丰田精益管理模式的成功密码
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
广汽丰田精益生产成功的秘密
广汽丰田精益生产成功的秘密一、细节确保品质在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。
广州丰田总装生产线每个工位上，都有一个拉绳，被称为“安东”。
工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越来越少。
这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
二、不断改善不投机取巧持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。
广州丰田工厂内设置了丰田最先进的技能培训设施，提供从基础理论到实际操作全方位的高水平专业培训。
目前，广州丰田已经拥有一支专业素质极高的员工团队，而每一年，广州丰田技术、质量和生产管理岗位的骨干人员还有机会被派往丰田的日本工厂“现地现物”接受培训。
三、广州丰田“零库存”现象“TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹的“黑马”后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。
TPS丰田生产模式作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。
除了自働化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产Just InTime，缩写为JIT，以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。
在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。
四、环环相扣的拉动式生产汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。
”这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。
为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。
丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产PullSystem应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。
解开广汽丰田精益生产成功的奥秘
对每一个岗位员工都进行基本技能训练，同时，还派出了大批班、组长、高技能人员到日本接受
严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升；为了确保生产品质，
公司在投产初期，还邀请了众多日本专家进驻广州丰田，现场作业、现场指导工作。
●
值得一提的是，丰田还一反传统生产系统中的“定员制”，根据生产量的变动，弹性地增减
各生产线的作业人数，运用较少的人员资源完成更多的生产活动，这就对作业人员提出了更高的
要求。为了适应人员弹性配置的方法，广州丰田的员工通过专业化的技能培训成为了身怀各种技
能的“多面手”，使广州丰田的生产效率达到了极高的水准。
补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产
（PullSystem）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定
零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”
● 因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零 部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线成套供给零部件）体系，即 每一个物料架紧随一辆等待装配的车身，总装工人只需在物料架和车身同步流动的平台上，将触 手可及的零部件对号入座装配上车身即可，连工人转身取物料的时间都省了。“通过对零部件采 取这种‘配餐式’的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导 的。”广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都要努力去实现“零库存”的 管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆汽车”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送 多少到顾客手上”的承诺。
二、细节确保品质
● 在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都 有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”， 线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产 线就会自动停止，直到问题解决为止（这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越 来越少）。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
丰田的运营管理模式案例
丰田的运营管理模式案例1. 引言丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功得益于其独特而又高效的运营管理模式。
本文将介绍丰田的运营管理模式，并探讨其成功的原因。
2. 丰田的精益生产系统丰田的运营管理模式主要基于精益生产系统，这是一种以减少浪费和提高效率为目标的生产方法。
精益生产系统的核心原则是“避免浪费”。
丰田通过不断改进生产流程，降低库存、缩短生产周期，并且保证高质量的产品。
2.1 流程改进丰田通过不断优化生产流程，减少不必要的步骤和活动，以提高效率。
他们采用了“一瓶颈制约整个流程”的原则，同时使用“Kanban”系统来管理生产进程，确保每个步骤都按需求进行。
2.2 在现场解决问题丰田注重在现场解决问题，这被称为“现场管理”。
他们鼓励员工参与问题解决，并采用“五个为什么”的方法来深入了解问题的根本原因。
2.3 质量管理丰田对质量管理非常重视，他们相信质量是企业的生命。
他们通过严格的训练和标准化操作过程来确保每个生产步骤的质量，同时使用“Jidoka”（自动停止）系统来确保产品质量。
3. 丰田的供应链管理丰田的供应链管理也是其成功的关键之一。
他们通过建立紧密合作的伙伴关系，与供应商共同努力，以确保供应链的顺畅运转。
3.1 与供应商的合作丰田与供应商建立了长期的合作关系，并共同努力实现共同的目标。
合作伙伴通过共享信息和技术，相互支持和合作，以提供更好的产品和服务。
3.2 库存管理丰田的供应链管理非常注重库存管理。
他们通过减少库存，降低库存成本，并保持良好的库存周转率，以确保供应链的高效运作。
3.3 物流和配送丰田的物流和配送系统也是其供应链管理的重要组成部分。
他们通过优化物流运作和采用先进的配送技术，确保产品能够按时交付给客户。
4. 丰田的人力资源管理丰田认为人力资源是企业成功的重要组成部分，因此他们非常注重人力资源的管理和培养。
4.1 培训和发展丰田为员工提供全面的培训和发展机会，以提高他们的技能和知识。
丰田公司的精益生产管理方式
丰田公司生产管理模式通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。
但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。
”事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。
下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。
如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。
这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：1.成熟工业，渐进式的产品更替。
比如：车型三年一小改，六年一大变；2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。
这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。
探讨丰田精益管理的成功之道
探讨丰田精益管理的成功之道摘要：精益管理在丰田内部是一种文化，是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，这个看似简单的体系，影响到了丰田产业链的各个环节，只有如丰田公司一般，将人、财、物在合适的目标，合适的场地，合适的管理，合适的流程，合适的人才，合适的物流下系统化的融合起来，才能发挥其强大的作用。
关键词：精益管理；安全品质；消除浪费；持续改善；全员参与；人才培养“下一个倒下的就是丰田”。
丰田章男社长认为，“如今，经营环境瞬息万变，如果我们坚持以往的思维方式和工作方法，就无法实现可持续发展，丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代，忘记所有过去的平台，忘记过去丰田的设计语言，丰田不允许有套娃车出现，即使套娃车在全球销量保持领先。
”1.安全第一、品质至上的执着追求对安全的重视，体现在丰田价值观上，就是“尊重”，体现在丰田人力资源管理理念中，就是“安全第一”，这是对生命的尊重、对人的尊重，也是对社会、对家庭、对员工的责任。
丰田的安全管理贯穿在日常工作的所有细节中，各个区域、各个通道都有明显的颜色标识，每条产线、工位都有各种安全提示。
丰田对于品质的控制也是炉火纯青，甚至达到苛刻的程度，它强调品质是生产出来的而非检验出来的，由生产中的品质管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意品质的检测与控制，保证能够及时的发现品质问题，从而保证不出现不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个工序。
2.消除浪费、持续改善的不懈坚守什么是浪费？丰田的理解是“凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费”，任何产品的价格都是由市场决定的，企业要想获得更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。
”但随着制造技术和用户需求的不断变化，生产设备和生产工艺不断在升级改造和变化中，旧的消除浪费方法一定会出现不适应或者不到位的情况，消除浪费一定是持续的，从而使浪费问题得到持续的跟踪和改善，经过持续改善，不仅可降低成本，更能够深层次找到我们管理工作中存在的问题，并努力解决这些问题。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，领略到丰田生产方式生命的就是员工，丰田的员工能积极主动地明确提出提升建议，全员参予解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具有解决问题的能力与经验。
所以说道丰田模式就是一种文化，而非只是一套提高效率与提升的工具。
而这种文化的构成，主要归因于丰田领导高层以人为本的理念，认同员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我指出丰田生产方式顺利的关键就是持续改善，依靠这些持续改善的活动累积而变成，而持续改善的原动力就是企业的员工(包含干部)，充分发挥员工的主观能动性，积极主动提升现场生产的问题，为企业缔造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
《丰田生产方式》一书的出版发行具备划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转为了丰田生产方式，而后又被美国管理学者注重，开创性地明确提出了“精益生产方式”的新概念，为推展丰田生产方式的实行起著了空前绝后赞叹于丰田的方式，用貌似直观的看看板系统去努力做到了分权于信息的恰当传达。
而且很多的思想至现在也很存有鼓舞。
比如说：浪费的种类，太少人力等。
浅析丰田精益管理模式的本质
理体系束缚技术、设备和人力的能力发挥” 理体系束缚技术、设备和人力的能力发挥”
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丰田生产模式（TBS）:
丰田生产方式(TPS) 丰田生产方式(TPS)已经成为全世界公认的先进管理模
式。“只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。”
“彻底杜绝浪费”是TPS的基本思想，而贯穿其中的 彻底杜绝浪费” 两大支柱是：准时化和自働化。
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二、精益管理中的---“流”
容易被忽视的- 时间流 时间流” 过程管理） 容易被忽视的-“时间流”（过程管理）
过程周期时间-----组织（协调）力 节拍时间------现场力 客户需求节拍----管理力
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二、精益管理中的---“流”
“时间流”管理的不同结果： 时间流”管理的不同结果： 时间流
四、访日归来的思考：
对日本的民族纠结影响了几代人。 对日本的民族纠结影响了几代人。
矛盾的日本人： 唯物意识形态----信奉天皇（精神第一） 既谦卑----又好胜 国内倡导和谐----国外争霸强权 对生活的无限眷恋----厌世、悲观 ------------
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四、访日归来的思考：
围绕这两大支柱的是TPS总结出的一系列独特的改善技术， 如“看板拉动”、“标准作业”和“造物既造人”等， TPS要求工人在细节上实现这种技术，提出了“持续改善” 的基础理念，最大程度消灭看得见的浪费；最大程度消灭 看不见的浪费。
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丰田生产模式（TBS）:
1985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了 世界上14个国家的专家、学者，耗资500万美金， 对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研 究后总结出来的生产方式，在日本称之为“丰田 生产方式”（TBS）也叫精益生产方式。
深度解读丰田精益生产管理模式,5大精髓助力精益生产又好又快推行
深度解读丰田精益生产管理模式，5大精髓助力精益生产又好又快推行一说到丰田，大家除了想到他的汽车制造之外，还不得不提的就是他的生产模式——精益生产方式（简称精益生产），这种生产方式更是让丰田公司成为了一家世界级企业。
一、“极简主义”的精益生产方式詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中说“如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订单时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。
”这种源自丰田生产方式管理方法，是一种节约型社会的精益生产方式，总目标是满足顾客需求、控制成本、提高商品质量、与时俱进。
它被世界各地许多著名的制造公司和麻省理工学院的专家教授进行了科学的研究和应用，促进了精益生产基础理论的形成。
精益生产更像是一种思想，目的是改善思维、是不断的消除浪费提高生产效率。
精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。
正是因为这两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。
二、为什么你的精益生产都很“糊”上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同时提出建立精益生产方式。
但是为什么常常有人感觉现在的工厂都在做精益生产，而大家对精益生产方式到底是什么却很模糊？这里主要涉及以下几个方面：•企业没有强烈的危机意识，不会与时俱进追求改革；•企业领导的精益生产知识不完善，作出错误管理决断；•企业在项目推进过程中未能跟踪计划完成情况，未能及时改进过程中存在的问题。
企业在实施精益项目时，往往会出现上述问题。
但是为什么很多企业不能像丰田一样成熟精益生产呢？在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的：从上图的比较，我们可以知道精益生产方式有助于提高产品的市场竞争力，减少库存，缩短生产周期，降低成本等。
可以预计，如果现代企业仍然重复过去的传统生产方式，不进行创新，未来将很难与精益企业竞争。
因此，企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
丰田成功的秘密是什么
丰田成功的秘密是什么丰田成功的秘密篇1：丰田的管理者教育依靠自身的体系完成管理者培训丰田的现场拥有什么样的指挥体制呢。
丰田的现场有很多级别的管理者，而且在丰田，带领部下的人叫作管理者。
管理者包括：班长(类似经理)、组长(类似高级经理)、工长(类似总监)、课长(类似副总裁)。
在丰田，最重要的管理者不是总监和副总裁，而是经理和高级经理。
他们往往工龄(本企业)都在20xx年以上，他们有很大的权力，当然也有很大的责任，而我们现在很多企业同等级别的员工有5年以上的工龄就很不错了。
总监和副总裁大都一线业务出身，这样也保证了他们具有指导下属的能力和经验。
就像我们前面文章中所探讨的服务，如果没有一位精通服务的管理者去传授并演示好的服务的话，那么也不要指望这家企业能将服务真正地做好。
成为管理者之前一定要接受培训。
丰田的员工们会一步一步地升职：经理、高级经理、总监等。
但在升职前一是会被列为候补，二是要接受培训。
这样做的好处是：让候补管理者们可以相互竞争，有利于优中选优。
又可以提前培训建立管理意识和能力，而不是通过事后培训，后来发现不适合或来不及。
我们现在的一些企业也有储备干部制度，也是一个意思，但对我们大多数的企业而言，都是没有的，于是一些具有管理目标的员工由于看不到希望而离职出走。
“比听课者高两个级别的管理者”作为顾问。
丰田阶段性培训的最大特点，是以“比听课者(未来管理者的候选人)高两个级别的管理者”为顾问进行管理者培训。
如：总监培训经理，副总裁培训高级经理。
而不是雇佣外部的培训公司。
当然，顾问在培训前肯定要充分准备培训的内容。
这样做的好处是：一来可以让培训更加地务实，二来可以让高层管理者有机会了解到平时不大接触的非直接下属(直接下属平时就有机会了解)，三来也可以让听课者有机会向平时不大接触的非直接上级近距离学习(直接上级平时就有机会学习)。
而我们现在的若干企业大都用简单、直接的方式雇佣外部的培训公司给员工“走流程”，有些培训师的级别甚至比听课者还要低，而且高层管理者也从来不与“一线”接触。
丰田公司的精益生产管理方式
丰田公司的精益生产管理方式第一篇：丰田公司的精益生产管理方式丰田公司生产管理模式通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。
但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。
” 事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的!精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。
下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。
如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。
这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：1.成熟工业，渐进式的产品更替。
比如：车型三年一小改，六年一大变；2.大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；3.选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；4.许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；5.通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；6.均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。
这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；7.具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；8.长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。
谈谈日本丰田的精益管理
谈谈日本丰田的精益管理［摘要说明］随着市场竞争的加剧，企业越来越意识到加强管理的必要性。
本文试图介绍一下世界第二大汽车制造公司日本丰田的精益管理理念，论述实施精益管理的必要性和对精益管理实施的一些看法，目的是与从事企业管理工作的朋友沟通和交流，希望能对正在进行企业管理改善实践的朋友得到一些启发和感悟。
基本概念：１、精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
２、管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
３、企业：以追求利润为基本目的社会经济组织。
４、实施：在某种理念指导下，运用某种方法实现目标或改善运作能力的行为过程。
笔者的观点是：“精准管理是一种先进的管理思想；在市场经济条件下，结合企业实际情况，持之以恒地实施精益管理是企业生存和发展的必由之路；实施精益管理要有务实态度、科学的方法、有效的机制；实行精益管理对企业的生存和发展有着特别重要的意义。
”一、丰田精益管理的主要思想概括。
在企业管理中，要有一个长期理念，管理决策以“长期理念”为基础，即使为此牺牲短期目标也应在所不惜，要发展员工和事业伙伴，为组织创造价值；要把彻底了解而且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；持续解决根本问题是企业不断学习的目的和驱动力。
“精”就是“少而精”，不投入多余的资源要素，只是在最适当的时间生产必要数量的产品；“益”就是所有的活动都要有益有效，具有经济性。
用一句话来说就是用最小的投入按时获得满足顾客的产出，从而赢得企业利润。
精益管理以“最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理及运营成本”为主要目标，认为管理的关键是过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，进行均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的资源浪费，最终实现拉动式准时化生产方式，精益求精，尽善尽美，永无止境。
这种思想是支撑职工个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》念书心得——浅谈企业文化发展之
马矢奏春创作
解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则, 它是丰田生产方式面前的文化基础.丰田一直坚持通过提高产物与服务质量来奉献社会的核心理念, 企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是年夜家所谓的丰田模式.我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了.
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效.实际则否则, 这种成效可能会在短时间内呈现, 但不会长久坚持下去.最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础.
在丰田模式中, 带给丰田生产方式生命的是员工, 丰田的员工能够积极主动地提出改善建议, 全员介入解决问题与继续改善的工作, 一线员工人人具备解决问题的能力与经验.所以说丰田模式是一种文化, 而非只是一套提升效率与改善的工具.而这种文化的形成, 主要归功于丰田领导高层以人为本的理念, 尊重员工, 尊重人才.
员工为什么会选择离开企业, 不单仅是部份主管的责任, 企业文化对员工的影响很重要.例如企业制度未充沛考虑员工的感受, 员工就会有排斥的心理, 而且负面的口碑就像病毒一样传布非常
快, 危害也很年夜.
我认为丰田生产方式胜利的关键就是继续改善, 靠这些继续改善的活动积累而成, 而继续改善的原动力就是企业的员工（包括干部）, 发挥员工的主观能动性, 积极主动改善现场生产的问题, 为企业缔造真正的价值.
现在企业的竞争归根究竟是企业文化的竞争, 重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要.。
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(广西武鸣人，生于台湾台北)
现 任： 中国管理科学研究院 企业管理创新研究所 (兼职)副所长 美国 GreatView (魁钺)管理科技公司 亚太 地区管理咨询事业群 副总裁 上海复旦、交大总裁班/EMBA班 客座教授 北京时代光华管理学院 特聘讲师 上海魁钺/佐辅/精博企管 首席顾问
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面对库存的典型传统思维
小媳妇思维→面对/妥协/迁就/承受…→按 现状做好库存管理… 周期时间太长：提前采购/投产→更早准备 更多库存→恶性循环… 移动批量太大：批量经济/自我安慰；增加 储存空间/提高搬运效率→自动仓储系统… 干扰变数太多：采取应变措施→陷入救火 漩涡…；快速变更计划→MRPⅡ… 需求波动无常：需求臆测/增加缓冲/风险 转嫁；卖不出去→折价抛售/认赔了事……
1分钟 + 1分钟 + 1分钟 + 1分钟 + 100分钟 = 104分钟 (周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个) 31 09--12
工序集结后的现场照片
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单件流动生产方式
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34
..\服裝行業培訓專題\服裝製造業精益生 產管理\服裝行業精益生產培訓教材\单件 流分段录象\4.單件流.mpg
持续改善 减少浪费
•关注浪费 •解决问题 •现地现物 •五个Why
平衡化/平准化生产 稳定且标准化的流程 5S及目视化管理 丰田模式的长期理念
12
尽一切可能，排除一切浪费！
1. 等待的浪费 2. 库存的浪费 3. 搬运的浪费 4. 制造不良品的浪费 5. 加工作业的浪费 6. 动作的浪费 7. 制造过多(过早)的浪费
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所有这些浪费都是来自于： 忽视员工智慧潜能的浪费！
许多管理者可能是碍于自己的管理能力、 或者只是为了贪图管理上的方便，他们通 常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳 动力…，往往忽略了员工的智慧…； 所以有人说：管理上的七大浪费，追根究 底就是来自于管理者无视于或不懂得运用 员工的智慧和潜能以改善这些浪费…； 这就是第八大浪费！也是最严重、最无知 的浪费！
结果
执行与控制 分析与改进
产量(P) 质量(Q) 成本(C) 交期(D) 弹性(F) 安全(S) 士气(M)…
8
所以： 管理者面对〝手段〞的精炼与快速 变革压力也愈来愈大…… 焦头烂额之后，不禁让人怀疑： 到底存不存在能够兼顾 多重目标同时实现的方法？
9
同样的问题， 存在各种不同的解决方法！ 不同的方法， 当然必须付出不同的代价！
激活人员的动力和潜能 → 提案/小集团改善活动……
29
丰田成功密码(一)： 离岛式车间→集结式流水线→流线化
投 单 生 产 1 (A车间) (B车间) (C车间) (D车间)
3
2 4
7
6 5
8
95 16
18 17 19
产 品 交 付
20
打破现制，重新串联成集结式流水线
1
2
25
多余加工作业的浪费
加工的浪费主要是指在设计开发阶段就已被 内建进去的不必要加工作业而言； 例如：零件部件数量设计过多(增加管理环 节、增加工序)、规格公差要求过度(加严检 查、增加工序)、余量放置过多(切掉、铣 掉)、技术交代不足(挖孔：定寸、划线)等 原因所造成的各种浪费性加工作业； 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种， 因为它看似必要却又实无必要，除非具备向 设计/技术部门追溯和衔接的能力，否则是 察觉不出来的。
改进
… 的一系列活 动和过程。
5
生产运营管理必须兼顾的目标 覆盖面愈放愈大……
产量 质量 速度 成本 产量/Productivity 质量/Quality 成本/Cost 速度/Delivery 弹性/Flexibility 安全/Safety 士氣/Morale ……
6
产量
产量 质量
在多重目标间顾此失彼的情况下，
10
寻找最便宜的管理方法 要向丰田公司学习
精益(Lean)生产系统 = 丰田生产系统
丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂 (2005年净赚 100 亿美金)
丰田公司赚钱的绝活是：排除浪费！
寻找最有效、最便宜的管理方法，要向 丰田公司学习！
11
丰田之屋：精益生产的核心架构
透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标： 最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气 ( P、Q、C、D、S、M )
即时生产(JIT)
在正确时间里生产正 确数量的正确产品 花时间提前作规划 连续畅流式流水线 后拉式Kanban系统 快速切换 后勤整合
员工与团队
•挑选人才 •廪议决策 •目标共有 •交叉训练
自働化
使问题易于浮现，出现 问题自动停止生产 安灯(Andon) 人机分离 防止错误 就地品管 解决问题的根本原因
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八大浪费结构图
采购/制造：过多/过早
等待 搬运 储存 加工作业 等待 加工作业 等待
不良
本身多余、及 作业内产生的 搬运 搬运、行走、 等待、在手量、 储存 储存量、产生 不良…… 不良 多余动作
本身多余、及 作业内产生的 搬运 搬运、行走、 等待、在手量、 储存 储存量、产生 不良…… 不良 多余动作
17
丰田面对库存的精益思维
堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏 管理失误，是改革的最大障碍。 强迫降低库存，让管理问题水落石出！
库存水帄
人手 不够
设备故障
物料未到
质量不良
技能不足
订单变更
18
精益模式面对库存的对策
缩短周期：ECRS/JIT/后拉式KB系统… 降低批量：单件流/快速切换/混合装载… 控制变量：源流管理/事前管理…→持续改 进…；计划简化/精准化/冻结概念… 强化设计：产品企划、设计与市场验证→ 需求明晰化→提高产品的市场命中率… 调节波动：信息采集自动化/需求预测合理 化(摆脱牛鞭效应)/订单需求帄准化… ……：……
1
蒋总诚(维豪)
学 历： (台湾)文化大学多国籍企业管理研究所 (台湾)中原大学化学工程学系
经 历： (台湾)丰年公司果糖事业部 部长 (台湾)太尊企管顾问公司 总经理 (台湾)奇盟化工公司 总经理 (台湾)奇孚压克力制品公司 总经理
2
蒋总诚(维豪)
项目专长： 策略规划(BSP)、方针展开(POD)、流程再造 (BPM)、精益生产(TPS)、ERP实施监理。 项目经验： 东芝电脑、SONY索广映像、日立空调、ABB 电机、ABB自动化、FESTO自动化组件、上海 福兴工业、英业达集团、万向集团、Adidas 服饰、杭州秋水伊人、太原钢铁、上海汇众 汽车、上海通用汽车 ……
26
动作的浪费
•不产生价值的、违反动作经济原则的、有 方法可以免除的动作就是浪费动作！ •执行生产作业时，诸如：拆箱、拆包、取 放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等 都是比较容易被发现的无价值动作； •不产生价值的动作都会造成人力、体力、 设备效率、时间等浪费； •排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士 气、缩短交期、降低成本、创造效益。
15
为什么需要/会有这么多的库存？
需求实现周期长… 供方所要求的移交批量大… 害怕人算不如天算的事情(停工待料、设备 故障、批量返工、脱销断货…)会发生，所 以多准备一点余量/缓冲/安全库存… 去化速度太慢/不稳定/不确定… 人算不如天算(预测/计划失误、订单取消、 货品滞销…)，所以留下这些库存… ……
35
采用单件流流水化生产的好处 (釜底抽薪、彻底排除七大浪费)
1. 以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、 等待动作，节省时间、空间、人力和物力； 同时又能大幅降低库存，缩短交期； 2. 顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大 批量返工和重做，所以能够减少检验、监督 和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度， 提高工作士气和效率； 3. 生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问 题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问 题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯 皮，降低管理强度及救火压力； 36
制造不良品的浪费
•当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、 能源、管理费用……白白浪费；
•返工修补时：额外的修复、选别、检验等 成本还要再花一次；或者：报废……；
•若订单交期可能因此而延误，则所采取的： 紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运 等等的救火成本……；
•假如不良品未被发现而继续向后流出……
所衍生出来的问题 愈来愈复杂，也愈来愈可怕……
7
为了兼顾多重目标的同步实现， 〝手段〞必须快速调整和变化
手段
战略/方针管理 产品选择/设计 资源配置管理 厂房/设备布局 制程设计 工作设计 供应链管理 生产计划管理 质量管理 成本控制 环安卫管理 ……
目的
高效实现：产量/品质/成本/需求响应 速度/安全/环保等等的顾客期望要求
8. ……
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破译丰田密码 克隆精益基因 精益系列课程之一
破译丰田精益化管理模式的成功密码
第二讲： 浅说八大浪费
主讲人：蒋维豪
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库存的浪费
零部件、原材辅料、在制品、半成品、成 品的库存是所有浪费的首恶，因为： 过度的库存会严重积压流动资金； 产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、 防护、寻找、搬运等管理成本浪费； 不必要的库房空间、料架、堆高机、自动 搬运系统等投资浪费； 使用时的重新整理，价值衰减，或因订单 或设计变更而变成呆料废料； 库存拥有成本：15%~25%......
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丰田成功密码(二)： 降低移动批量→单件流动化
裁 剪 100 冲 100 压