(新)建筑行业战略发展部项目投资流程
新时期建筑业企业发展战略浅析
新时期建筑业企业发展战略浅析作者：叶长友来源：《科技视界》2015年第06期【摘要】近年来，面对世界经济复苏艰难、国内经济下行压力加大，我国经济形势和状况变化显著。
建筑业是国民经济发展的支柱产业之一，受金融危机的影响，这个市场也受到了一定的冲击。
本文针对新时期的建筑业所面临的机遇和挑战进行了客观的分析，并提出新建筑业企业的发展战略思路，以供大家探讨。
【关键词】建筑业；发展战略；新时期近年来，金融危机后，面对世界经济复苏艰难、国内经济下行压力加大，我国经济形势和状况变化显著。
2014年10月2日，国务院下发了《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号），意在有效切实防范化解地方财政金融风险，促进国民经济持续健康发展。
面对新的经济形势，建筑业如何做好发展战略规划，顺利应对国家稳增长、提质量、转方式、调结构总的经济基调，是一个值得探索和研究的课题。
1 我国建筑企业环境分析及现状1.1 政治环境党中央提出贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会理念，成立了以习总书记为组长的全面深化改革领导小组，明确了国有企业改革发展的指导思想，提供了新的发展机遇。
1.2 经济环境从全国经济发展趋势上看，我国经济将保持持续高速增长。
尽管受国际金融债务危机的影响，但在中央政府“转方式、扩内需、调结构”的方针指导下，国家陆续出台了一系列促进经济增长的措施。
预计“十三五”期间，我国经济仍将保持较快的增长速度。
1.3 社会环境随着建设领域政府投资体制改革调整和社会投资比重上升，业主需求不断提高，要求建筑业进一步公开透明，项目采购模式也将发生变化。
随着社会公民意识的加强，企业的社会责任加大，企业在发展过程中必须更加重视社会公众的利益。
1.4 技术环境工程总承包项目中，施工技术成为承揽工程总承包项目的核心要素，随着全球对环境保护的关注，节能减排，新能源、新材料将更多地运用到建筑和市政市场，技术创新成为推动建筑行业发展的重要动力。
集团公司投资管理制度
集团公司投资管理制度第一章总则第一条为了规范XX公司投资管理，合理配置资源，提高决策水平，有效降低投资风险，特制定本制度。
第二条按照“二级母子公司组织架构”发展战略取向，XX公司作为集团公司的母公司将成为集团的投资中心。
第三条投资具体分为内部投资和对外投资。
内部投资是指新建工程（项目）投资、购置固定资产投资、技改投资、集体福利投资（如：职工浴室、餐厅等）、职工文化设施投资等。
对外投资是指以资产或现金与其他企业（包括境外企业）合资、合作、联营的投资以及购入股票、债券等的投资。
第四条集团公司各项投资全部纳入规范化、制度化管理，即每项投资从立项、可行性研究、市场考查资料调研、最终投资项目的确立和实施，均落实到人、责任到人，建立相应的项目责任制，严格选派项目责任人，并明确其权利，实行跟踪指导、监督和考核。
第五条集团公司投资管理的具体业务部门是战略发展部，并由财务部、审计部协调配合，必要时应征询集团内外专家的意见。
战略发展部负责对内部和外部投资的可行性研究论证，并提出初审意见。
第六条本制度适用于集团公司本部及其控股或相对控股的股份有限公司和有限责任公司。
第二章投资管理权限第七条集团公司本部的内部单项投资额在100万元以下的，由总裁主持召开办公会议研究决定；单项投资额在100万元以上的及所有对外投资，均由集团公司董事会作出决定。
第八条股份有限公司的内部单项投资额在50万元以下的，可由董事会或董事会授权董事长作出决定，并在实施前报集团公司备案；单项投资额在50万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。
第九条有限责任公司的内部单项投资额在5万元以下的，由董事会（或执行董事）或授权总经理决定，并在实施前报集团公司备案；单项投资额在5万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事（执行董事）或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。
(整理)战略发展部岗位职责
参与部门工作例会，定期向主管领导汇报本职工作的情况。
2
部门建设
1)
参与公司、部门组织的培训工作。
2)
协助并配合部门人员完成相关工作。
3)
参与公司的绩效考核工作（完成本岗位的绩效计划编制和自评工作，并提出改进计划）。
4)
完成主管领导交办的其它工作。
4.2专业职责：
1
信息系统
规划
1)
制定公司信息化建设规划和工作计划，并组织实施。
3
IT系统
规划
1)
审核公司信息化建设规划、工作计划及费用预算，并组织实施。
2)
组织公司信息化平台的搭建和公司内部不同信息平台的整合。
3)
组织计算机硬件及网络通信设备采购，参与供应商的调查、选择、谈判与签约等；
兹收到本职位说明书，本人已清楚职责的详细内容，并保证尽职与执行。
任职人（签字）
任职时间
副总经理（战略运营）确认
参与部门工作例会，定期向主管领导汇报本职工作的情况。
2
部门建设
1)
参与公司、部门组织的培训工作。
2)
协助并配合部门人员完成相关工作。
3)
4)（2）是否符合国家产业政策和清洁生产标准或要求。
一、环境影响评价的基础参与公司的绩效考核工作（完成本岗位的绩效计划编制和自评工作，并提出改进计划）。
5)
6)②既包括天然的自然环境，也包括人工改造后的自然环境。
1)
负责公司网络、系统服务器及所有电脑、视听设备、考勤系统等电子办公系统的运行状态和性能进行监控、优化、调整配置等。
2)
应急处理计算机及网络出现的各种故障。
3)
负责对公司电子邮件系统的统一规划及集中管理，负责公司邮箱的设置。
战略发展部部门职能
战略发展部部门职能说明书
部门负责人岗位战略发展部总监直接领导岗位总裁人员编制数 4 人部门编号BBY-JT-ZLFZ
总裁
部
门
岗
战略发展部总监
位
结
构
图
战略研究专员战略管理专员计划管理专员
根据集团公司所处的经济环境，拟定集团公司战略发展方向，并督促战部门职能综述：
略目标的达成。
序号职能概述部门具体职责
1. 负责相关行业发展环境分析，包括国际、国内和区域的产业及行业相关
宏观经济
的法律、法规、优惠政策、限制条件等一切可能对公司发展产生影响的环境、标杆企业
一因素，并定期提交行业发展环境分析报告；
和竞争对手的
2. 负责选择标杆企业，并对其研究，为公司发展提供学习目标；
分析研究
3. 负责竞争对手的研究，为公司的竞争战略提供建议。
1. 负责研究、拟定公司发展战略；
2. 负责分解集团发展战略，形成分战略目标；
3. 负责公司发展战略实施过程的跟踪和监控，并提出调整、修改意见；
二战略管理
4. 负责战略目标的考核，依据目标达成情况，出具组织绩效考核意见；
5. 负责集团公司项目投资、购并和合资等资本运作定位及投资结构提出建
议或审议，并督促落实。
1. 根据公司战略，牵头组织制定公司中、长期（含年度）经营计划；
2. 负责公司年度经营计划的战略性论证；
三经营计划管理
3. 负责经营计划的过程跟踪、监控，定期提交调整、修改及执行情况报告；
4. 负责计划考核，依据计划完成情况出具考核意见。
四其他工作1、完成上级领导交办的其他工作。
2024年战略发展部岗位职责 合作发展部职能职责
2024年战略发展部岗位职责合作发展部职能职责战略规划部岗位职责篇一战略发展部部门职责部门主要职责1、明确集团发展方向、促进集团持续协调发展。
2、把握国家宏观经济政策，进行房地产、金融、医药行业和相关行业的调查研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险。
3、分析集团公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析。
4、组织制订和修订集团中长期发展战略规划，定期提供战略分析研究报告，为对外投资企业战略制订提供有效支持。
5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见。
6、对集团各子公司制定发展战略提供必要支持，确保子公司发展规划与集团整体发展战略保持一致。
7、协助集团公司投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展。
8、参与集团各子公司重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展。
9、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理。
10、完成领导交办的临时工作。
第6篇：部主任岗位职责1.在中心主任(副主任)的领导下，对中心(站)实施全面业务管理工作。
分管中心(站)的医疗、康复、预防保健、健康教育、计划生育等业务工作。
2.拟订有关业务计划，经中心主任批准后，组织实施。
经常督促检查，按时总结汇报。
3.负责督促、检查中心各科室(站）的规章制度、诊疗常规、护理常规的执行情况，随时了解和掌握中心各科室(站)工作情况，采取措施，提高工作质量。
4.负责组织全中心医护人员学习医疗卫生法律、行政法〔1mi〕规、部门规章和诊疗常规、操作规程、规范执业行为。
负责所属部门医疗差错事故、医疗纠纷的调查了解，组织病历讨论，及时向中心领导提出处理意见。
5.及时了解掌握中心(站)业务工作开展情况，负责组织站内急救，督促、检査各种制度常规的执行情况，提高医疗质量，严防差错事故。
战略发展部职能与工作内容
战略发展部职能与工作内容战略发展部职能与工作内容战略发展部职能根据目前公司提出的部门工作职能，战略发展部主要包括两大业务模块，一是发展战略研究，二是项目投资管理。
一、战略发展研究工作目标：通过行业分析、市场和政策研究，结合企业自身实际情况，提出企业发展战略思路，为企业发展战略部署提供参考和理论依据。
主要工作内容包括：1.收集行业及市场及政策层面相关信息和基础数据，归集、整理。
2.对以上信息和数据进行分析、研究。
3.针对单个企业或集团公司的发展编制相关研究报告。
发展战略研究是相对宏观层面和理论层面的工作，一个企业的发展战略是在一定时期相对稳定，对企业发展指导性的文件。
根据目前我公司的实际来看，战略发展部可以做一些基础性工作，但是制定公司发展战略以及编制公司战略发展报告应该提到更高一个层次来考虑。
建议通过“恒达集团战略发展论坛”的形式来提升该工作的高度和深度。
可以邀请行业内或相关领域的专家、学者与企业共同来探讨这个问题，然后提炼出对企业发展切实有用的观点和意见，经过综合整理形成符合企业客观实际的发展战略报告。
之后可以定期（建议一年一次）组织论坛，对发展战略进行阶段性总结和修正。
二、项目投资管理工作目标：在新项目投资以及项目面临重组、合作、增减资、退出等重大变更决策的时候进行论证，为企业决策提供意见和参考。
工作内容：1．新项目投资的可行性研究，包括对项目的考察、调研和论证，形成项目可研报告，投资项目还需形成商务计划书。
2．项目面临重组、合作、增减资、推出等重大转折的时候进行调研、论证，形成专题报告。
3．参与以上两类工作的实施，包括商务谈判、拟定安案、手续报批、前期筹备等工作。
扩展阅读：战略发展部工作职能战略发展部工作职能及工作运行方案一、战略发展部工作内容1、把握宏观经济政策，进行冶金和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；2、收同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；3、4、5、6、7、8、集团公司发展战略的研究、战略方案及中长远规划的拟定；集团公司的投资项目及分、子公司技改项目的调研、立项及组分、子公司重大事件的调研及处理；各分、子公司所使用机械设备的公关管理及调配；按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣制定并实施工程部管理制度。
战略与投资发展部岗位职责
战略与投资发展部岗位职责第1篇：战略投资部岗位职责战略投资部岗位职责第一条、根据集团公司的中长期战略规划，研究提出集团公司开展新业务、进入新领域、拓展经营范围的具体实施意见和推进方案。
负责新上投资项目的可行性研究，提交新上投资项目的尽职调查报告、投资分析报告并编制项目建议书，负责拟定投资项目的实施方案。
第二条、根据集团公司批准的项目投资方案，组织项目的可行性研究、委托设计、项目建设招标等具体实施工作。
组织并参与项目建设及合作开发有关合同、协议的起草和制定，负责项目公司的设立和组建。
第三条、负责集团公司投资项目建设期间的跟踪管理，负责投资项目投资预算与核算，参与建设项目的监管和竣工验收，参与项目的投资成本监控。
第四条、根据国家和自治区国有资产监管机构关于投资项目后评价的相关规定，负责做好集团公司投资项目的后评价工作。
第五条、负责集团公司“拟上市公司扶持和培育”战略的具体实施，采取买壳、借壳、资产及债务重组、发行基金等各种运作方式，研究制定进入资本市场的可行性方案，并负责组织实施;会同资金财务管理中心完成集团公司直接融资的相关工作。
第六条、负责中央和自治区各项补助资金的申报及落实，做好自治区各综合部门国有资本出资人的职责。
第七条、负责自治区人民政府、自治区国资委授权经营、划转的资产的接收工作并提出资本运作方案。
第八条、完成集团公司领导交办的其他工作。
岗位职责：1、负责集团拟投资项目所属的行业分析和市场分析，协助集团高管负责集团战略规划与实施、战略任务的分解与调整、集团计划管理与执行、各下属公司战略实施的指导和监督;配合运营总监管理公司的计划与预算工作。
2、根据公司领导布置对投资项目探寻、筛选和评估。
熟悉对拟并购企业的尽职调查、交易结构设计、财务模型构建、投资方式确立、企业估值与投资回报分析。
能独立拟定项目投资相关文件，熟悉并购业务的全过程管理，包括项目前期调研、中期交易、投资后管理、退出等全过程管理。
战略发展部投资与资产管理岗位描述
职责三
职责表述：负责对公司产权代表的管理。
工作时间百分比：10%
工作任务
起草、修订公司产权代表管理制度；
负责确定产权代表的考核指标、指标权重、目标值；
参与对产权代表的考核工作；
工作协作关系：
内部协调关系
公司各部门，下属事业部、子公司
外部协调关系
有关企业及政府部门
产权与投资管理职务说明书
岗位名称
投资部
岗位定员
直接上级
战略发展部部长
职系
行政事务职系
直接下级
无
所辖人员
无
岗位分析日期
本职：
负责重大项目的投资可行性研究与论证、负责控股参股公司的产权管理、负责对公司产权代表的管理
职
责
一
职责表述：重大项目的投资可行性研究与论证。
工作时间百分比：50%
任职资格：
教育水平
大学本科以上
专业
经济、法律或企业管理类专业
培训经历
接受项目投资、公司法等业务培训
经验
2年以上工作经验
知识
掌握有关公司法、财务管理等知识
技能技巧
熟练使用各种办公室软件，具有一定的英语应用能力，具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力
个人素质
具有一定的判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力
其它：
使用工具设备
计算机、一般办公设备（电话、传真、打印机、文件柜）
工作环境
办公场所
工作时间特征
正常工作时间，偶尔需要加班
所需记录文档
项目研究报告、业绩合同样板
备注
工作任务
负责组织对集团重大项目进行投资可行性研究论证；
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。
二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。
三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。
四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。
通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。
建筑公司发展战略、技术创新规划
建筑公司发展战略、技术创新规划第一章企业发展战略企业生存的关键是什么,说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。
当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。
捷高建筑发展有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。
但是，随着国家建筑业政策不断调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。
同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是对捷高建筑发展有限公司今后发展的构想：1、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及鹤壁市的中长期经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与本地多家建筑业同行共同商讨、共同探索，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
2、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，我省特别是我市经济增长速度仍会较慢，基础设施投资规模将会不断增大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：（1）、借着公司现有多种多样资质，利用各种手段宣传自己。
战略发展部,工作计划
战略发展部,工作计划篇一：投资发展部部门职责及工作计划1目录1、投资发展部部门职责 (4)2、投资发展部部门负责人岗位职责 (5)3、投资发展部部门员工岗位职责 (6)4、投资发展部工作计划……………………………………7-95、附件（附件一）《投资计划上报制度》（附件二）《可行性研究报告编制规定和模板》（附件三）《信息收集制度》（附件四）《投资发展部月报编制制度》投资发展部部门职责1、制定并组织实施集团公司中长期战略规划，同时结合国家、地区经济政策变化及市场行业发展状况的影响，提出调整业务领域及投资方面的意见。
2、负责集团公司投资项目的收集、论证、评估、策划及组织实施。
3、对各子、分公司报请批准的投资项目进行审核，并协助其开展项目谈判，指导跟踪实施过程。
4、对集团公司及各子、分公司投资项目开展前期、中期、后期评价，提交分析报告，供集团领导参考。
5、负责集团公司及各子、分公司所有对外投资、合作项目部的审核论证和监督管理工作；6完成集团公司领导交办的其他工作。
投资发展部部门负责人岗位职责1、负责公司发展计划的制定，发展步骤的规划的编制；2、负责参与各子、分公司开发项目的项目考察、定位，项目可行性研究报告的审核、审批工作；3、负责房地产市场信息收集及整理工作；4、负责集团公司内部信息平台的建立工作；5、负责新项目的寻找开发、谈判工作；6、负责停止项目的合作开发谈判工作；7、负责公司发展的其它业务储备工作；8、完成集团领导交办的其它工作。
投资发展部部门员工岗位职责1、负责各子、分公司投资项目的调研、考察工作；2、负责各子、分公司投资项目的搜集和背景资料的调查工作；3、负责房地产市场信息收集及整理工作4、负责集团公司内部信息平台的建立工作；5、负责各子、分公司投资的初步接洽工作；6、负责文件的收发、保管工作；7、负责有关请示、报告等文件的起草、发递，会议记录整理工作；8、完成领导交办的其它工作。
投资发展部工作计划投资发展部应结合集团公司特有的企业背景，整合、利用优势资源，分析我国近几年房地产市场变化，结合国家、地区经济政策，在公司发展方针指导下制定企业战略规划。
战略发展部工作流程图
战略发展部工作流程图战略发展部工作流程图战略发展部工作流程图行业政治经济形势分析报告分析报告部门战略规划战略发展建议分管领导初审总裁再审战略分解战略执行战略研究业务分析报告竞争对手分析报告企业分析报告战略规划编制战略发展报告战略审核董事会核定战略实施战略督查战略反馈战略绩效评估战略改进扩展阅读：战略部工作流程五、战略发展部工作流程战略发展部工作流程一览流程名称工作流程核心流程战略监控/调整流程任务分解流程项目投资流程集团年度计划制定流程重大决策论证流程战略制定流程可行性研究流程资本运营管理流程流程类别1、战略制定流程1．1战略制定流程说明战略制定流程说明流程名称：战略制定流程流程编号：001一、目的：明确战略制定的环节二、原则：经济效益社会效益三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管副总经理、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明：序执行人号1234456战略发展部企管部战略发展部分管领导总经理董事会各部门/子公司/所属单位内容分析国家宏观政治经济形势、行业形势、主要竞争对手、集团主要业务发展状况分析集团公司运营监控情况分析企业自身条件，综合三年滚动计划形成集团发展战略建议，报分管副总经理初审初审集团发展战略建议审批集团发展战略建议开会讨论通过，形成集团战略发展报告，进入战略实施阶段根据集团战略发展报告制定本部门、本单位战略规划五、相关表单《政治经济形势分析报告》，《行业分析报告》，《业务分析报告》，《竞争对手分析报告》，《企业分析报告》，《战略发展建议》，《战略发展报告》，《各部门各单位战略规划》，1．2战略制定流程图战略制定流程各部门、子公司、所属单位企管部战略发展部分管领导总经理董事会/战略委员会运营监控流程运营监控分析报告战略监控/调整流程五年计划、三年滚动计划根据集团战略发展报告制定各部门的战略规划各部门战略规划国家宏观政治经济形势分析政治经济形势分析报告行业形势分析行业分析报告集团主要业务发展分析业务分析报告主要竞争对手分析竞争对手分析报告企业自身条件分析企业分析报告如需要可聘请外部专家进行论证形成集团战略发展建议集团战略发展建议初审集团战略发展建议审核集团战略发展建议审核形成集团战略发展报告集团战略发展报告战略监控/调整流程2、战略监控/调整流程2．1战略监控/调整流程说明战略监控/调整流程说明流程名称：战略监控/调整流程流程编号：002一、目的：明确战略监控/调整的基本程序二、原则：经济效益社会效益三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明：序执行人号123456789战略发展部总经理、集团战略委员会、董事会总经理/战略发展部各部门、子公司、所属单位战略发展部分管领导总经理战略发展部总经理、集团战略委员会、董事会内容根据战略发展报告提出五年计划草案，报总经理审核审核，董事会开会讨论审批通过，形成五年计划下发执行五年计划批示进入集团年度计划制定流程，董事会审批当年实施计划执行当年实施计划，形成实施情况报告跟踪当年实施计划，开成计划执行情况报告初审当年计划执行情况报告审批当年计划执行情况报告提出三年滚动计划审核审批组织进入集团年度计划制定流程10战略发展部五、相关表单《当年实施计划》，《计划执行情况报告》2．2战略监控/调整流程图战略监控/调整流程各部门、子公司、所属单位战略发展部分管领导总经理战略委员会董事会战略制定流程集团战略发展报告提出五年计划草案五年计划草案集团年度计划制定流程执行当年实施计划形成实施情况报告计划执行情况报告跟踪当年实施计划计划执行情况报告提出三年滚动计划三年滚动计划初步审核审核审核审核五年计划五年计划下发执行五年计划指示审核当年实施计划当年实施计划初审当年计划情况报告计划执行情况报告审批当年计划情况报告计划执行情况报告初步审核审核审核审核集团年度计划制定流程3、集团年度计划制定流程3．1集团年度计划制定流程说明集团年度计划制定流程说明流程名称：集团年度计划制定流程流程编号：003一、目的：明确年度计划制定的基本程序二、原则：经济效益社会效益三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管领导、总经理、董事会四、流程说明：序执行人号12345678董事会总经理分管领导、战略发展部和财务部各部门、子公司、所属单位战略发展部总经理董事会总经理内容根据集团五年计划提出战略和和预算提示性意见传达董事会提示性意见并给出指导性意见与各部门、各单位进行讨论制定年度计划和预算草案，上交战略部，同时将计划细化上交总经理审批形成集团年度计划和预算草案审核集团的年度计划和预算草案审批，提出意见根据集团年度计划和各部门各单位的计划调整、审批各部门各单位的计划及预算五、相关表单《集团年度工作计划》，《预算草案和正本》，《各部门、各单位的计划》，《预算草案和正本》3．2集团年度计划制定流程图集团年度计划制定流程各部门、子公司、所属单位战略发展部、财务部、分管领导总经理董事会分管领导牵头，战略部与各部门、各单位进行讨论各部门制定年度工作和预算草案各部门年度工作计划形成集团年度计划草案各部门年度预算草案集团年度工作计划集团年度预算草案任务分解流程战略监控调整流程集团五年计划给出指导性意见提出提示性意见战略提示性意见预算提示性意见审核、给出意见审批给出意见调整审批部门计划及预算集团年度工作计划集团预算正本各部门年度工作计划各部门预算正本集团年度工作计划集团预算正本4、任务分解流程4．1任务分解流程说明任务分解流程说明流程名称：任务分解流程流程编号：004一、目的：明确任务分解的基本程序二、原则：经济效益社会效益三、适用范围：战略发展部、总经理、人力资源部、企管部、、子公司、所属单位、职能部门四、流程说明：序执行人号123456战略发展部人力资源部职能部门、子公司、所属单位战略发展部/人力资源部总经理战略发展部、职能部门、子公司、所属单位内容根据集团年度工作计划和各部门年度工作计划，将计划量化成重点任务初步建议书初步制定考核方案讨论初步建议书，提出重点任务书预案综合重点任务书预案和考核方案审批重点任务书预案和绩效考核方案，与相关人员签订重点任务书，下发重点任务书签订重点任务书，运营五、相关表单《各部门重点任务初步建议书》，《重点任务书》，《绩效考核方案》4．2任务分解流程图任务分解流程总经理战略发展部人力资源部企管部各部门、子公司、所属单位集团年度计划制定流程集团年度工作计划将计划分解和量化成各单位重点任务各部门年度工作计初步建议书划各单位重点任务初初步制定考核方案讨论初步建议书步建议书各单位重点任务初步建议书，各单位绩效考核方案初步建议书提出重点任务预案审核重点任务书预各单位重点任务书，案、绩效考核预案综合综合平衡重点任务综合平衡调整考核方案各单位绩效考核方书预案案预案与相关人员签订重点任务书重点任务书签订重点任务书运营监控流程运营绩效考核流程运营监控分析报告5、项目投资流程5．1项目投资流程说明项目投资流程说明流程名称：项目投资流程流程编号：005一、目的：结合公司发展，寻找机会进行新项目投资二、原则：经济效益、社会效益三、适用范围：总经理、分管副总经理、战略发展部四、流程说明：序号123456执行人总经理、分管副总经理、战略发展部战略发展部分管副总经理总经理战略发展部总经理内容利用各种渠道发现投资机会，包括各种媒体及协作单位初步可行性分析，申请项目立项审查项目立项批准投资立项进入可行性研究流程，如属重大决策进入重大决策流程非重大决策开会讨论，若通过，安排项目启动五、相关表单《可行性分析》5．2项目投资流程图项目投资流程总经理分管副总经理战略发展部在工作中发现新的投资机会在工作中发现新的投资机会利用各种渠道发现投资机会，包括各种媒体及协作单位可行性分析批准投资立项审查项目立项初步申请项目立项可行性研究流程可行性研究报告否召开会议讨论是否重大决策否是终止是否通过重大决策流程是安排项目启动运营监控流程6、可行性研究流程6．1可行性研究流程说明流程名称：可行性研究流程一、目的：明确可行性研究的基本程序二、原则：经济效益、社会效益三、适用范围：战略部、企管部、财务部四、流程说明：序号12执行人战略发展部战略发展部内容经总经理批准立项，组织可行行性研究，若有必要可成立可行性研究小组组织可行性研究。
战略发展部的内部机构和主要职能
战略发展部的内部机构和主要职能
战略发展部是研究公司发展方向和重大改革方案，制定公司战略规划，为项目投资和退出决策提供分析支持的职能部门，其主要职能包括：
o 提出公司长期发展方向，制订公司发展战略
o 研究并提出重大改革设想
o 提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案
o 对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案
o 提出投资原则
o 对重大投资和退出项目及新投资和退出项目的决策提供分析支持
战略处：
o 协助总裁制定公司的发展战略，并监控公司战略的实施
o 起草公司战略发展报告
o 提出公司业务重组、资产重组和上市改制等改革方案
o 研究和策划建立国际化的投资能力，开展国际合作
o 负责国际合作项目初期的联络和谈判工作
o 研究并提出公司开展新业务的可行战略和方案
投资处：
o 提出公司投资指导原则的建议方案
o 对重大投资和退出项目的决策提供独立的分析意见
o 负责与投资委员会专家的日常联系工作
o 组织投资委员会会议
研究中心：
o 提出公司长期发展方向
o 研究并提出公司重大改革设想
o 联系有关政府部门及研究机构，收集、整理、分析宏观经
济信息和行业信息
o 进行经营管理问题的研究，提出改进建议
o 进行专题研究
o 完成总裁、副总裁交办的研究事项
o 《投资业务研究》的编辑
o 负责与顾问委员会专家的日常联系工作
o 组织顾问委员会会议
o 管理部门内综合事务。
公司投资决策管理规定及执行流程
公司投资决策管理规定及执行流程第一章总则第一条为规范XXXX公司（以下简称公司）投资决策行为，防控投资决策风险，根据XXXXXXXX有关监管规定和公司《章程》、《投资指导原则》、《董事会议事规则》、《董事长办公会工作规则》、《总经理办公会工作规则》等规定，结合公司实际，制定本投资决策管理规定及执行流程（以下简称本规定）。
第二条本规定适用于公司、子公司、公司为实际控制人的其他投资企业（以下简称经营单位）的对外投资行为，包括控股投资及参股投资，具体如下：(一)新设公司；(二)增资；(三)新建项目和项目扩建；(四)收购、兼并、重组；(五)资本市场财务性投资；(六)市值管理；(七)其他需报公司决策的投资行为。
第三条本规定所指公司出资包括总部出资、子公司出资、控股投资企业出资、参股投资企业出资；凡涉及子公司、控股投资企业、参股投资企业的出资额度，均指按照股权比例折算到总部的资本金出资额度。
第四条本规定所指公司相关职能部门，未经特别说明，指公司战略发展部、经营管理部、财务会计部、法律事务部；涉及煤矿项目的，需增加安全生产部；本规定所指公司分管领导，未经特别说明，指公司分管战略副总。
第五条经营单位应严格按照国家有关规定、行业监管要求、基本建设程序和公司投资指导原则等规定，认真落实各项责任，履行公司投资决策程序和有关行政审批、核准、备案手续。
第六条子公司应依据本规定，制定、完善其投资决策相关制度及流程，并经子公司（总经理）办公会决策通过后，报公司战略发展部备案。
第七条凡属公司决策事项，经营单位派出的董事或股东代表，须依据公司决策发表意见。
第八条根据实际工作需要，经公司决策通过，公司可授权子公司决策有关投资事项；公司有特别规定的，从其规定。
第九条本规定中涉及经营管理、财务管理、法律事务、安全生产等事项的，依据公司有关规定执行。
第十条未经决策通过的投资项目，不得实施投资及开工建设。
第十一条参与投资决策的相关人员及其他知情人员，须严格按照公司有关保密规定，履行保密义务。
投资决策流程(仅供参考)
投投资资发发展展部部
务务总总监监
运运营营副副总总
董董事事长长 总总经经理理
开始
1
提出项目投资 的目标与构想
项目信息
2
否
确认目标
是
与构想
3
成立投资调研 小组
2
审批意见
否4
是否外 聘专家
5
是
聘请专家或咨 询公司
6
可行性研究/ 尽职调研
7
撰写项目投资 建议书
9
修订投资计划/ 否决
经济形势分析
董事长
3. 董事长确认后 项目立项 由投资发展部组 集团各 相关部门 成立项目调研小组 调研小组包括 务人 员 技术人员和市场调研人员
4. 如果集团资源可 满足项目调研 成立项目组后即可 进行项目调研 如果项目小组需要外聘专家 或聘请 外部咨询公司 由投资发展部负 聘请
3. 董事长 的结果有三种情况： 1 项目 符合集团 5.
目标 直接否决 项目 2 项目基本符合集团发展
战略 但项目建议书对项目的调研 够
需要进
一步完善 则控股公司重新组 调研小组进行调研
回到步骤 1 3 项目符合集团发展目标 进入到
步骤 4 组 可行性研究
4. 控股公司组 进行可行性研究
5. 调研小组完善项目建议书和投资计划 编制可研报 告
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投资决策流程 控股子公司
流程步骤说明
1. 控股公司 据自己公司的中 长期战略和市场环境
1.
对项目进行研究后 撰写项目建议书 并报集团投资
发展部评估
2.
2. 投资发展部 据集团中 长期战略 对控股公司的项 3.
项目会议决策体系管理流程
项目会议体系管理1、概况会议分类从“项目立项”至“项目后评估”，决策会议主要有20个，其中公司级决策会议11个、专业线级决策会议9个。
C-01、项目可行性研究报告评审会（专业线决策）会议名称项目可行性研究报告评审会召开时机提交土地招拍挂文件前至少15个工作日会议目的项目可行性研究报告是否通过，是否需进一步深化完善审核前置工作成果(如有)，包括定位策划、概念方案、初步全项目运营计划等对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，提出该项目是否可进入“项目取得”程序的明确意见就项目前置工作和可研报告中未确定的主要分歧意见，提出处理意见供公司决策决策人项目开发小组参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部，规划设计部（如有概念设计）会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组，董事长视情况参加会议议题-含上会资料①《项目立项申请》（如可研报告结论有重大差异需做说明）战略发展部②《项目可行性研究报告》（内容经项目开发小组负责人确认）战略发展部③重点项目，需将前置的定位策划、概念设计方案有关内容在本阶段一并汇报见定位策划、概念设计方案评审会确认成果《项目可行性研究报告》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部落实）定位策划报告、概念设计（如有）C-02、项目投资决策会（公司级决策）会议名称项目投资决策会召开时机可研报告评审会后10个工作日内会议目的对可研论证结论为“建议进行项目投资”的项目做出投资决策如同意决策，对“项目取得预案”进行指示和布置决策人总经理参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部及项目开发小组负责人指定的其他部门会议纪要：战略发展部参会部门：项目开发小组提出，总经理确认参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组、财务管理部总监、及总经理指定的其他人员会议议题-含上会资料①《项目可行性研究报告》或可研报告结论摘要战略发展部②《项目取得预案》战略发展部确认成果会议纪要（需明确，该项目是否进入“项目取得”程序；对“项目取得预案”进行指示和布置等）C-03、项目前置工作启动会（专业线决策）会议名称项目前置工作启动会召开时机立项审批后3个工作日内注:凡本文件中所列出的会议，上会前议题主责部门应做好会前的沟通，力求达到相关部门意见一致，如存在分歧，主责部门应提出备选方案和明确的推荐性意见是否具备会议召开的条件，由会议主持人确定会议目的对宗地及周边市场进行初步介绍确定项目拓展阶段的各项目计划、各部门配合工作注意事项对公司确定的重点项目，可启动项目定位及产品策划、概念设计工作并明确计划决策人项目开发小组注：项目开发小组成员，由董事长、总经理任命，下同参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要：战略发展部注：凡本文件涉及到的决策会议，所有会议纪要应抄送行政管理部，以下不再特别说明参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、人力资源部、行政管理部注：原则上部门总监必须参加，特别原因不能参会、需指定可代表部门发表意见的其他人员、并对其意见负责，且需经决策人同意，以下不再特别说明参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组，知会（纪要抄送）总经理、各副总经理会议议题-含上会资料①《项目信息采集/跟踪表》汇报战略发展部②《项目立项申请》要点说明战略发展部③项目拓展专项计划战略发展部确认成果项目拓展专项计划（会议确定后抄送相关部门）C-04、项目启动会（专业线决策会议）会议名称项目启动会——非必选召开时机项目取得后10个工作日内会议目的介绍项目工程部组成情况战略发展部向相关部门进行前期工作的说明和资料交接确定后期工作进度计划及责任部门项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）决策人项目开发小组参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、运营管理部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、规划设计部、人力资源部、行政管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①参照《项目启动会议程》战略发展部②项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）运营管理部确认成果项目启动会会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，相关部门落实）C-05、定位策划评审会#（公司级决策）会议名称定位策划评审会召开时机项目前置工作启动会后20个工作日内完成或项目取得后20个工作日内完成会议目的明确项目定位和客户群定位初步确定产品方向，为正式启动概念设计做准备决策人总经理参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部、规划设计部会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、规划设计部、销售管理部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目定位报告》战略发展部②《产品策划报告》及对应各方案的成本测算、投资测算规划设计部(成本部、战略发展部提供数据) ③《概念设计任务书》要点汇报规划设计部确认成果《项目定位及产品策划方案》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部/规划设计部落实）概念设计任务书（会后进行会签审批）C-06、概念设计方案评审会#（公司级决策）会议名称概念设计方案评审会召开时机定位策划评审会后20个工作日内会议目的确定概念设计阶段的主要成果正式启动方案设计，就方案的关键内容和方向行初步研究或确定（尤其是规划部分）决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《概念设计任务书》要点介绍规划设计部②前期方案竞赛的优选方案及其他方案可选亮点说明（如有）规划设计部③深化后的概念设计方案（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部⑤《方案设计任务书》要点汇报规划设计部确认成果概念设计方案主要成果（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案设计任务书（会后组织会签审批）C-07、规划方案设计评审会（公司级决策）会议名称规划方案设计评审会召开时机概念设计评审会后40个工作日内完成（概念设计在项目取得后完成）、或项目取得后40个工作日会议目的对规划方案进行评审和确认审批确认方案阶段报审图纸对示范区营建和开发方案予以确定，着手示范区建设的设计准备工作决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《方案设计任务书》要点说明规划设计部②规划方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部③单体方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部⑤《初步设计任务书》（要点）规划设计部⑥景观设计任务书（要点）规划设计部⑦《初步设计限额及成本控制意见》、景观设计标准成本管理部⑧示范区开发计划及功能、风格、数量、推荐标准要求、周边项目调研等营销策划部⑨示范区范围、样板间/卖场位置、出入路径、全套方案设计成果规划设计部⑩细化示范区建设及开放计划项目开发小组⑪示范区建造目标成本成本管理部确认成果规划方案/单体方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案报审图纸初步设计任务书（会后组织会签审批）示范区范围建设开发计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）示范区设计方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-08、招商、商管计划方案评审会#（公司级决策）会议名称招商、商管计划方案评审会召开时机方案设计评审会后的5个工作日，应早于初步设计/项目营销评审会会议目的对项目的物业管理策划方案进行评审，确定物业服务关键内容决策人总经理参会范围主持人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销策划部、规划设计部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《招商计划方案》相关内容商业事务部②《商管计划方案》商业事务部③物业公司选定标准及推荐单位客户服务部④物业公司选聘计划客户服务部确认成果招商计划方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，客户服务部落实）商管计划方案（物业公司选聘招标文件要点）（形成会议纪要；招标文件会后组织会签审批程序）备选物业公司（形成会议纪要）C-09、目标成本决策会（公司级决策）会议名称目标成本决策会召开时机规划方案设计评审会后20个工作日内（取得方案复函之后）会议目的确定项目的目标成本，此目标成本将作为各部门项目成本管理职能的考核基准决策人总经理参会范围主持人：成本管理部总监汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、财务管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目整体目标测算》（含未开发分期预测）成本管理部②当期目标成本测算表详述（含各阶段测算比较分析说明）成本管理部③当期《项目合约框架》成本管理部④成本指导意见及要点提示成本管理部⑤项目投资测算项目投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，营销策划部提供销售价格预测）战略发展部确认成果公司审批确认的当期目标成本（未决事项在会议纪要中明确，成本管理部落实）公司审批确认的项目合约框架（会后组织会签审批程序）C-10、全项目运营计划决策会（公司级决策）会议名称全项目运营计划决策会召开时机取得《规划方案复函》后且完成目标成本决策会后10个工作日内会议目的提出项目成功标尺及要点提示确定项目目标，包括收益、成本、进度等，详见《全项目运营计划模板》决策人总经理参会范围主持人：运营管理部总监汇报部门：运营管理部、工程管理部、开发部、成本管理部、营销策划部、财务管理部等会议纪要：运营管理部参会部门：运营管理部、财务管理部、规划设计部、营销策划部、工程管理部、开发部、成本管理部、战略发展部、客户服务部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①可研报告的结论延续或差异说明（各部门分别汇报，管理部汇总，先做要点说明）运营管理部②项目成功标尺及对公司整体目标、现金流的影响等运营管理部③《全项目运营计划》（财务指标、规划设计指标、目标成本初稿、分期开发范围等）各部门确认成果经公司审批的《全项目运营计划》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，运营管理部落实）当年度的全项目运营计划（会议通过，运营管理部应在部门年度目标责任书中补充）注意事项《全项目运营计划》不直接对应考核，当年度项目计划用于考核目标成本确定、开盘前的价格决策会后相应调整成本、收益指标测算部分C-11、初步设计/施工图设计评审会（专业线决策）会议名称初步设计/施工图设计评审会召开时机规划方案设计评审会后50个工作日内（需提前下发各部门审图并组织初次沟通）会议目的对初步设计/施工图设计图纸会审中的意见进行决策决策人产品规划线负责人参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、运营管理部、项目开发小组参会领导：常务副总经理、财务总监、参会部门主管领导会议议题-含上会资料（初设）①指标复核及说明规划设计部②初步设计项目概算成本管理部③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部④设计评审并形成纪要各部门⑤精装修设计注意要点规划设计部⑥《施工图设计任务书》要点规划设计部⑦《施工图设计限额及成本控制意见》成本管理部会议议题-含上会资料（施工图）①指标复核及说明规划设计部②施工图预算初稿成本管理部③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部④设计评审并形成纪要各部门⑤《精装方案设计任务书要点》规划设计部确认成果图纸经评审且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）下一阶段设计任务书及成本预设目标（见议题部分）C-12、其他专项设计方案评审会#（公司级决策）会议名称其他专项设计方案评审会（景观、精装修、样板间/卖场等）召开时机按照项目进度计划要求会议目的对各专项设计的方案进行评审和确认决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、、项目开发小组会议议题-含上会资料（初设）①方案设计任务书要点说明规划设计部②指标复核及说明成本管理部③方案说明，如涉及到单体或规划方案的影响需特别论证规划设计部④成本测算成本管理部⑤下阶段设计注意事项（含施工图设计限额）规划设计部确认成果图纸经评审、且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-13、项目采购策划评审会（专业线决策）会议名称项目采购策划评审会召开时机目标成本审批后10个工作日内，且早于部品决策会会议目的确定项目采购策划方案（含项目采购计划）决策人采购线负责人参会范围主持人：成本管理部采购线负责人汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、运营管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目采购策划方案》—合约框架、工程范围及部品供应方式成本管理部采购组②《项目采购策划方案》—项目采购初步计划成本管理部采购组③总包招标文件技术标部分的要点成本管理部采购组确认成果项目采购策划方案（会后组织会签审批程序）C-14、项目部品决策会（专业线决策）会议名称项目部品决策会召开时机目标成本审批后20个工作日内会议目的确定项目部品的档次、备选品牌、目标成本等（详见《项目部品策划表-A版》）注：部品清单需早于采购策划评审会决策人设计副总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料《项目采购策划表》中部品逐项说明及讨论规划设计部确认成果《项目部品策划表-A版》（会后组织会签审批程序）会议名称项目营销总案评审会召开时机取得方案复函30个工作日内，且在销售代理公司确定之前会议目的依据定位策划主要结论，挖掘项目卖点，明确项目营销总体思路、价格策略和销售节点等主要内容（见营销总案模板）决策人总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、财务管理部、规划设计部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①对项目定位的主要深化工作及结论营销策划部②《项目营销总案》汇报营销策划部③当年度项目营销计划营销策划部④首期开盘工作计划营销策划部确认成果项目营销总案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）项目当年度营销计划及首期开盘工作计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）会议名称开盘准备工作评审会召开时机项目开盘前3个月会议目的对项目开盘的各项工作进行计划安排，对可能存在执行难度的问题提前做准备决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、工程管理部、规划设计部、客户服务部、财务管理部、、战略发展部项目工程部，营销策划部邀请的其他部门参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①开盘相关工作的计划（见《开盘工作清单》）营销策划部②可能存在问题和支持营销策划部确认成果开盘工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-17、开盘租/售价格决策会（公司级决策）会议名称租/售价格决策会召开时机项目各期开盘前至少5个工作日会议目的依据市场环境、价格策略和财务要求等，对项目价格进行讨论评审，确定开盘项目均价、促销政策和执行区间决策人总经理参会范围主持人：营销策划部总监/商业事务部总监汇报部门：营销策划部/商业事务部会议纪要：营销策划部/商业事务部参会部门：营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①专项市场调研报告（如有）营销策划部/商业事务部②开盘价格方案（含楼盘价格表）营销策划部/商业事务部③相关指标测算（销售利润率、租售签约／回款进度预计）营销策划部/商业事务部确认成果项目开盘租/售价格方案（会议确认）当期楼盘价格表（营销策划部依据公司指示落实）C-18、集中入住准备会（专业线决策）会议名称集中入住准备会召开时机项目集中入住前60个工作日会议目的对集中入住前的各项工作进行计划和安排，对可能存在执行难度的问题提前指出决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、客户服务部、工程管理部、规划设计部、行政部、财务管理部、项目工程部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《集中入住方案》要点工作说明营销策划部②可能存在问题和支持营销策划部③检查项目清单客户服务部确认成果集中入住工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-19、项目资产管理方案评审会（专业线决策）会议名称项目资产管理方案评审会召开时机项目竣工备案后10个工作日内会议目的对项目资产进行清查，尤其是未售的留存资产部分，对此部分资产提出交付和后期管理的方案决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销策划部、财务管理部、规划设计部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①项目资产各项指标及图纸交底规划设计部②公司资产经营管理方案商业事务部③非公司资产经营管理方案商业事务部确认成果项目资产管理方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部、客户服务部落实；项目资产管理方案修订后抄财务管理部同时备案）C-20、项目后评估会（公司级决策）会议名称项目后评估会召开时机各分期后评估报告会，项目集中入住后4个月内项目整体的后评估报告会，在最后一期集中入住后6个月内会议目的总结项目开发经验和教训，完成知识转化，防止错误重复发生决策人总经理参会范围主持人：项目开发小组汇报部门：后评估报告涉及部门会议纪要：行政管理部参会部门：公司各部门参会领导：公司管理层全体会议议题-含上会资料①全项目运营计划执行分析总体说明项目开发小组②前期定位策划总结及提升计划战略发展部③设计专业总结及提升计划规划设计部④项目成本控制总结及提升计划成本管理部⑤项目采购管理总结及提升计划成本管理部⑥项目进度控制协调及现场管理总结项目开发小组⑦工程管理及案例总结及提升计划（包含质量、安全、进度内容）工程管理部⑧项目营销策划及销售推广总结及提升计划营销策划部⑨客户满意度调查及分析报告营销策划部⑩项目融资及预算控制总结及提升计划财务管理部⑪项目审计结果监察审计部确认成果项目后评估报告。
建筑项目前期工作流程
建筑项目前期工作流程
本文将介绍建筑项目前期工作的流程以及其中的注意事项。
前期准备
在项目启动时，需要开展诸多前期准备工作，包括：
- 项目背景分析
- 地质勘察
- 环境评估
- 项目可行性研究
- 投资估算
设计和策划
在前期准备工作完成后，需要进行设计和策划，包括：
- 方案设计
- 建筑设计
- 结构设计
- 机电设计
- 防水设计
- 消防设计
其中，方案设计阶段需要注意多种设计方案，进行充分的比较和分析，选出最佳方案。
审批和批准
在设计和策划阶段完成后，需要进行审批和批准，包括：
- 规划审批
- 建设工程规划许可证审批
- 其他专项审批，如消防审批、环保审批等
在审批和批准阶段需要遵守相关法规和标准，确保项目合法合规。
合同签订
在审批和批准完成后，需要进行合同签订，包括：
- 建设工程施工总承包合同
- 各专业工程分包合同
- 货物和设备采购合同
在签订合同时需要注意各方权益的平衡和保护。
总结
建筑项目前期的工作流程包括前期准备、设计和策划、审批和批准、合同签订等多个阶段。
在每个阶段需严格按照相关法规和标准执行，确保项目顺利进行。
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战略发展部
总经理
初步可行性分析，申请项目立项
批准投资立项
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战略发展部
总经理
进入可行性研究流程，如属于重大决策进入重大决策流程.
非重大决策开会讨论，若通过，安排项目启动
五、相关表单 《可行性分析》
项目投资流程
总经理 战略发展部
在工作中发现新的 项目投资机会
利用各种渠道发现 项目投资机会
初步可行性分析
批准投资立项
申请项目立项
可行性研究流程 可行性研究报告
召开会议讨论
否 是否重大决策？ 是
否 终止 是否通过？ 是 安排项目启动 运营监控流程 重大决策论证流程
Hale Waihona Puke 项目投资流程说明流程名称：项目投资流程 一、目的：结合公司发展，寻找机会进行新项目投资 二、原则：经济效益、社会效益 三、适用范围：总经理、战略发展部 四、流程说明： 序 号 1 执行人 总经理、战略发展部 内容 利用各种渠道发现投资机会，包括各种媒体及协作单位 流程编号：007