PMC经典培训资料PPT课件
合集下载
PMC培训ppt课件
2
第一章生產與計劃控制概論
➢ 2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點? ➢ 生產與物控是企業的總調度,整個企業
的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運 轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能 力對企業的運作有非常重要的影響.企業要 建立良好的生產與物控管理,應做到:
建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售 到出貨的整體運作程序).
14
第三章 生产计划与进度控制
➢ 3. 产能分析主要针对哪几个方面? ➢ 产能的分析主要针对以下几个方面: ➢ 3.1. 做何种机型以及此机型的制造流程. ➢ 3.2. 制程中使用的机器设备(设备负荷能力). ➢ 3.3. 产品的总标准时间,每个制程的标准时
间(人力负荷能力). ➢ 3.4. 材料的准备前置时间. ➢ 3.5. 生产线及仓库所需要的场所大小(场地
➢
PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得
差,容易造成以下現象:
➢ 經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃, 造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.
➢ 生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到 一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班 加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.
➢ 物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材 料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成 貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.
13
第三章 生产计划与进度控制
➢ 2.2. 决定计划产能: 此计算基于每周的工 作天数,每台机器排定的班数和每班的工作 时数. 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不 足以代表有效产出的实际产能.
➢ 2. 3. 决定有效(可用)的产能: 有效产能是 以计划产能为基础,减去因停机和良率所造 成标工时损失. 良率损失,包括可避免和不可 避免的报废品的直接工时.
第一章生產與計劃控制概論
➢ 2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點? ➢ 生產與物控是企業的總調度,整個企業
的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運 轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能 力對企業的運作有非常重要的影響.企業要 建立良好的生產與物控管理,應做到:
建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售 到出貨的整體運作程序).
14
第三章 生产计划与进度控制
➢ 3. 产能分析主要针对哪几个方面? ➢ 产能的分析主要针对以下几个方面: ➢ 3.1. 做何种机型以及此机型的制造流程. ➢ 3.2. 制程中使用的机器设备(设备负荷能力). ➢ 3.3. 产品的总标准时间,每个制程的标准时
间(人力负荷能力). ➢ 3.4. 材料的准备前置时间. ➢ 3.5. 生产线及仓库所需要的场所大小(场地
➢
PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得
差,容易造成以下現象:
➢ 經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃, 造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.
➢ 生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到 一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班 加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.
➢ 物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材 料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成 貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.
13
第三章 生产计划与进度控制
➢ 2.2. 决定计划产能: 此计算基于每周的工 作天数,每台机器排定的班数和每班的工作 时数. 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不 足以代表有效产出的实际产能.
➢ 2. 3. 决定有效(可用)的产能: 有效产能是 以计划产能为基础,减去因停机和良率所造 成标工时损失. 良率损失,包括可避免和不可 避免的报废品的直接工时.
pmc培训ppt课件
及时给予他人反馈，进行有效的 协商，达成共识，促进合作顺利
进行。
领导力
目标设定
明确项目目标，为团队指明方向，激发团队成员 的积极性和创造力。
团队建设
培养团队凝聚力，建立高效协作的团队氛围，提 高团队整体执行力。
决策能力
在关键时刻能够果断决策，权衡利弊，做出符合 团队和项目利益的决策。
03 PMC的流程管理
05 PMC的未来发展与趋势
CHAPTER
项目管理的新理念与新方法
敏捷项目管理
01
敏捷方法强调灵活性和快速响应，适用于需求变化快、产品复
杂度高的项目。
项目管理办公室（PMO）的崛起
02
PMO负责提供项目管理方法和支持，确保项目按计划进行并实
现预期成果。
项目管理软件与技术
03
利用项目管理软件提高项目管理的效率和准确性，实现项目信
案例二：某公司大型活动的项目管理
总结词：高效执行
详细描述：该案例展示了某公司如何通过精细的项目管理，高效地组织并成功举办了一场大型活动，确保了活动的顺利进行 ，获得了客户的高度评价。
案例三：某公司软件开发的项目管理
总结词：创新思维
详细描述：该案例强调了项目管理在软件开发中的重要性，通过创新的思维和方法，优化了开发流程 ，提高了软件的质量和用户体验，赢得了市场的认可。
资源协调能力
资源分配
合理分配项目所需的人力 、物力、财力等资源，确 保资源的有效利用。
资源优化
根据项目进展情况，动态 调整资源分配，优化资源 配置，提高资源利用效率 。
沟通协调
与项目团队成员、相关利 益方保持良好沟通，协调 各方利益，解决资源冲突 。
风险管理能力
进行。
领导力
目标设定
明确项目目标，为团队指明方向，激发团队成员 的积极性和创造力。
团队建设
培养团队凝聚力，建立高效协作的团队氛围，提 高团队整体执行力。
决策能力
在关键时刻能够果断决策，权衡利弊，做出符合 团队和项目利益的决策。
03 PMC的流程管理
05 PMC的未来发展与趋势
CHAPTER
项目管理的新理念与新方法
敏捷项目管理
01
敏捷方法强调灵活性和快速响应，适用于需求变化快、产品复
杂度高的项目。
项目管理办公室（PMO）的崛起
02
PMO负责提供项目管理方法和支持，确保项目按计划进行并实
现预期成果。
项目管理软件与技术
03
利用项目管理软件提高项目管理的效率和准确性，实现项目信
案例二：某公司大型活动的项目管理
总结词：高效执行
详细描述：该案例展示了某公司如何通过精细的项目管理，高效地组织并成功举办了一场大型活动，确保了活动的顺利进行 ，获得了客户的高度评价。
案例三：某公司软件开发的项目管理
总结词：创新思维
详细描述：该案例强调了项目管理在软件开发中的重要性，通过创新的思维和方法，优化了开发流程 ，提高了软件的质量和用户体验，赢得了市场的认可。
资源协调能力
资源分配
合理分配项目所需的人力 、物力、财力等资源，确 保资源的有效利用。
资源优化
根据项目进展情况，动态 调整资源分配，优化资源 配置，提高资源利用效率 。
沟通协调
与项目团队成员、相关利 益方保持良好沟通，协调 各方利益，解决资源冲突 。
风险管理能力
PMC管理培训PPT课件
（例表）
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
PMC经典培训资料ppt课件
❖ 新产品投产工艺操作异常
❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
PMC经典培训资料
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
1.人、机、物=生产能力（简称产能） 对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉
人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作 2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生 产的最大数量 一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整 二：机器负荷、标准产能由工程部提供 三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
PMC经典培训资料
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
1.人、机、物=生产能力（简称产能） 对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉
人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作 2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生 产的最大数量 一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整 二：机器负荷、标准产能由工程部提供 三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
PMC基础知识ppt课件
生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有 准备措施，预留“备份程序”。 4. 能准确的控制生产进度，能对物料控制人员做好物 料进度的监督。 5. 当生产进度落后时，能及时主动地与相关部门商量 对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
二、生产控制部门的工作职能有哪些？
1. 协调销货计划。 2. 制定生产计划。 3. 控制生产进度。 4. 监督物料进度。 5. 分析产能负荷。 6. 生产数据统计。 7. 生产异常协调。
（3）.物料控制部门：
物料计划不合理 未设定合理的安全库存 物料进度没有有效控制
（4）.货仓部门：
帐物不一致 盘点不准确
（5）.品管部门：
未建立检验规范 进货检验疏忽 验货效率底下
5. 物料控制的步骤
（1） 进行物料分析：根据生产计划表，填制物料分析表，计算出所 需物料 的标准用量。
预防和管理方法。
3. 物料控制的精髓是什么？
不断料、待料：不会让生产线停工待料 所需的物料。
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的 物料购进来，不要让不需要使用、不可 以使用的物料进入仓库或呆滞在仓库不 动。
不囤料、积料：物料购入要适时，储存 数量要适量，以减少资金的积压。
4. 物料控制不善容易造成什么损失？
采购进度控制：接到物控部门的物料计划后，进行供应 商的选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制 （包括外发加工的进度控制）。
进货检测进度控制：物料进厂后进行检测，遇有异常情 况在限定的时间内完成。
生产进度控制：生产时的进度，由制造部门的管理人员 不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
2. 进度控制的步骤
物料管理部门籍着物料计划得以控制物料的库存，减少呆 料的发生，使得资金积压现象得以减少。
二、生产控制部门的工作职能有哪些？
1. 协调销货计划。 2. 制定生产计划。 3. 控制生产进度。 4. 监督物料进度。 5. 分析产能负荷。 6. 生产数据统计。 7. 生产异常协调。
（3）.物料控制部门：
物料计划不合理 未设定合理的安全库存 物料进度没有有效控制
（4）.货仓部门：
帐物不一致 盘点不准确
（5）.品管部门：
未建立检验规范 进货检验疏忽 验货效率底下
5. 物料控制的步骤
（1） 进行物料分析：根据生产计划表，填制物料分析表，计算出所 需物料 的标准用量。
预防和管理方法。
3. 物料控制的精髓是什么？
不断料、待料：不会让生产线停工待料 所需的物料。
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的 物料购进来，不要让不需要使用、不可 以使用的物料进入仓库或呆滞在仓库不 动。
不囤料、积料：物料购入要适时，储存 数量要适量，以减少资金的积压。
4. 物料控制不善容易造成什么损失？
采购进度控制：接到物控部门的物料计划后，进行供应 商的选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制 （包括外发加工的进度控制）。
进货检测进度控制：物料进厂后进行检测，遇有异常情 况在限定的时间内完成。
生产进度控制：生产时的进度，由制造部门的管理人员 不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
2. 进度控制的步骤
物料管理部门籍着物料计划得以控制物料的库存，减少呆 料的发生，使得资金积压现象得以减少。
生产管理PMC生产计划管理培训教材PPT
持续改进和创新发展
针对生产计划管理 存在的问题进行改 进
引入先进的生产计 划管理理念和方法
结合企业实际情况 进行创新发展
提升生产计划管理 的效率和效益来自 感谢您的耐心观看汇报人：
BUSINESS SCHEDULE
生产管理PMC生产计划管 理培训教材PPT
汇报人：
目录 CONTENTS
01
添加 目录标题
02
生产管理 概述
03
PMC生产 计划管理
04
生产计划 制定
05
生产计划 执行
06
生产计划 优化
PART ONE
单击添加章节标题
PART TWO
生产管理概述
生产管理的定义和目标
意识提升：通过培训和教育，强化员工 对生产计划管理重要性的认识，提高他 们对生产计划管理的关注度和参与度。
意识与能力：培养员工具备生产计划管 理所需的专业知识和技能，提高他们在 生产计划管理过程中的能力和水平。
意识与协同：加强各部门之间的沟通与 协作，形成全员参与、协同一致的生产 计划管理局面。
完善生产计划管理制度和流程
生产计划优化
提高生产效率的途径和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，提高生产效率 降低库存：减少库存积压，避免浪费 改善生产环境：优化生产现场环境，提高生产效率 加强员工培训：提高员工技能水平，提高生产效率
降低成本的策略和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，减少生产浪费和库存积压 提高生产效率：采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本 降低原材料成本：通过集中采购、合理库存管理等手段，降低原材料成本 降低人工成本：通过提高自动化水平、优化人员配置等手段，降低人工成本
PMC培训[1]
![PMC培训[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/d3e1cd9fa5e9856a57126092.png)
2020/11/3 工期最短先做
PMC培训[1]
生产计划与进度控制
生产排序优先原则
先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰)
2020/11/3
PMC培训[1]
生产计划与进度控制
生产排序标准
2020/11/3
采购
物料采 购预算 与计划
采购管 理
排序 排位
生产
物料 入仓
储存 管理
入仓
品质 检查
品质 管理
成品 入仓
品质 保证
PMC培训[1]
成本 会计
生产计划与进度控制
生产与计划管理不善
一顿饱来 一顿饥
生产烦乱 品失控
物料不准 或不良
计划实际 全脱节
生产物料 皆不调
预测产能 皆不准
2020/11/3
• 4、生产计划经常变更品质跟着下降，也会经常返工， 直接影响员工士气，生产环境乱成一团。
• 5、生产计划经常变更，采购部与供应商跟不上脚步， 我们乱，供应商也乱，因此停工、待料不断发生。
• 6、计划信息掌控不好，订单尾数和交期的管制不能到 位，造成出货时最大的麻烦。
2020/11/3
PMC培训[1]
依照客户 订单发出 工厂订单
订单生产 计划
产品登记 分析
寻找厂商报 价、送样品
工程
生产部
物料规格确定验收标准 物料编制管理
发出物料 用量清单
核准材料 样品
制订物料供 应商计划(时 间/数量)
议价/订价
生产排期
2020/11/3
进料检查 仓库管理
PMC教材课件(1)
器总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数 ❖ 对现有机器生产负荷和产能进行调整
排程关键因素:
问题:同时接到10个单,依据什么原则排单? 1.货期先后原则 2.客户分类原则 3.产能平衡原则 4.工艺流程原则
第三部分
生产异常的分析与改善
生产异常的分析与改善
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成 产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
生产计划的内容：
❖ １．生产什么东西－产品名称、零件名称； ❖ ２．生产多少－数量或重量； ❖ ３．在哪里生产－部门、单位； ❖ ４．要求什么时候完成－期间、交期；
生产计划应满足的条件：
❖ 1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 ❖ 2.必须是有能力基础的生产计划 ❖ 3.计划的粗细必须符合活动的内容 ❖ 4.计划的下达必须在必在的时期
二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
产能分析:
❖ 1.产品机型及此机型的制造流程 ❖ 2.制造中使用的机械设备(设备负荷能力) ❖ 3.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力
负荷能力) ❖ 4.材料的准备时间 ❖ 5.生产线及仓库所需的场地大小(场地负荷能力)
理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变 更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
改善措施：
❖ 1.物控要及时掌控物料状况，常用性物料要备安全库存
❖ 2.在制定生产计划时要充分考虑生产的持续性
❖ 3.造成这些现象有两种原因:a.生产计划的变更b.物控的 物料信息掌控不及时,不准确.加强对仓库物料的掌控,及 时与业务沟通,协调尽可能的减少因订单取消而造成的 物料与半成品积压现象
排程关键因素:
问题:同时接到10个单,依据什么原则排单? 1.货期先后原则 2.客户分类原则 3.产能平衡原则 4.工艺流程原则
第三部分
生产异常的分析与改善
生产异常的分析与改善
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成 产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
生产计划的内容：
❖ １．生产什么东西－产品名称、零件名称； ❖ ２．生产多少－数量或重量； ❖ ３．在哪里生产－部门、单位； ❖ ４．要求什么时候完成－期间、交期；
生产计划应满足的条件：
❖ 1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 ❖ 2.必须是有能力基础的生产计划 ❖ 3.计划的粗细必须符合活动的内容 ❖ 4.计划的下达必须在必在的时期
二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
产能分析:
❖ 1.产品机型及此机型的制造流程 ❖ 2.制造中使用的机械设备(设备负荷能力) ❖ 3.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力
负荷能力) ❖ 4.材料的准备时间 ❖ 5.生产线及仓库所需的场地大小(场地负荷能力)
理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变 更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
改善措施：
❖ 1.物控要及时掌控物料状况，常用性物料要备安全库存
❖ 2.在制定生产计划时要充分考虑生产的持续性
❖ 3.造成这些现象有两种原因:a.生产计划的变更b.物控的 物料信息掌控不及时,不准确.加强对仓库物料的掌控,及 时与业务沟通,协调尽可能的减少因订单取消而造成的 物料与半成品积压现象
PMC培训资料PPT课件
日期：
由：MC部
编号：
凝
抄送：高生、冯生、梅生 题目:【物料损耗控制机制】
页数：共1页
聚
真
为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之『补货运作程序』作如下
知
补充：
，
1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工 程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。
真
知
第三室：材料计划与存量管制
，
协 同
第四室：生产计划控制概述
共
进
第五室：生产计划与进度控制
第六室：生产计划与生产控制绩效管理
精选课件
5
第一室：物料控制管理概述
物料管理-----5R法则
凝
聚 真
• 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，
知
以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理
，
办法。
协
同
• 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当
金的积压
精选课件
12
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
物料控制精髓
真
物料管理死穴
知
，
协
同
追加料处理；
物料拆lot后处理；
共
紧急用料处理；
仓库主管现场感不足；
进
备用料处理；
仓管员与成本概念；
生产后散料进仓处理；
废料、品处理；
精选课件
13
生产现场物料控制法则实例
通知
致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部
收发管理
存量管制
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
企业PMC生管物控基础知识培训授课课件ppt
六、PMC的考核指标
7
销售需求满足度：即根据销售需求在合适的时间、生产出合适的数 量、满足客户质量要求的产品。这个指标通常用销售满足率来衡量， 计算公司可以用实际出货金额/销售订单金额。 销售满足率=实际出 货金额/销售订单金额
存货周转天数：即企业物料在满足生产需求的前提下，要保持一个 动态的平衡，不能通过大量的库存量来满足生产线需求。这个指标 通常用原物料周转天数来衡量，计算公式可以用期末存货金额/本月 出库存货金额乘以三十天。存货周转天数=用期末存货金额/本月出 库存货金额*30天
五、PC与MC的衔接
企业的提供的产品要在“质量、成本、交期”三个方面来 满足客户的需要。PMC的直接作用体现在交期上即在合适 的时间、提供符合客户质量要求的合适数量的产品交付给 客户。
产计划的职责体现的比较明显和直接，即可以调控生产、 满足客户需求。生产计划体现的主导作用。
物料计划或说物料控制，体现的作用是间接的。表面上看 是体现在对生产的支持，即请购物料、跟踪物料到场、满 足生产用料。但是，物料控制除了对生产的支持外，还有 阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。 一个重要的基础责任，即成本管控。通常企业生产性物料 阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。 （原材料、辅料、包装物料等）占用企业大量的流动资金， 物料控制的一个基础性职能是控制以上存货的周转及预防 呆滞。因此，物料计划起到基础性作用。
四、MC详解
最新PMC部培训资料精讲PPT课件
第 一
•统计
部 分
•分析
基
•计划
础
篇
•控制
‥
•协调
第三讲：PMC职责与职业素质
‥
➢PMC基本职业素质
第
责任心强
一
数据观念强
部
时间观念强
分
统计分析能力
基
成本意识
础
品质意识
篇
预见性，前瞻性
沟通协调能力
反应灵敏
第二部分:专业技能培训
目的：通过这部分学习，掌握PMC工作方法 和工作技巧，提升业务工作能力。
分
■生产物料出现短缺，供应不上
技 ■品质出现异常
能 ■技术上出现问题
篇
■人员不足或操作不熟练
■人员配合出现问题
■。。。。。。
‥
第六讲：生產控制与异常协调
➢生产过程异常情况的出现、反馈与处理
第
2.建立生产异常反馈系统
二
部
A。明确反应的时机
分
B。反应采用的形式：报、相、联
技
C。向谁反应
能
D。反馈后相关部门该如何处理
10. 委外加工作业规范
11. 查仓作业流程
配怎做不 合么，仅 默做还了 契，要解 。知了自
己解己 知别怎 彼人么
‥
第三讲：PMC职责与职业素质
‥
➢计划员工作职能范围
第
• 1.根据客人订单,对本.制定生产计划
分
• 3.委外申请
基
• 4.控制生产进度
础
• 5.督促物料进度
篇
‥
第二讲：PMC基本运作流程
第 一 部 分 基 础 篇
‥
第二讲：PMC基本运作流程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖ 制程中材料品质异常
❖ 1.制程中出现材料品质异常时，生管应马上了解异 常产生原因及生产受影响的程度
❖ 2.确定材料品质异常后，灵活进行生产现状调整
19
异常发生后处理方法
❖ 新产品投产工艺操作异常
❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
量调整。
24
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
25
ABC类分类
ABC类分析法简单说法就是：重要的少数，不 重要的多数。 采取ABC分类的主要作用分为三点： 1：对销售计划可做客户分类的管理。 2：可做采购对供应商的分类管理。 3：可做生产计划及物料备货的管理。
对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
22
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整
2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
23Biblioteka 异常发生后处理方法其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适
缺点：销售预测不准确，容易造成公司成本的 浪费
13
生产计划表单
◎ 月/周计划分析表 ◎ 月/周材料需求请购表 ◎ 月/周计划进度表
14
进度的控制
进度可分为4个部分： 事物进度的控制：指从接到订单进行计划的协调:包括生产计划的编
排、物料需求的分析、材料请购的申请等事物进度控制 采购周期进度跟进：明确材料采购周期，按时按量的控制进货材料 进货材料品质跟进：物料进工厂后跟进品质情况，遇有异常材料在
11
计划生产优/缺点
优点：订单生产的方式，容易排计划并及时、 高效的完成销售任务，达到零库存的生产模 式;订单量大时可通过与销售沟通分批分期交 货
缺点：灵活性不强，对交期短的订单，因没有 材料和成品的安全库存，满足不了交期可能 会失去客户（订单）
12
计划预测优/缺点
优点：备有一定的存货，可防备旺季的产能不 足；准备较为充分，因人/机/物有良好的计划 ，人员较为稳定，产品品质有保障，同时产 品交期有保证
限定时间内完成。紧急材料根据需求时间，提出上线挑选等其 它方法 生产进度的控制：生产部每日提供生产日报表，用以适当调整生产 进度的依据
15
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
5
1、生产线经常停工待料 2、生产线单据堆积或无单生产 3、生产与计划不协调，计划只能起到形式上的作用 4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成物料不准或
者仓库来料堆积 5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理的进
行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划变 动死板，临时订单一多，生产计划就容易打乱变成无计划 6、生产繁乱，品质失控，造成返工，最终影响生产计划的执 行，造成恶性循环
PMC经典培训资料
1
什么是生产与物料的控制
❖ PMC是指生产管理及物料控制，通常分为两 大块： PC：生产计划和生产进度控制 （俗称：生管） MC:物料计划、请购、物料调度控制。 （俗称：物控）
2
如何做好生管/物控管理
❖ 生管与物控是企业的大脑，整个企业的生产/ 物料运作时围绕着PMC部运转，PMC部人员 的计划能力，物控能力与协调能力对企业的 运作有非常重要的影响。
6
计划管理
1：掌握PDCA科学管理 2：人、机、物的需求 3：月、周、日的生产计划执行情况 4：计划的控制 5：异常处理及分析 6：ABC类分析法
7
PDCA管理循环
何为管理： 1、设定计划，确实执行，随时掌握运行情
况，对过程指导，对结果分析原因，并财务 改善措施
2、管理循环：设定-实施-维持-改善
3、相应的软件利用：如ERP或MRPII电脑系统能有 效控制生产进度
16
异常处理
一： 常见的异常有多少种 二：异常发生后改如何处理
17
常见的异常
1、制程中材料品质异常 2、新产品投产工艺操作异常 3、材料短缺异常 4、增单/减单/临时插单 5、机器故障 6、其它不可预知的异常
18
异常发生后处理方法
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
20
异常发生后处理方法
❖ 材料短缺异常
❖ 1.生产中材料超出备损量时，而材料仓无库存，导 致生产不能结尾，生管应记录编号
❖ 2.生管按记录标号查找所需材料数量，提供物控要 求回复的到货交期，确保满足交期
21
异常发生后处理方法
临时增单/插单/减单 1.临时增单/插单生管要考虑人/机/物是否均衡，是否
3
生管与物控需要做到：
1、生产计划前，预先进行详细了解生产能力， 建立完善的生产资料。
2、制定较为合理的月/周/日计划
3、水平沟通配合，做出高效的生产物料计划。
4、对生产进度物理进度不良状况，及时跟进 协调处理
4
计划做的差容易造成什么影响
❖ PMC计划能力、物控能力及协调能力差，容 易造成以下结果？
8
9
1.人、机、物=生产能力（简称产能）
对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉 人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作
2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生
产的最大数量
一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整
二：机器负荷、标准产能由工程部提供
三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
10
计划的控制： 计划的类型分为两种： 1、订单生产型：根据订单进行安排生产 2、计划预测型：是销售部门根据产品市场销售
状况、增长速度、销售方法等做出销售预测 。生产计划根据销售预测设定最低库存天数 和最高库存天数，有计划的安排生产计划
❖ 1.制程中出现材料品质异常时，生管应马上了解异 常产生原因及生产受影响的程度
❖ 2.确定材料品质异常后，灵活进行生产现状调整
19
异常发生后处理方法
❖ 新产品投产工艺操作异常
❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
量调整。
24
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
25
ABC类分类
ABC类分析法简单说法就是：重要的少数，不 重要的多数。 采取ABC分类的主要作用分为三点： 1：对销售计划可做客户分类的管理。 2：可做采购对供应商的分类管理。 3：可做生产计划及物料备货的管理。
对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
22
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整
2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
23Biblioteka 异常发生后处理方法其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适
缺点：销售预测不准确，容易造成公司成本的 浪费
13
生产计划表单
◎ 月/周计划分析表 ◎ 月/周材料需求请购表 ◎ 月/周计划进度表
14
进度的控制
进度可分为4个部分： 事物进度的控制：指从接到订单进行计划的协调:包括生产计划的编
排、物料需求的分析、材料请购的申请等事物进度控制 采购周期进度跟进：明确材料采购周期，按时按量的控制进货材料 进货材料品质跟进：物料进工厂后跟进品质情况，遇有异常材料在
11
计划生产优/缺点
优点：订单生产的方式，容易排计划并及时、 高效的完成销售任务，达到零库存的生产模 式;订单量大时可通过与销售沟通分批分期交 货
缺点：灵活性不强，对交期短的订单，因没有 材料和成品的安全库存，满足不了交期可能 会失去客户（订单）
12
计划预测优/缺点
优点：备有一定的存货，可防备旺季的产能不 足；准备较为充分，因人/机/物有良好的计划 ，人员较为稳定，产品品质有保障，同时产 品交期有保证
限定时间内完成。紧急材料根据需求时间，提出上线挑选等其 它方法 生产进度的控制：生产部每日提供生产日报表，用以适当调整生产 进度的依据
15
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
5
1、生产线经常停工待料 2、生产线单据堆积或无单生产 3、生产与计划不协调，计划只能起到形式上的作用 4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成物料不准或
者仓库来料堆积 5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理的进
行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划变 动死板，临时订单一多，生产计划就容易打乱变成无计划 6、生产繁乱，品质失控，造成返工，最终影响生产计划的执 行，造成恶性循环
PMC经典培训资料
1
什么是生产与物料的控制
❖ PMC是指生产管理及物料控制，通常分为两 大块： PC：生产计划和生产进度控制 （俗称：生管） MC:物料计划、请购、物料调度控制。 （俗称：物控）
2
如何做好生管/物控管理
❖ 生管与物控是企业的大脑，整个企业的生产/ 物料运作时围绕着PMC部运转，PMC部人员 的计划能力，物控能力与协调能力对企业的 运作有非常重要的影响。
6
计划管理
1：掌握PDCA科学管理 2：人、机、物的需求 3：月、周、日的生产计划执行情况 4：计划的控制 5：异常处理及分析 6：ABC类分析法
7
PDCA管理循环
何为管理： 1、设定计划，确实执行，随时掌握运行情
况，对过程指导，对结果分析原因，并财务 改善措施
2、管理循环：设定-实施-维持-改善
3、相应的软件利用：如ERP或MRPII电脑系统能有 效控制生产进度
16
异常处理
一： 常见的异常有多少种 二：异常发生后改如何处理
17
常见的异常
1、制程中材料品质异常 2、新产品投产工艺操作异常 3、材料短缺异常 4、增单/减单/临时插单 5、机器故障 6、其它不可预知的异常
18
异常发生后处理方法
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
20
异常发生后处理方法
❖ 材料短缺异常
❖ 1.生产中材料超出备损量时，而材料仓无库存，导 致生产不能结尾，生管应记录编号
❖ 2.生管按记录标号查找所需材料数量，提供物控要 求回复的到货交期，确保满足交期
21
异常发生后处理方法
临时增单/插单/减单 1.临时增单/插单生管要考虑人/机/物是否均衡，是否
3
生管与物控需要做到：
1、生产计划前，预先进行详细了解生产能力， 建立完善的生产资料。
2、制定较为合理的月/周/日计划
3、水平沟通配合，做出高效的生产物料计划。
4、对生产进度物理进度不良状况，及时跟进 协调处理
4
计划做的差容易造成什么影响
❖ PMC计划能力、物控能力及协调能力差，容 易造成以下结果？
8
9
1.人、机、物=生产能力（简称产能）
对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉 人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作
2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生
产的最大数量
一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整
二：机器负荷、标准产能由工程部提供
三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
10
计划的控制： 计划的类型分为两种： 1、订单生产型：根据订单进行安排生产 2、计划预测型：是销售部门根据产品市场销售
状况、增长速度、销售方法等做出销售预测 。生产计划根据销售预测设定最低库存天数 和最高库存天数，有计划的安排生产计划