基于成员认知与平衡实践的团队创造力——以魏德米勒研发团队为例
《2024年组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》范文
《组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》篇一一、引言在当今快速发展的商业环境中，组织与员工的目标融合已成为企业成功的关键因素之一。
企业如何将员工的个人目标与组织整体目标相结合，以实现共同的发展和成功，是每个组织都需要面对的挑战。
本文以海尔集团的自主经营体管理模式为例，探讨组织—员工目标融合的策略，分析其成功因素及对其他企业的启示。
二、海尔自主经营体管理概述海尔集团作为中国家电行业的领军企业，其自主经营体管理模式在业界享有盛誉。
该模式以员工自主经营为核心，通过组建跨部门、跨层级的经营体，使员工在共同的目标下开展工作，实现个人价值与组织目标的融合。
这种管理模式有效激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
三、组织—员工目标融合的策略1. 明确共同目标：海尔在实施自主经营体管理时，首先明确组织的整体目标，并将这一目标传递给每个员工。
通过与员工共同讨论和制定目标，使员工深刻理解组织的发展方向和期望成果，从而将个人目标与组织目标相结合。
2. 赋予员工决策权：在自主经营体管理模式下，海尔注重赋予员工决策权和参与权。
员工在经营体中可以参与决策过程，共同制定工作计划和解决方案。
这种参与式管理使员工感到自己的工作被重视，从而更加积极地为实现组织目标努力。
3. 建立激励机制：为了促进组织与员工目标的融合，海尔建立了完善的激励机制。
通过设立合理的薪酬福利、晋升机制、培训计划等，激发员工的工作动力和创造力。
同时，海尔还注重员工的职业发展，为员工提供多元化的职业发展路径和机会。
4. 加强沟通与协作：良好的沟通与协作是组织—员工目标融合的关键。
海尔通过定期的团队会议、交流活动、培训等方式，加强员工之间的沟通与协作。
此外，海尔还借助信息化手段，建立起了高效的沟通平台，方便员工随时了解组织动态和工作进展。
5. 持续改进与创新：海尔鼓励员工在实现目标的过程中不断改进和创新。
通过组建创新团队、开展创新项目等方式，激发员工的创新意识和创造力。
00144《企业管理概论》历年真题第06章答案版
一、单项选择题[200704单选]5．企业经营战略是在市场经济条件下提出的，最早重视经营战略的是（B）6-145A．英国 B．美国C．日本 D．德国[200704单选]6．提出“企业再造战略理论”的是（C）6-157A．彼得·德鲁克 B．普拉哈拉帕德和盖瑞·哈默尔C．迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮D．霍弗和申德尔[200707单选]7．安德鲁斯提出的战略设计和目标战略理论形成于（A）6-150/151A．经营战略的形成期 B．经营战略的发展期C．经营战略的深化期 D．经营战略的成熟期[200804单选]8.美国管理学家德鲁克认为，企业应当有八类目标。
其中最重要的目标是（A）6-154A.市场推销目标和创新目标B.创新目标和人力资源目标C.市场推销目标和社会责任目标D.创新目标和资金目标[200807单选]8.评价和选择经营战略方案的基本的依据是( A )6-159A.战略目标B.战略重点C.战略方针D.战略对策[200904单选]9．企业管理的内容很多，其中最核心的部分是（A）6-145A．经营战略管理 B．财务管理C．人力资源管理 D．全面质量管理[200904单选]11．我国家电企业在目前产品质量、品种基本趋同，价格也彼此接近的情况下，应选择的竞争战略是（B）6-155A．成本领先战略 B．差异化战略C．集中化战略D．防御型战略[200907单选]11.提出把创造和满足顾客需要作为企业经营宗旨的管理学家是（ A）6-153A.彼得·德鲁克B.安德鲁斯C.钱德勒D.迈克尔·波特[201004单选]10.我国加入WTO以后，民族工业受到来自发达国家竞争对手巨大冲击，各企业积极寻找应对措施。
部分大型企业与中小型企业为了生存和发展，选择联合发展的道路，以应对强大的竞争对手，从而实现双赢。
企业选择这种联合发展的道路体现出的经营战略特征是( C)6-149A.全局性B.长远性C.竞合性D.相对稳定性[201007单选]11.管理学家在研究企业经营实践的基础上，提出了不同的经营战略理论。
《知识型员工的激励研究国内外文献综述6200字》
知识型员工的激励研究国内外文献综述目录知识型员工的激励研究国内外文献综述 (1)1员工激励机制 (1)2新生代知识型员工激励机制 (2)3知识型员工激励机制 (3)4新生代知识型员工激励机制 (4)5研究评述 (4)参考文献 (5)1员工激励机制激励制度对企业进行人力资源管理可以起到积极的促进作用。
就当前来讲，国外关于对激励理论研究时间相对于我国还是比较早的，利用对激励制度的建立健全，对于企业发展尤为重要。
目前在研究进展上，主要有三种较为成熟的激励理论有三种：第一种，是基于内容的激励理论。
Adhiatma（2021）认为这一理论是以激励为重点，主要包括奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克莱兰的成就需要激励理论；第二种，是基于过程的动机理论。
Leta（2020）指出，该研究方向侧重于从动机到行动的心理过程。
通过找出一些在行为中起决定性作用的关键因素，并找出它们之间的关系，从而预测和控制人类的行为；第三种，是行为矫正的动机理论。
Kuriakose（2019）认为该重点在于动机的目的，主要包括斯金纳的强化理论和韦纳的归因理论。
本次对其综述如下：在基于内容的激励理论方面，Ressi（2020）在货币激励内容方面认为，在激励机制中，自律和尊重社会影响的动机是不同的。
根据销售比率目标收集的绩效数据，可以替换货币激励和认可，并且提供的反馈相对独立。
因此该文得出，货币激励和认可之间存在负面互动。
它们是有形利益和社会尊重动机之间的分界线[1]。
张占武（2013）对某大型制造企业的员工以问卷调查形式得到结果显示，激励企业研发型人才主要使用的方式为：为其提供工作中的人际关系（8%）、工作的自由（8%）、工作中所获的成就（19%）、物质的奖励（20%）、个人成长空间45%[2]。
赵曼（2015）依据我国报业建立了激励制度，认为要想促进企业发展，一定要讲明薪酬与绩效之间的关系，合理安排员工岗位，并同时注意行为方式按照个人习性进行[3]。
【读书笔记】《U型理论》
二、场域思维
社会场域
可 见 的 指的是我们的所做、所说和所见，这些是能够 用照相机进行捕捉和记录的一系列的社会活动。
社
社
会
注意力的场结构
会
场
场
域
域
不 可 见 指的是一个人展开行动时的内在状态，是我们 全部所做、所说和所见发生的源头。
◼ 社会场域分为“可见”与“不可见”两个部分，最重要的部分往往是不可见的部分 ◼ 两部分之间的联结层面就是注意力的场结构，而它也是我们有意识地转化社会场域结构的支点
四、学习与变革的4个层次
本书作者年少时家里的一场大火，让他收获到了生活给予的一份珍贵的礼物
——感受到注意力场和关注世界方式的深刻改变
个人转变
是相对简单的部分
V S 组织团队 是真正困难的部分
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组织变革的层次
1.反应
过程、结构
思考
意愿与创造 力的源头
动态复 杂性
2.重设
社会复 杂性
锁住通往打开 心灵的大门
03
恐惧之声
锁住通往打开 意志的大门
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U型理论模型 1个工具
“你自己” 事物都有两个“自我”：
是最重要 领导工具
◆ 第一个自我：过去发生的经历所形成的个人或团体 ◆ 第二个自我：走向未来时能够成为的个人或团体，
那里蕴涵着我们最高的未来可能性
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环境所营造的氛围，这就是所谓的场域；
◆ 聆听：贯穿U型左侧的中心；
◆ 内容：下载、观察、感知、自然流现、结晶、塑造原型、执行。
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我们生活的时代
当前时代情况
01-充满着竞争与挑战 02-不断发生革新蜕变
《2024年组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》范文
《组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》篇一一、引言随着全球化与市场竞争的不断加剧，企业的管理模式正逐渐向自主经营、团队自治转变。
在此背景下，海尔的自主经营体管理成为一种值得研究的模式。
本文将通过分析海尔的自主经营体管理，探讨组织与员工目标融合的策略，以期为其他企业提供借鉴。
二、海尔自主经营体管理概述海尔的自主经营体管理是一种以市场为导向，以员工为主体的管理模式。
该模式将企业的整体目标分解为各个部门、团队乃至每个员工的小目标，通过构建自主经营体，实现组织与员工目标的深度融合。
这种管理模式强调员工的自主性、创新性和协作性，以达成企业的整体战略目标。
三、组织与员工目标融合的策略1. 目标设定：海尔的自主经营体管理在目标设定上，注重整体与局部的协调。
企业的大目标需要被分解为具体、可衡量的小目标，这些小目标与员工的日常工作紧密相关，使员工能够明确自己的工作方向和努力目标。
2. 授权与自治：在海尔的自主经营体管理中，员工被赋予了一定的决策权和执行权。
这种授权与自治使得员工能够在工作中发挥主观能动性，积极参与到组织的决策与执行过程中，从而实现组织目标与个人目标的融合。
3. 激励机制：海尔通过建立完善的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
这种激励机制包括物质激励和精神激励两个方面，使员工在实现个人目标的同时，也能为组织的整体目标做出贡献。
4. 团队协作与沟通：海尔强调团队协作与沟通的重要性。
通过加强团队内部的沟通与协作，使员工能够更好地理解组织的目标，同时也能更好地实现个人目标。
此外，团队协作还能提高工作效率，降低沟通成本，有利于组织的长期发展。
5. 培训与发展：海尔重视员工的培训与发展，通过提供各种培训机会和职业发展路径，帮助员工提升技能和素质，实现个人价值的提升。
这也有助于员工更好地理解组织的目标，为实现组织目标做出更大贡献。
四、案例分析——海尔自主经营体管理的实践以海尔的一个生产部门为例，该部门采用自主经营体管理方式，将生产任务分解为若干个小目标，每个团队或员工都承担一定的责任和任务。
主动性人格对员工工作投入与利他行为的影响研究--团队自主性的跨水平调节作用
主动性人格对员工工作投入与利他行为的影响研究--团队自主性的跨水平调节作用刘伟国;施俊琦【摘要】近年来，员工主动性人格这一议题逐渐引起学术界的关注和探讨。
市场的复杂性和动态性，使得团队绩效取决于是否可以灵活快速地做出正确决策，为此，团队成员能否自主解决问题、积极发挥主动性就显得非常必要。
企业首先需运用一系列科学的甄选技术，招聘具有高主动性人格的员工。
这样的员工具备一些特质，如积极搜寻工作与组织信息、获得工作相关支持、制订职业计划、坚持不懈地清除职业生涯中的障碍。
企业还需要给予团队决策的自主权，最重要的是让每个团队成员切实感到团队自主性的真实存在。
这些致力于提高团队自主性的举措可以大大激发高主动性人格的员工做出组织希望的行为。
【期刊名称】《暨南学报（哲学社会科学版）》【年(卷),期】2015(000)011【总页数】10页(P54-63)【关键词】主动性人格;团队自主性;工作投入;利他行为;特质激活理论【作者】刘伟国;施俊琦【作者单位】中山大学岭南学院，广东广州 510275;中山大学岭南学院，广东广州 510275【正文语种】中文【中图分类】C936施俊琦(1976—)，男，浙江嘉兴人，中山大学岭南学院教授，博士，主要从事组织行为与人力资源研究。
国家自然科学基金青年基金项目《伦理型领导感知差异化对员工不伦理行为的跨层影响机制研究：基于人与情境交互的框架》(批准号：71302102)。
日益激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求是大多数企业不得不面临的现实环境，组织内管理的重心已经从监督员工不折不扣地执行上级决策，变为要求员工发挥主动性，自主地去发现和解决问题①Frese M., Fay D., Hilburger T., et al. “The Concept of Personal Initiative: Operationalization，Reliability and Validity in Two German Samples”,Journal of Occupational a nd Organizational Psychology, Vol.70,No.2, 1997,pp.139-161.。
西门子企业文化和管理的创新启示
西门子企业文化和管理的创新启示孙煜泽行政管理不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。
但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。
就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。
汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。
SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。
一、西门子概况作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。
没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。
品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。
创业至今的160多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。
十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。
那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。
员工关系管理理论综述
员工关系管理理论综述员工关系管理是一种重要的管理实践，旨在建立和维护员工与组织之间的良好关系，以促进员工的工作满意度和组织绩效。
以下是几种常见的员工关系管理理论。
1. 人际关系理论（Interpersonal Relations Theory）：该理论强调关注员工之间的人际关系，认为积极的、支持性的和合作性的人际关系能够促进员工的满意度和工作绩效。
这个理论强调建立团队合作、增强沟通和解决冲突的能力。
2. 社会交换理论（Social Exchange Theory）：该理论认为员工与组织之间形成了一种互惠关系，双方通过互相提供和接受资源来维持关系。
根据这个理论，组织提供员工工作和报酬等资源，而员工则回馈组织通过付出努力和效忠。
3. 意见领导理论（Transformational Leadership Theory）：这个理论将领导者视为强大的影响因素，他们能够以鼓舞人心的方式激发员工的潜力，以及提供成长和发展的机会。
通过塑造积极的工作环境和鼓励员工的成长，这种领导风格可以增强员工的归属感和忠诚度。
4. 公平理论（Equity Theory）：这个理论认为员工会将其付出的努力和获得的回报进行比较，并与他人进行公平的比较。
如果员工感到自己的付出没有得到公平的回报，他们可能会感到不满，并对组织产生负面影响。
因此，员工关系管理应该确保公平的薪酬和晋升机会的分配。
5. 参与管理（Participative Management）：参与管理理论认为员工参与决策制定和问题解决过程可以提高其工作满意度和绩效。
这个理论强调创造一个能够支持员工意见和参与的组织文化，以及建立沟通渠道和机制以收集员工意见和反馈。
这些理论提供了不同的视角和方法来管理和改善员工关系。
综合运用这些理论，组织可以建立有益于员工发展和创造积极工作环境的员工关系管理实践。
工作自主性、技能多样性与员工创造力:基于个性特征的调节效应模型
工作自主性、技能多样性与员工创造力：基于个性特征的调节效应模型王端旭;赵轶【摘要】基于工作特征模型合理优化工作设计是企业管理者提升员工创造力的重要途径,文章通过对236名企业员工的问卷调查,实证研究工作自主性和技能多样性对员工创造力的影响,并从“人一职”匹配理论视角探讨学习目标取向和创意自我效能感的调节效应.结果表明:工作自主性和技能多样性均对员工创造力有正向预测作用；创意自我效能感越强,工作自主性与创造力的正相关性越弱,技能多样性与创造力的正相关性越强.文章最后总结了研究结果的理论和实践意义,并指出了未来的研究方向.【期刊名称】《商业经济与管理》【年(卷),期】2011(000)010【总页数】8页(P43-50)【关键词】工作自主性;技能多样性;学习目标取向;创意自我效能感;员工创造力【作者】王端旭;赵轶【作者单位】浙江大学管理学院,浙江杭州310058;浙江大学管理学院,浙江杭州310058【正文语种】中文【中图分类】F270一、引言员工创造力(Employee Creativity)是指员工开发或改进新的产品、实践、服务和工作流程的能力[1-2]。
在日益激烈的市场竞争中，企业管理者已将自主创新能力视为企业核心竞争力的关键要素，并试图通过优化工作设计激发员工创造力以促进团队和组织创新[3-4]。
虽然近20年来学者们持续研究工作特征(Job Characteristics)与员工创造力之间的关系，并已经取得重要进展[5-7]，但仍存在有待回答的理论问题。
首先，即使工作特征中的工作自主性维度对于员工创造性绩效产出的促进作用已经得到广泛证实[8]，然而一直没有解释研究发现的企业员工特别是研发人员自身并不希望得到过多工作自主性的现象[9]。
其次，探讨技能多样性与员工创造力关系的文献较少，而技能多样性这一工作特征维度与Amabile(1996)提出的创造力构成成分中的相关领域技能和创造力相关技能都存在密切联系[1]。
魏德米勒再度荣膺自动化领域双项大奖
第#期王海向.基于DCS 的生活水处理装置控制系统设计19和浓排电动阀各1台。
每套主机配有电控柜1台， 各仪表信号、电动阀控制信号由电控柜接入DCS ， 实现远程控制。
为防止纳滤膜面结垢，提高产水量和产水质 量，降低运行费用，纳滤主机运行时阻垢剂加药机 同时运行。
当水中加入氧化剂时，为配合氧化性 杀菌剂的余氯还原，将余氯量控制在一定数值内， 纳滤主机运行时还原剂加药机也同时运行。
纳滤 主机可实现就地/远程控制过滤和冲洗等流程。
为保证纳滤主机长时间的安全运行，通常％ 5〜1.0 a 需人工对其进行酸洗和碱洗或化学清洗，清 洗方向与运行方向相同，不得反向清洗[1°]。
1) 冲洗。
为保证产水质量，纳滤主机每次启 动和停止时都需冲洗1° min 。
完全打开进水电动阀和浓排电动阀后，启动第1台纳滤供水泵，稳定3 min 后启动第2台，进入冲洗状态。
2)过滤。
冲洗结束后，关闭浓排电动阀，开启产水出水阀后开启纳滤高压泵、阻垢剂加药泵和 还原剂加药泵，进入正常过滤状态。
5结束语通过基于ECS -700 D C S 的生活水处理装置控 制系统的设计，实现了在该项目中心控制室就能全面了解整体装置的运行情况。
该系统自投运以 来，运行平稳，大幅提高了生活水装置处理的自动 化程度，降低了操作人员的劳动强度，获得了用户 的一致好评。
参考文献：[1]徐炳.基于P L C 的水处理控制系统浅析[].科技展望，2014(12)： 98-99.[2 ]邓丽君.中天合创公司气化项目中的仪表设计进度管理与 质量控制[D ].上海：华东理工大学，2016.[3 ]史延鹏.中控ECS 700系统故障状态的快速应对方法[]. 中华纸业，2017(10): 70-71.[4]吴江林.EC SB 00系统在空分装置的应用[].工业仪表与自动化装置，2014(05): 46-47.[5 ]蒋正杰，刘跃东.多介质过滤器在电厂废水处理系统中的应 用[].电力科技与环保，2017(04): 47-48.[6]何明，谢世全.活性炭过滤器在电厂水处理中的应用研究[].四川电力技术，2001(05): 48-49.[7 ]童秋阶.程控系统时序图与逻辑框图设计[].化工设计， 2005(01) ： 30-31.[8]陈胜喜，刘小亮.多介质过滤器、超滤和反渗透技术在中水回用中的应用探讨[].节能，2014(07): 38-39.[9 ]崔东锋.基于S 7-300P L C 的超滤控制系统设计[].自动化 技术与应用，2016(11): 55-56.[0]李景义.纳滤和反渗透技术用于盐化工废水回用的研究[D ].天津：天津科技大学，2011.魏德米勒再度荣膺自动化领域双项大奖由中国自动化学会主办的“2018中国自动化产业年会暨第十三届中国自动化产业世纪行颁奖盛典”于2018年4月在 浙江绍兴隆重举行。
魏德米勒bladecontrol^■叶片状态监测系统的应用
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魏德米勒 犅犔犃犇犈犮狅狀狋狉狅犾叶片状态监测系统的应用
叶片在风机运行的过程中属于情况最复杂的部件，其经常面对着极端外部状况和动态载荷，阵风、风暴、沙尘、冰冻和 闪电都能对叶片造成损害。目前，这种损害通常只能在日常检查中发现，叶片状态监测基本靠目测，时间间隔长，花费更 大，而对于海上风机，目测和日常监测变得更加困难和难以实现。
为此，魏德米勒推出了ＢＬＡＤＥｃｏｎｔｒｏｌ叶片状态监测系统，其高敏度传感器可以实时感知叶片的损坏与覆冰状况，并 向风机主控制器传输信号，在恰当的时间采取及时的措施。
ＢＬＡＤＥｃｏｎｔｒｏｌ状态监测系统特点总结：持续不断的叶片状态监测；精准的覆冰监测；覆冰风险过后，无需人员部署 的情况下自动重启风机；经ＤＮＶＧＬ船级社认证的风机叶片监测系统；ＢＬＡＤＥｃｏｎｔｒｏｌ系统安装便捷，可用于新建风机和 现有风机的智能化升级；截止２０１９年６月，系统总共销售约３０００套，在线风机超过２６００套；附加关键特征状况监测；覆冰 检测；评估静态、动态载荷；快速检测由雷击造成的损害。
该系统已经在中国南方沿海某风电场的２．０ＭＷ 的风机上得到应用，以检测该型号风机的叶片的运行状况。在安装 完成试运行的阶段，及时的发现了叶片可能存在的问题，收到了客户良好的反馈。（魏德米勒电联接（上海）有限公司）
［３］ 王飞跃，刘德荣，熊刚，等．复杂系统的平行控制理论及应用 ［Ｊ］．复杂系统与复杂性科学，２０１２，０９（０３）：１ １２．
［４］ 王飞跃．平行控制：数据驱动的计算控制方法［Ｊ］．自动化学 报，２０１３，３９（０４）：２９３ ３０２．
［５］ 王丹，智云强，贾宏杰，等．基于多能源站协调的区域电力 热力系 统 日 前 经 济 调 度 ［Ｊ］．电 力 系 统 自 动 化，２０１８，４２ （１３）：５９ ６７．
团队合作与协同创新的成功实践案例分析与经验总结
团队合作与协同创新在现代社会中变得越来越重要。
一、引言随着社会的发展和竞争的加剧，团队合作与协同创新成为组织和企业取得成功的关键要素。
本文将通过实际案例分析，探讨团队合作和协同创新的实践经验和成功因素。
二、团队合作的成功案例分析案例一：XX公司开发项目团队该团队由不同专业背景的成员组成，在项目开发过程中充分发挥各自的优势，并建立了良好的沟通与协作机制。
他们通过定期的进度汇报和共享资源，取得了项目的成功。
案例二：XX医院手术团队该团队由外科医生、麻醉师、护士等人员组成，通过密切的配合和有效的沟通，实施了复杂的手术，并成功挽救了患者的生命。
他们的团队合作和默契配合成为手术成功的关键因素。
三、协同创新的成功案例分析案例一：XX科技公司产品研发团队该团队通过与用户进行深入的沟通和需求调研，结合市场动态和技术趋势，共同创新出了一款颠覆性的产品。
他们的协同创新不仅带来了巨大的商业价值，也赢得了用户的高度认可。
案例二：XX大学跨学科研究团队该团队由来自不同学科的研究人员组成，在某一重大科研项目中展开合作。
他们通过共享知识、交流观点和互相启发，取得了重要的研究突破，推动了学科的发展。
四、团队合作与协同创新的关键因素和经验总结共同目标：团队成员应明确共同的目标和愿景，形成一致的方向和动力，促进合作与创新。
角色明确：团队成员应清楚自己的角色和责任，发挥各自的专长和优势，实现协同效应。
良好沟通：团队成员之间应建立畅通的沟通渠道，积极分享信息和意见，解决问题和取得共识。
信任与尊重：团队成员应建立互信和尊重的关系，形成良好的团队氛围和合作环境。
知识共享：团队成员应积极分享知识、经验和资源，促进跨学科的交流与创新。
创新激励：团队应提供适当的创新激励机制，激发成员的创造力和积极性。
五、结论通过对成功的团队合作与协同创新案例的分析，我们可以总结出一些关键因素和经验。
团队合作和协同创新需要明确共同目标、角色明确、良好沟通、信任与尊重、知识共享和创新激励等要素的支持。
创新思维小分队活动总结：激发灵感、创造价值
创新思维小分队活动总结：激发灵感、创造价值创造价值“创新是引领时代的能量，创新是人类社会发展的动力源泉。
”这是习总书记在十九大报告中提出的重要思想。
在当前快速变化的社会中，每个组织和个人都需要拥有创新思维，以快速适应和引领时代的变化。
为此，我们启动了创新思维小分队活动，通过集体学习、讨论和创新实践，激发灵感、创造价值，成为创新的引领者。
一、小分队活动特点小分队活动是基于合作、创新和实践的体验式活动。
小分队是指由5到8人组成的小团队，团队成员具备不同的背景、专业和技能，共同解决一项特定的问题或完成一个具体的任务。
小分队活动的特点可以归纳为以下几点：1.组织结构简单灵活，汇聚丰富的资源；2.成员之间密切合作，共同面对挑战；3.通过实践体验强化学习效果；4.适应快速变化的环境，快速反应和调整。
二、小分队活动意义小分队活动是一种学习和实践相结合的活动，其意义在于：1.提升个人和团队的创新能力。
在集体学习和讨论的过程中，每个团队成员都能够接触到不同的思想和方法，吸取经验和启示，通过实践培养创新的能力。
2.发挥团队的协同效应。
在小分队活动中，每个成员都可以发挥自己的优势，而团队的协同效应能够使总体成果远优于单个人的贡献。
3.提高团队的凝聚力和认同感。
在小分队活动中，每个成员都能够感受到来自团队的支持和鼓励，从而实现共同的目标。
在这个过程中，团队凝聚力和认同感也随之提高。
4.推动组织的创新发展。
组织内部的小分队活动能够让员工更好地组织资源、协调管理和推动创新。
也有利于组织借鉴外部经验、创造竞争优势，推动自身的发展。
三、小分队活动过程小分队活动包括以下几个阶段：1.问题解析。
在这个阶段中，小分队需要明确问题或任务的背景、目的、需求和限制条件。
确定解决问题或完成任务的方式和方法。
这一阶段的重点在于了解问题和考量解决方案的可行性。
2.方案设计。
在问题解析的基础上，小分队需要制定解决方案，并在团队内进行讨论和调整。
小分队能够利用各自的经验和专业知识，结合创新思维，产生出具有创新性的解决方案。
《海尔人单合一管理模式创新实践》
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2022年山东大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)
2022年山东大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。
A．社会响应 B．道德准则C．社会义务 D．社会责任2、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员3、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解4、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。
这种方法是（）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化C．工作多元化 D．工作纵深化5、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织6、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。
前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织7、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。
A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯8、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策9、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素10、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化 B．时间和动作的研究C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调二、名词解释11、管理技能12、有限理性决策13、利益相关者14、组织发展15、职位权力16、组织结构17、SWOT分析18、团队结构三、简答题19、简述工作团队的类型及其具体特征。
生产运作管理的团队协作之术
生产运作管理的团队协作之术在当今竞争激烈的市场环境中，企业生产运作管理的效率和质量对于企业的发展至关重要。
而团队协作在生产运作管理中扮演着重要的角色。
本文将探讨生产运作管理中的团队协作之术，分析团队协作的重要性，提供有效的团队协作策略。
一、团队协作的重要性有效的团队协作可以提高生产运作的效率和质量，帮助企业获得持续竞争优势。
团队协作可以带来以下几个重要的好处：1. 提高工作效率：通过合理分工和有效协调，团队成员可以充分发挥各自的专长，合理分配工作量，达到优化资源利用的效果。
2. 促进创新和问题解决：团队协作鼓励成员之间的互动和交流，有利于集思广益，激发创造力，提供更好的解决方案。
3. 加强员工士气和团队凝聚力：通过共同的目标和合作的过程，团队成员之间建立信任，增加合作欲望，提高员工工作积极性和满意度。
二、团队协作的关键策略为了实现有效的团队协作，以下是一些关键策略和做法：1. 明确目标和角色：团队成员应该清楚地知道他们的个人目标和整体团队目标，同时明确各自的角色和职责。
2. 建立良好的沟通渠道：团队成员之间应该保持及时、准确的沟通，可以通过定期会议、电子邮件、即时通讯工具等方式实现。
3. 培养合作精神：团队成员应该相互支持、尊重和倾听，学会与他人合作，避免个人主义和内耗。
4. 促进知识共享：团队成员应该鼓励知识的共享和学习，可以通过培训、经验交流等方式实现。
5. 鼓励创新和持续改进：团队应该鼓励成员提出新的想法和改进建议，鼓励团队学习和不断提高。
三、实践案例：团队协作在生产运作管理中的应用为了更好地理解团队协作在生产运作管理中的应用，以下是一个实践案例：某制造企业在进行生产运作管理时，成立了由不同职能部门的员工组成的跨部门团队。
该团队通过定期会议和沟通，协调各个环节的工作，确保生产计划的顺利实施，有效解决了生产过程中的问题。
在该团队中，工程师负责技术支持，根据生产需求提供技术指导和解决方案；生产经理负责生产计划和资源分配；质量控制人员负责监督产品质量；采购人员负责原材料的采购等。
组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
丹尼森的组织文化模型内容介绍参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。
德国企业建设团队精神的流程分析-团队管理论文-企业管理论文-管理学论文
德国企业建设团队精神的流程分析-团队管理论文-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——被员工们称为老爸霍普的迪特玛霍普是德国软件公司SAP 的创始人之一，他是个非常注重团队精神的人。
1972 年，他跟几个伙伴一起创建了SAP 公司。
爱好体育的他曾说:我在实践中认识到，人身上镌刻着体育的印记，包括在后来的生活中。
必须有系统地工作，必须目的明确，要不断地学习团队精神。
德国企业的团队精神首先建立在科学的人员管理评价标准之上。
换言之，每个人在合适的岗位上才能发挥最大的效用，这正如一部机器，把零件安对了，机器才能正常运转，否则机器总是出现毛病。
德国企业的人员管理标准是根据不同区域、不同文化而制定的。
西门子公司是世界知名的跨国公司，在190 个国家和地区都有企业，员工达到44 万人。
管理这样庞大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会居然只有15 个人，具体从事一线管理的人事部只有7个人，分别来自7个不同的地区，每人分管一个地区。
每一个国家和地区又有一名人事主管，这样层层分解下去。
最高管理委员会按照位于不同国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。
西门子公司对管理人员的评价考核一般从 4 个方面入手，即经济、雇员、顾客、决策过程。
对优秀经营管理人员的要求是:积极性和工作热忱; 和集中力量处理问题的能力、卓越的影响力、引导员工达成目标的能力等。
每个层次的管理人员都面临同样的标准，不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。
最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才管理库。
把机器零件定位到合适的位置之后，第二阶段的工作是对机器零件进行打磨，也就是对人员进行企业文化、企业价值的教育和培训。
德国企业深知，再高级的人才，如果不能与企业文化契合，也会出现水土不服的现象。
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E nterprise E conomy基于成员认知与平衡实践的团队创造力研究———以魏德米勒研发团队为例□张波罗瑾琏钟竞[摘要]力图探究研发成员及研发团队领导对于团队创造力的内涵、激发方式、平衡偏好三方面的认知和实践。
采用焦点小组访谈、个人访谈和问卷调查的方法，对魏德米勒公司研发团队进行研究。
发现研发人员从个人创造力整合、团队产生新创意以及团队氛围三种视角理解团队创造力的概念；激发团队创造力的重要基础是个人创造力和团队氛围，较宽的个人知识面和业务面是关键，团队内的整合、支持和自信与较高的团队创造力并存；中等或缓慢变化的行业中，研发管理系统在团队创造力与效率的平衡决策上更偏向实现效率，研发团队所偏好的是围绕客户需求、引致利用式创新、实现市场价值的创造力。
[关键词]团队创造力；团队氛围；利用式创新；研发管理[中图分类号]F272；F224[文献标识码]A[文章编号]1006－5024(2012)07－0046－06[基金项目]国家自然科学基金项目“社会网络与团队创造力的多阶段循环演化机制研究”（批准号：71072025）[作者简介]张波，同济大学经济与管理学院讲师，博士生，研究方向为组织创新、团队创造力；罗瑾琏，同济大学经济与管理学院教授，博士，研究方向为个人/团体创造力，高层次人才成长路径；钟竞，同济大学经济与管理学院副教授，博士，研究方向为组织创新战略、知识管理。
(上海200092)Abstract ：This paper explores the R ＆D team members and leaders ’cognizing and practice in creativity connotation，stimulatingmethod，and balancing preference．The R ＆D team of Weidmuller Group is studied through focus team interviewing，personal interviewing，and questionnaire．The results indicate that R ＆D staffs understand the concept of team creativity from the three perspectives of personal creativity integration，team ’s new creativity emergence，and team climate;the important base of in-spiring team creativity is individual creativity and team climate，and wider scope of knowledge and business fa？ade are keys;team ’s internal integration，support，and confidence co －exist with higher team creativity;in the industries that are middle and slowly changing R ＆D system more tends to realize efficiency in decision －making on team creativity and efficiency bal-ance．The R ＆D team ’s preference is to focus on customer needs，introduce exploitative innovation，and creativity to realize market value．Key words ：team creativity ；team climate;exploitative innovation;R＆D management一、引言创造力作为创新的组成部分，是持续地发现、解决问题并实施新的解决方案的过程（Basadur，2004）。
研发团队在产品开发方面涉及种种创新活动，带来新产品、成本节约和质量提升，是企业持续竞争优势的重要来源。
本研究的理论贡献在于：第一，团队创造力有别于个人创造力和组织创造力，两者间又存在着相互转化促进的关系，因此，研发人员如何理解团队创造力，将有助于从实践角度厘清团队创造力概念并阐明团队创造力对于个体和组织的作用。
第二，根据研发人员对于团队创造力激发方式的理解，从众多影响团队创造力的因素中甄别出关键的激发手段和措施，并将团队创造力与团队过程和团队氛围作为共同考察的要素，得出团队创造力激发的例证。
第三，企业面临市场竞争压力，利润追逐使研发团队必须平衡效率和创新两方面，本研究揭示行46管理纵横|Management WorldE nterprise E conomy业环境影响下团队在研发流程中对于实现创造力与效率平衡时的偏好，说明团队创造力的发挥受到行业环境因素以及组织研发系统的限制。
本研究将以魏德米勒集团多个研发团队为例，探究企业研发人员对于团队创造力的认知与实践。
德国魏德米勒集团，作为为电气联接、传输领域和工业环境提供电源、信号及数据处理等工作条件的国际解决方案供应商，于2001年进入中国，分别在2006年和2010年成立苏州电子产品研发中心和上海电子产品研发中心，负责研发电子产品和电气联接产品。
二、研究方法本研究采用问卷调查、个人访谈和焦点小组访谈三种研究方法，以质性研究为主，辅以定量方式进行交叉印证，来探询魏德米勒研发团队成员对于团队创造力的认知，了解研发工作实践中团队如何实现团队创造力。
焦点小组访谈可探索知之不多的研究问题，迅速了解访谈对象对访谈主题的认识。
焦点小组由3名课题研究人员和9名魏德米勒上海研发中心人员共同参与。
3位课题研究人员分别充当主持人、讨论引导和记录的角色，而研发人员包括3名团队主管和6名研发成员。
焦点小组访谈历时3个小时，围绕着三个核心问题分段进行：如何理解团队创造力，即什么是团队创造力？团队创造力为什么重要？如何激发团队创造力？焦点小组主持人首先强调每个人的意见、想法、判断并没有对错之分，并且在小组成员发表看法时鼓励其提供具体事例进行说明。
每个核心问题的讨论采用名义群体法与头脑风暴相结合的形式：每位焦点小组成员花一定的时间思考核心问题后，将自己的简要观点写在卡片上；课题研究人员收集所有卡片并随机读出卡片内容后，研发人员就该问题发表自己的看法。
调研访谈在魏德米勒苏州研发中心进行，在邀请8个研发团队共39名研发人员填写关于团队创造力及团队氛围的问卷后，对8位研发团队的团队负责人分别进行个人访谈。
采用半结构化的访谈提纲对每位团队领导进行30分钟至40分钟的访谈，了解研发团队的基本状况，围绕团队创造力主题引导被访者谈论看法并列举具体事例。
三、团队创造力概念的认知（一）团队创造力的内涵焦点小组成员从三种视角给出了对于团队创造力概念的认知，与以往文献中对于团队创造力的定义基本一致。
视角一认为，个人创造力整合为团队创造力。
具体观点包括：“将多个个人的创新能力进行整合，成为一个集体创新能力”；“个人特点通过沟通整合产生价值、多样性和完整性”；“团队要有合作精神，结合整个团队的个人智慧，在现有的平台上发挥创造性和主动性”。
该视角表明，研发人员意识到团队创造力建立在个人创造力的基础之上，然而并不等同于团队内个人创造力的简单叠加。
周耀烈和杨腾蛟（2007）对于团队创造力的界定是，团队内所包含的正式方法和工具以组织方式整合各成员创造力在发挥协同效应中表现出的整体特性。
团队创造力一定程度上由个人创造力所决定，当成员以某种方式交互时，团队创造力可能出现协同。
个人创造力提供新颖的和有用的想法作为原始素材，但团队成员之间的互动和团队流程在决定原始材料如何转化为群体创造力方面起到重要作用。
视角二从团队创造力带来新创意进而提升产品竞争力的角度来界定团队创造力。
具体观点包括：“团队创造力是产生独一无二的成果”；“团队创造力是团队成员间在经过沟通、探讨之后，综合自己公司、团队的特点、特长，对产品研发提出的想法、设想，使研发的产品能够在性能等方面优于同类竞争产品或公司的早期产品。
”从以往文献可知，创造力是对于事物的新颖性和有用性的判断，也可定义为包含多种阶段的认知和行为的个人和组织产生创新成果的过程。
Torrence (1988)将创造力过程细分为感知问题、猜想、形成假设、沟通想法和反对权威的过程。
因此，该视角契合创造力过程和功能角度的定义，强调团队创造力带来新创意。
视角三则从团队氛围和团队运作方面界定团队创造力。
具体观点包括：“团队创造力是知识分享、汇总、提炼；各尽其才，分工合作；承担、互助”；“个人或团队基于目前状态或完全抛开现有状态，完成一种预期目标。
在完成目标前，需要团队中每个人的积极、主动的响应；互相协助，共同向目标迈进，及大家一致努力向前。
”以往文献也有将个人创造力和团队氛围作为团队创造力的构成部分。
傅世侠等（2005）建立科技团体创造力评估模型，直接将成员创造性、团体氛围、课题探索性作为科技团体创造力的预测指标。
成员创造性包括成员认知风格和组内认知风格互补，团队氛围包括外部氛围(如信息资源、创新政策)和组内氛围(如信息交流、资源支持)以及作用于成员的氛围(如自由度、工作压力)，而课题探索性包括成员内在动机和外在动机。
（二）团队创造力的重要性焦点小组访谈中研发人员阐述了团队创造力对于公司、团队和个体的作用（见表1），表明企业研发团队成47基于成员认知与平衡实践的团队创造力研究E nterprise E conomy员意识到团队创造力的重要性，是研发管理领域值得探讨的重要议题。
焦点小组访谈中，研发人员更多提及的是团队创造力对于个人的重要性，主要集中在以下几个方面：减缓压力，消除孤独，促进成长，体会到研发魅力。
研发具有时效性，创新也要有时间观念。
因此，研发人员通常对于按工作时间节点完成工作感到压力。
研发活动是知识创造和更新的活动，如果是一个人就会感到很孤独，而通过团队成员间思维的碰撞和知识的互补，则有利于研发人员获得启发并调整心态。
一位研发人员提到自己参与的电磁兼容（EMC ）实验作为例子：团队之前从未做过该实验，而实验涉及电子和结构等多方面知识，需要在其他公司内操作并且按照时间计费，团队成员都承受着很大压力。
大家投入全部时间并勇于尝试，花了一个星期终于完成实验，比预期的时间大大缩短，整个团队都感到十1．75分自豪。
四、团队创造力激发的认知（一）团队创造力的激发基础———团队领导认知有多位研发团队领导认为团队创造力的基础是个人创造力，创造力强的员工有着比较明显的特征。