多。
美的遇到的主要问题
——仓储管理技术不成熟
一、信息技术的不完整性和落后 1、无法满足精确化货位管理新的管理要求,即产品放在那
美的仓储运作的SWOT分析
美的遇到的主要问题
——仓储资源布局不合理和稀缺
一、仓储资源的不足 比如旺季：
1、旺季仓储资源严重缺乏 备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分 机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源 过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大 。 2、旺季物流设备资源配置不足 搬运设备，输送设备等设备的不足。电瓶托盘叉车偏 少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大 量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配 置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；
美的针对这些问题的改进方法
——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象
仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低
美的集团物流仓储管理
重庆美的通用制冷设备有限公司企业标准QG/MT09.10-2010仓储物流管理本标准由生产管理模块修订本标准由生产管理模块归口管理本标准修订人：常开文本标准审核人：本标准批准人：2010-07-28发布 2010-07-28实施重庆美的通用制冷设备有限公司发布修订页1流程清单内所有文件审批发布必须按照清单规定的审批流程组织审批，并在此处写明审批流程。
示例：编制部门审核（制造部）→管理部会审（管理部）→其他部门会签（财务部、品质部、研发中心）→批准（总经理）2流程清单外的文件审批流程由管理部和品质部确定。
重庆美的通用制冷设备有限公司企业标准物料仓储管理QG/MT09.10-20101范围本标准规定了采购物料的验收入库、帐务管理、物料存储保管、物料集成、物料退仓、结算、盘点清库以及搬运过程控制等内容的管理要求。
本标准适用于重庆美的通用制冷设备有限公司。
2引用标准无3定义本标准采用下列定义：3.1化工物料——指易燃易爆、有毒、易氧化腐蚀、化学药品、具有潜在危险或危害的需要在特定环境下保存的以及具有存放期限规定的物料。
3.2易损件物料——指质量不稳定、运输或生产过程中受力后容易损坏，或生产过程中一旦发生误操作不容易恢复质量特性的物料以及工艺控制难度较高的物料。
包括：塑料散件、风轮风叶、接线座、泡沫件、包装纸箱、海绵件、标贴件等。
3.3恰时物料——指体积较大、占用面积较多且质量较稳定（部分实行认可进货），供应商位于公司周边范围，可满足生产进度和节拍，可小批量、多批次供货的物料。
3.4储备物资——采购周期较长、市场供应紧俏或受生产能力所限无适量储备将无法满足生产需求的长线物资。
包括铸件、压缩机、铜管、铝箔、专用进口件及其它物料。
3.5呆滞物料——指在仓库仓储日期超过1个月的物料。
3.6配套集成——指生产所需物料（包括自制、采购物料）的数量与对应作业相符且质量合格的成套物料。
3.7作业配套率——作业配套率＝1－(当天缺料作业数量/当天排产作业数量)3.8下线物料重庆美的通用制冷设备公司 2010-07-15批准 2010-07-15实施1/16——车间在生产过程中因某种原因（包括来料质量、运输损坏、操作失误等）所产生的不符合装配要求物料。
美的零库存运动
3．分担企业风险，提高企业的柔性。企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，从而分散了由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应商的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。
美的零库存运动.txt
案例二 美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本
一、解释何为VMI（供应商管理库存）库存管理模式？VMI库存管理模式对企业有何益处？
A．所谓VMI也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存和策略。是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。
4．供应商能在较短的期限内收到货款，有利于现金流管理。
5．下游企业实施VMI以后，可以提高零部件库存周转率，大幅度降低零部件库存，资金占用降低，资金利用率提高，资金风险下降，库存成本大幅下降。
二、美的如若进一步提高库存周转率，可在哪些方面着力以提升企业竞争力？
1．加强供应商管理和优化，减少供应商数量，培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。
B．对企业的益处：
1．供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，从过程中除去不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
2．供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，使供应链整体库存降低。
3．供应商能按照销售时点数据对需求做出较准备预测，尽可能减服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有良好的表现。
(2020年整理)案例3 美的的供应商管理库存.pptx
学海无涯
VMI 案例：美的的供应商管理库存
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下，降进行 产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调三商舍此无它的存活之道。
阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。“价格战”正在成 为所有厂家话题中的热点。
一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美 的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出 水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理库存”（以下简称 VMI）和“管 理经销商库存”中的一个步骤。
VMI 以后，美的零部件库存周转率在 2002 年上升到 70-80 次每年。 零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而 且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转 睛”，让美的“欣喜水已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、 库存成本直线下降——近一年来，美的的材料成本大幅下降。 但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力——部 分长线材料、10%的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和 订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀梓板就需要两个月左右的存货， 有些材料甚至更长——需要六个月库存。 消解分销链存货
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概 念”——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不 需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理上的前 移，被匡认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业可能的发展趋势。
这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而 不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。
成本控制的案例分析
第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%〜40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000 年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称 VMI ）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有 3 万多种。
从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的 100多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP （企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（ WEB ）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
广东美的存货管理案例分析
广东美的存货管理案例分析1. 问题背景及公司情况简介2. 存货管理存在的问题3. 存货管理的重要性4. 存货管理方法和流程5. 存货管理实施后的成效6. 存货管理带来的经济效益7. 存货管理的可持续性1. 问题背景及公司情况简介广东美的作为一家拥有20多年制造家电产品的知名企业，其业务范围已覆盖了热水器、洗衣机、冰箱、饮水机等多个领域。
然而，由于企业在物资存货管理方面存在的问题，给公司带来了一定的困扰。
因此，作为该企业的毕业导师，需要对此问题进行深入的分析和研究，提出一系列的解决方案，帮助企业更好地管理物资存货，提升企业的运营效率和经济效益。
2. 存货管理存在的问题广东美的企业制造出的产品具有较高的市场竞争力，然而，由于企业的物资存货管理问题，导致公司在运营过程中遇到许多困难，如存货积压、采购订单没有及时处理、回收物资管理不善等。
这些问题在企业进行供应链管理时会造成非常严重的影响。
此外，由于企业的制造流程中需要使用大量的零部件，若是对存货管理不善，会增加企业的生产成本，间接影响企业的价格竞争力。
3. 存货管理的重要性物资存货管理是企业发展的重要组成部分。
通过合理的物资存货管理，可以有效避免物资积压的问题，降低企业的库存成本，优化采购与销售环节的利润率，提升企业的盈利能力。
合理的存货管理可以降低企业的风险、促进企业的发展，还能提升企业在市场竞争中的地位和品牌形象。
4. 存货管理方法和流程针对广东美的存货管理问题，可以采用以下措施：(1) 建立合理的物资清单建立一份完整的物资清单，该清单需包括物资品名、数量、规格型号、仓库、操作人等信息，清单需定期更新。
建立物资清单的目的在于把握物资的数量和状态，利于管理和加强进出仓库的管理，预防盗窃、浪费和损失，也降低了企业处理物资时的时间和成本。
(2) 实行科学的采购管理实行科学的采购管理，建立严格的采购流程，明确采购的标准和方法，制定科学的采购计划，制定科学合理的采购定额、价格体系和优惠机制，扩大采购渠道，保证物资的质量、减少库存占额，优化企业的成本、时间和效益。
物流仓储案例
4.2 案例 正泰集团采用自动化立体 仓库，提高物流速度
4．2．1 案例介绍
正泰集团公司是中国目前低压电器行业最大销售企业。主要 设计制造各种低压工业电器、部分中高压电器、电气成套设 备、汽车电器、通信电器、仪器仪表等，其产品达150多个系 列、5000多个品种、20000多种规格。"正泰"商标被国家认定 为驰名商标。该公司2002年销售额达80亿元，集团综合实力 被国家评定为全国民营企业500强第5位。在全国低压工业电 器行业中，正泰首先在国内建立了3级分销网络体系，经销商 达1000多家。同时，建立了原材料、零部件供应网络体系， 协作厂家达1200多家。
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4.1 案例 海尔物流成果分析
第三，物流产业化阶段。海尔物流整合了全球配送资源网络， 积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来 创造增值服务。海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统 和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运 作经验和能力。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他 行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题， 以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
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4.1 案例 海尔物流成果分析
海尔物流提高了海尔运作速度
海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，
最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔
2001年的订单量比去年大幅度提高。海尔外部使用B2B采购平
台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，
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4.1 案例 海尔物流成果分析
海尔物流整合了海尔采购系统
海尔物流整合带来的效益首先就是整合了采购系统，将集团 的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。 海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商 2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理， 全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人 员优化后，减少1/3，成本每年降低4.4％以上。在采购整合 后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户 手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海 扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建 立了紧密的合作关系。
美的企业物流内容分析报告
美的企业物流内容分析报告1.引言1.1 概述概述:美的集团是中国最大的家电制造商之一，拥有完善的物流管理体系，并在物流运作流程上取得了显著的成就。
本报告将对美的企业的物流管理体系和物流运作流程进行分析，探讨美的企业在物流领域的优势和挑战，并提出相应的建议和展望。
通过对美的企业物流的深入剖析，可以为其他企业提供借鉴和启示，促进整个行业的发展。
1.2文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的结构安排和各部分内容的简要说明。
例如，可以介绍本文的结构安排为引言、正文和结论三个部分，各部分内容分别为概述、企业概况、物流管理体系、物流运作流程、优势与挑战、建议与展望、结论总结，每个部分将会详细探讨美的企业物流内容的相关信息。
同时还可以说明各部分之间的逻辑关系和联系，让读者对整篇文章的内容和结构有一个清晰的认识。
1.3 目的目的部分内容是为了明确本文撰写的目的。
在本文中，我们的目的是对美的企业的物流内容进行深入分析，包括企业概况、物流管理体系以及物流运作流程。
通过对美的企业物流内容的分析，我们将探讨该企业在物流管理方面的优势与挑战，并提出建议与展望。
最终，我们将总结出关于美的企业物流的结论，为读者提供详尽的分析报告。
通过本文的撰写，我们旨在为读者提供一份全面深入的美的企业物流内容分析报告，帮助读者更好地了解该企业的物流管理情况并提出相关建议。
2.正文2.1 美的企业概况美的集团是一家知名的家电制造和销售企业，总部位于中国广东省佛山市。
美的集团成立于1968年，经过多年的发展壮大，已经成为全球最大的家电制造商之一。
该集团旗下拥有包括制冷、空调、厨房电器、洗碗机、照明、数字化和电子应用在内的多个业务板块，产品涵盖了家用电器、商用空调、机器人等多个领域。
美的集团在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络，产品远销至欧美、澳洲、东南亚等多个国家和地区。
集团以“引领科技、创造品质”为企业使命，致力于为全球消费者提供高品质、高科技的家电产品。
成本控制案例分析
案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上, 物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%, 供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题, 利用信息化技术手段, 一方面从原材料的库存管理做起, 追求零库存标准; 另一方面针对销售商, 以建立合理库存为目标, 从供应链的两段实施挤压, 加速了资金、物资的周转, 实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的”三甲”之位, 可是不无一朝城门失守之忧。
自来, 在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面, 美的频繁变招, 其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件, 即实现”供应商管理库存”( 以下简称VMI) 和”管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说, 其较为稳定的供应商共有300多家, 其零配件( 出口、内销产品) 加起来一共有3万多种。
从中期, 利用信息系统, 美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障, 美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓, 在8小时能够运到的地方, 全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长( 运货时间3-5天的) 的外地供应商, 一般都会在美的的仓库里租赁一个片区( 仓库所有权归美的) , 并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候, 它就会通知供应商, 然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时, 零配件的产权, 才由供应商转移到美的手上——而在此之前, 所有的库存成本都由供应商承担。
另外, 美的在ERP( 企业资源管理) 基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点, 经过互联页( WEB) 的方式就可登录到美的公司的页面上, 看到美的的订单内容; 品种、型号、数量和交货时间等等, 然后由供应商确认信息, 这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后, 供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单, 而只需做一些适当的库存即可。
案例3 美的的供应商管理库存word.doc
VMI案例：美的的供应商管理库存价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下，降进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调三商舍此无它的存活之道。
阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。
“价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。
一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。
这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
水面无波，但是其汹涌暗流所指，正是应对一触即发的凶险价格战。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。
相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。
例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾IT企业。
海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。
有了戴尔的标杆和海尔的压力。
美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。
美的作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。
美的物流模式发展历程
美的物流模式发展历程
美的物流模式的发展历程可以追溯到公司成立初期。
在成立之初，美的物流主要是通过传统的仓储和配送模式实现产品的运输和配送。
运输主要依赖于第三方物流公司，而仓储则主要采用自有仓库进行管理。
随着公司业务的不断扩大，美的物流开始意识到传统模式的局限性和不足之处。
传统的仓储和配送模式无法满足快速、高效、灵活的运输需求。
为了更好地解决这些问题，美的物流开始积极探索并引入先进的信息技术和国际先进的物流管理模式。
随着物流技术和信息技术的飞速发展，美的物流逐渐实现了从传统到网络物流的转型。
公司开始建立自己的物流信息平台，实现了仓储和运输的信息化、数字化管理。
通过物流信息系统，公司可以实时掌握库存情况、运输进度等信息，提高了运营效率和管理水平。
同时，美的物流还积极引进智能仓储设备和自动化物流设备，提升仓储和配送的效率和准确性。
例如，公司开始采用自动化仓储系统，实现库存的自动化管理和仓储的高效利用。
此外，美的物流还对物流网络进行优化和提升，建立了分布式仓储网络，缩短了配送时间，提高了客户满意度。
近年来，美的物流还积极探索新兴的物流模式，如共享物流、同城配送等。
通过与第三方物流合作，美的物流可以更好地满足客户个性化、定制化的物流需求。
同时，公司还与电商平台合作，以物流服务提升销售额和用户体验。
综上所述，美的物流的发展历程经历了从传统到网络物流的转型，实现了从仓储和配送向信息化和智能化的升级。
未来，随着科技的不断进步和市场需求的变化，美的物流还将继续创新和改进，为客户提供更好的物流服务。
案例七：美的集团加强供应链管理案例
• ①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各 企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础， 合作是保证。
• ②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方 的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配 的问题。
• ③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响 应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的 库存费用过高的问题。
• 供应链管理： • （1）与经销商签订长期合作协议，以建立合理库存为目标，与经销
商建立战略联盟， “经销商的库存就是美的的库存”的说法。 • （2）采用订单集成和系统集成方式，直接掌握每个经销商各类产品
的存货，加强与经销商互动。 • （3）销售优化，增加营销中心和片区，加快速客户反应和出货反应
速度，创造竞争时间空间优势。 • 也就是说，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想
供应链管理与传统的库存管理 有哪些区别？
（1）基础性措施 （2）控制成本的起点——供应商 （3）控制成本的终点——经销商
（1）基础性措施
• 传统：使用手工制定生产计划。供应、生产、销 售系统各自为政。容易造成产品积压或供不应求。
• 供应链管理：美的集团实施的供应链管理运用了 基础性措施--MRPⅡ,在企业内部实施一级计划， 以市场为导向、已销售计划为龙头的控制生产计 划。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活 动都是同步进行的。解决了传统生产制造系统与 分销系统的供求矛盾。在实施之后，美的企业生 产流程的管理具有高度的灵活性和可靠性。
• ④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标 一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过 框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
EDI---物流信息管理关于美的EDI案例分析
EDI需要具备数据快速处理和传输能力，同时，整个处理和传输过程 应该完全自动化而无需人工干涉 。
EDI平台方案必须具备良好的柔韧性，以迅速适应业务需求的变更和 拓展 。
当前的市场竞争已经由企业与企业之间的竞争变 为供应链与供应链之间的竞争，要实现既定目标， 成为一个屹立全球市场的企业，就必须要进一步 联合上下游的业务伙伴，紧密合作关系，加强供 应链一体化管理，共同增强整条供应链的竞争力， 实现“敏捷供应链”。
美的EDI应用与介绍
案例介绍
企业背景 发展现状与目标
发展遇到问题
解决办法
解决方案
解决过程
结果 分析
我国的现状和发展
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讨论：你熟悉美的吗？
美的集团创业于1968年，是一家以家电制造业为主的大型综合性 企业集团，旗下拥有美的电器（SZ000527）、小天鹅（ SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司，同时涉 足房产、物流等领域。 主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗 衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆 浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水 壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、 消毒柜、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁 控管、变压器等家电配件产品。 2011年“中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值达到539.8 亿元，名列全国最有价值品牌第6位。
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实现与后台各种系统实现无缝集成。如 SAP、IBM MQ、J2EE应用、数据库等都 有相应的直连接口，便于美的内部各业务系 统与EDI平台的高度集成。
物流仓储案例
物流仓储案例在当今全球化的经济环境下，物流仓储作为整个供应链管理中的重要环节，扮演着至关重要的角色。
本文将以一个实际的物流仓储案例为例，探讨物流仓储在供应链中的作用和重要性。
某电子产品制造公司在全球范围内销售其产品，为了更好地满足客户需求，公司决定在国内建立新的物流仓储中心。
首先，公司进行了市场调研和数据分析，确定了物流仓储中心的位置，以便更好地服务客户并降低运输成本。
选址的过程中，公司考虑了交通便利性、人力资源、税收政策等因素，最终选择了一个交通便利、人才资源丰富的地区建立物流仓储中心。
其次，公司进行了仓储设施的规划和设计。
在设计中，公司充分考虑了货物的存储特性、仓库的布局和设备的选用。
为了提高仓储效率，公司采用了自动化仓储设备，并且根据产品的特性，合理划分了不同的存储区域，以便更好地管理和保护货物。
随后，公司进行了物流运输方案的制定。
公司根据产品的特性和客户需求，选择了合适的运输方式和运输路线。
在运输过程中，公司充分考虑了货物的安全和运输成本，采取了一系列的措施来保障货物的安全和及时送达。
最后，公司进行了仓储管理系统的建设。
公司引入了先进的仓储管理系统，实现了对货物的实时跟踪和管理。
通过仓储管理系统，公司能够及时了解货物的存储情况和流动情况，以便更好地进行库存管理和订单处理。
通过以上的案例分析，我们可以看到物流仓储在供应链中的重要性。
一个高效的物流仓储系统能够帮助企业降低成本、提高效率，更好地满足客户需求。
因此，企业在建立物流仓储中心时，需要充分考虑市场需求、选址、设施规划、运输方案和仓储管理系统的建设，以便更好地发挥物流仓储在供应链中的作用。
总之，物流仓储作为供应链管理中的关键环节，对企业的运营效率和客户满意度有着重要影响。
通过不断优化物流仓储系统，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续发展和增长。
因此，企业需要重视物流仓储的建设和管理，以便更好地适应市场变化，提高竞争力。
美的公司的物流完善之路.doc
美的公司物流完善之路的启示从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。
成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。
以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。
彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%。
深康佳甚至出现了大额的亏损。
在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。
由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。
其中比较典型的有两种类型。
一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。
而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。
五年三大步供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造; 中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。
中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。
中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL 能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。
在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。
根据PMG 供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层: “I级: 通过物流中心内部整合”; “II级: 通过安得物流进行外部整合”; “III级: 信息化上马完善整条供应链”。
(仓库管理)仓储管理情景案例
仓储管理情景案例非但不能取得仓储费，而且还将因其违法行为受到处罚。
案例3 :未撤回要约合同即告成立南京台商何先生问：最近，我想生产学生书包向甲纺织厂发去传真，要求该厂能够在一月内为我厂发一批布料。
该传真载明了所要布料的品种、型号、价格、数量，以及交货时间、地点和交货方式等内容。
传真发出后十天，乙纺织厂为我送来样品，该厂同类产品的价格比甲厂要低25%于是我厂与乙厂签订了合同书，购买乙厂的布料。
正在这时，我厂收到甲厂同意供货的传真。
为避免重复购货，我厂赶紧给甲厂发去传真，声明我厂已经购货，不再向甲厂购货。
但五天后，甲厂将货送至我厂。
请问：如果按照新的《合同法》，我厂是否可以未与甲厂签定合同为由拒收货物？答：根据新《合同法》的规定，我认为我厂与甲厂之间的合同关系是成立的。
其理由如下：第一，合同关系是否成立应当看要约人发出的要约是否具有法律效力。
新《合同法》第十三条规定：“当事人订立合同，采用要约、承诺方式。
”如果要约人没有发出要约，合同不可能成立。
从你信中所述来看，你厂向甲厂发出的传真符合要约的特征。
首先，你厂发给甲厂的传真是要采购生产书包的布料，目的明确，意思表示真实。
其次，你厂发给甲厂的传真载明了合同的具体条款，一经甲厂承诺即可执行，符合《合同法》第十四条关于要约的规定。
再次，你厂发出的传真已经正式到达甲厂，要约已经生效。
按照新《合同法》的确定，要约生效后，要约人应当受自己要约的约束。
第二，你厂发出要约后，没有使要约不发生法律效力或者使要约失效的事由。
首先，按照新《合同法》的规定，当事人发出要约后，要使要约不发生法律效力应当及时撤回要约，而要约要撤回，必须要在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人时才有可能。
而你厂在向甲厂发出传真后，没有作出撤回要约的行为，因此要约在到达受要约人后正式发生法律效力。
其次，在要约正式生效后，你厂又没有在受要约人正式承诺之前向受要约人要求撤销要约。
第三，在你厂发出的要约还具有法律效力期间，甲厂即受要约人向你厂作出正式承诺，并且将承诺通知用传真的形式送达你厂。
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物流功能区不足和布局不合理
在备货区设置备货区一和备货区二，这样可以进行双向作 业，两个备货区，增加效率。
美的针对这些问题的改进方法
——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象 ——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象
仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低
仓库的各项作业中，进出货是重要的作业项目，装卸作业 平台的吞吐能力是影响此项作业的最大关键。 建议在仓库的另一侧修建一个同等规模的装卸作业平台， 以提高装卸效率。
美的针对这些问题的改进方法
——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象 ——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象
仓储资源的不足 仓库网点的不足 仓储整合。 与第三方物流公司的集中业务联系。 设备的不足和不合理选择 物流设备选型配置仍遵循“最适合原则”，适当提高物 流作业机械化程度，主要考虑平衡重式柴油内燃叉车、电动托盘 车和手动液压叉车。装卸搬运这一类设备是商品出入库和在库堆 码以及翻垛作业而使用的设备，它对于改进仓储管理，减轻仓储 劳动强度，提高收发货劳动效率，减少操作中的商品损失具有重 要作用。
仓管员的素质要求 Content Title
• Description of the contents •熟练掌握本岗位工作的各项业务操作要求和管理规定 熟练掌握本岗位工作的各项业务操作要求和管理规定
搬运员的素质要求 Content Title
•了解仓储保管的基础知识和业务程序； 了解仓储保管的基础知识和业务程序； 了解仓储保管的基础知识和业务程序 • Description of the contents •熟悉库区内各储位的位置和状况，能根据搬运对象状况合理 熟悉库区内各储位的位置和状况， 熟悉库区内各储位的位置和状况 • Description of the contents 安排搬运。 安排搬运。
美的遇到的主要问题
——仓储人才的缺少和考核不完善 ——仓储人才的缺少和考核不完善
一、仓储人才缺少 发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要 操作型人才，更需要仓储管理型人才，但是美的这几方面的人才 都很匮乏。人才培养制度没有大大落实，只注重人才的管理技能 但是忽略了人才的操作技能。 二、人员考核制度不完善
机会
长期稳定的供应客户 家电销售旺季到来， 家电销售旺季到来，客户销售利润的增 加会储收入的增加。 加会储收入的增加。
威胁
仓储作业效率低 ，对客户服务水平降 有损公司信誉； 低，有损公司信誉； 旺季存货出入库等待时间过长， 旺季存货出入库等待时间过长，如果因 此对客户交易产生不利影响， 此对客户交易产生不利影响，会承担违 约责任，并有失去客户的危险。 约责任，并有失去客户的危险。 增加公司的运作成本，仓储成本， 增加公司的运作成本，仓储成本，运输 成本，人工成本等，利润降低。 成本，人工成本等，利润降低。
美的物流仓储案例分析
目录
一：美的企业的简介 美的企业仓储运作的SWOT SWOT分析 二：美的企业仓储运作的SWOT分析 三：美的遇到的主要问题 1、仓储资源布局不合理和稀缺 2、仓储管理技术不成熟 3、仓储人才的缺少与考核缺 四：美的针对这些问题的改进方法 五：美的改进的效果预测
企业简介
创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、 创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流 1968年的美的集团 等领域的大型综合性现代化企业集团, 等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基 地和出口基地之一。 地和出口基地之一。 营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、 营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、 加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。 10个分支机构 加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。 美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群 。 展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、 展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、 经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。 经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以企业整体价值 最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。 最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。然而美的在发 展的过程之中，很多问题也困扰着美的的发展， 展的过程之中，很多问题也困扰着美的的发展，站在物流的角度来看 美的遇到的问题到底是什么？ ，美的遇到的问题到底是什么？
美的针对这些问题的改进方法
——针对仓储管理技术不成熟 ——针对仓储管理技术不成熟
在信息技术的不完整性和落后 1、保证仓库的整体运作水平,有效的满足生产和销售的需求。 2、引入WMS及条码系统软件 ，解决物料回厂情况、所处物流状 态以及迅速配套。 3、加快公共信息平台的建设，实现仓储管理信息化。 4、根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储 机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储 管理的效率。
——针对人才稀缺与人员考核 ——针对人才稀缺与人员考核
仓储人才缺少
加强仓储人才培养仓储人才的培养， 尤其要注重实践能力的培养。
企业设立固定的仓储培训机构，专门针对不同工作岗位的 仓储人员进行不同的培训，培训不仅仅注重专业知识的 培训，在实际操作上多多注意，带理论储备干部多深入 实践，进行现场的指导和演示。
美的针对这些问题的改进方法
——针对仓储管理技术不成熟 ——针对仓储管理技术不成熟
经营管理理念的落后 1、建立仓库控制中心，统一人员，设备的管理，改变任务管理 分配方式 2、仓储货位实行单元化管理，由控制中心统一分配货位 3、对车辆装卸货物实行时间窗口制，并进行实时反馈对车辆实 行限时装卸。 4、加强回收物流的理念，对于退货商品等进行好的服务 5、加强供应链思想，对于企业之间的合作应加强，不是封闭自 己的信息。与自己的客户和供应商等设立专门的信息传递和共享讨论 机制。定时进行信息分析和讨论。 6、为仓库的收、发货作业提供快速、准确的指导
美的遇到的主要问题
——仓储资源布局不合理和稀缺 ——仓储资源布局不合理和稀缺
一、仓储资源的不足 比如旺季： 1、旺季仓储资源严重缺乏 备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分 机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源 过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大 。 2、旺季物流设备资源配置不足 搬运设备，输送设备等设备的不足。电瓶托盘叉车偏 少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大 量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配 置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；
美的针对这些问题的改进方法
——服务比较单一仓储增值服务设计 ——服务比较单一仓储增值服务设计
包装业务 包装为商品的流通提供了条件和方便，有着保护商品、促进 销售、方便消费的功能，商品的包装环节由仓储企业或仓储部门 来完成，并且把仓储规划与相关的包装业务结合起来综合考虑， 有利于整个物流效益的提高。 网上存货查询业务 便于客户掌握每种货物的消耗过程和库存变化情况，为客户 提供库存控制的决策支持。 仓储机构设置人员讲解。 对于不同的客户不同的需求产品，我们设置专门的专业人员 ，对于货物的仓储原则和仓储条件等进行讲解，能够让顾客感受 到更好很亲近的服务。
美的遇到的主要问题
——仓储资源布局不合理和稀缺 ——仓储资源布局不合理和稀缺
二、物流功能区不足和布局不合理 仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西 区间、楼上楼下等多作业区进行 ；新区厂房的构建，巨大增 加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。 仓库既是物料仓也是配套仓，线前没有合理的物料暂存区 ，回收物料也没有合理的存放区，没有理想的卸货区,致使厂 内、厂外定置管理很难到位;为了方便配送，建立自己的仓库 ，导致仓库数量众多，都在经济集中地区和交通便利的地方建 设仓库，以至于仓储布局极不合理，造成了部分地区仓储大量 剩余和部分地区仓储能力不足的两极分化局面。
——针对人才稀缺与人员考核
制定科学的考核标准。
• Description of the contents •了解现代商品学的基础知识并能熟练运用到仓库管理工作中； 了解现代商品学的基础知识并能熟练运用到仓库管理工作中； 了解现代商品学的基础知识并能熟练运用到仓库管理工作中
•具有一定的商品学知识，根据商品的性能决定搬运的式； 具有一定的商品学知识，根据商品的性能决定搬运的式； 具有一定的商品学知识 contents • Description of the 装卸人员和搬运装 Content Title 卸设备
•了解各种库存商品的包装单元和储存单元，根据搬运物资的形状、 了解各种库存商品的包装单元和储存单元，根据搬运物资的形状、 了解各种库存商品的包装单元和储存单元 • Description of the contents 大小、重量选择合适的集装搬运工具。 大小、重量选择合适的集装搬运工具。
劣势
仓储作业流程不合理， 仓储作业流程不合理，作业环节之间间 隔时间过长，效率低，等待时间长； 隔时间过长，效率低，等待时间长； 仓库布局不合理，加大作业流程难度， 仓库布局不合理，加大作业流程难度， 无价值的位移延长等待时间； 无价值的位移延长等待时间； 设备老旧而且设备数量较少， 设备老旧而且设备数量较少，不足以满 足现阶段增长的业务需求； 足现阶段增长的业务需求； 信息系统落后不完善，信息化程度低。 信息系统落后不完善，信息化程度低。
一、信息技术的不完整性和落后 1、无法满足精确化货位管理新的管理要求,即产品放在那 个货位上,及这个货位上的收发货顺序问题； 2、不能准确知道货物的库龄情况,有货物积压很久的情况 ；无法保证库存的准确性及发货的准时性,客户抱怨较大； 3、仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价 值得不到充分体现 4、仓储技术发展不平衡，信息化状况不容乐观，企业对物 流信息化认识和了解不足，物流信息化建设起步晚、推进慢，整 体物流信息化水平较低，其信息化建设也很少从供应链的整体目 标出发进行规划。