丰田精益生产内部培训资料精编PPT
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丰田精益生产管理课件
日产的成功经验表明，精益生产管理不仅关注生产流程的优化，还注重 市场分析和产品创新，以实现整个企业的持续发展。
丰田精益生产的未来发 展
人工智能和大数据的应用
人工智能
通过机器学习和深度学习技术，优化 生产流程，提高生产效率和产品质量。 例如，预测设备故障、优化生产计划 等。
大数据
利用大数据技术，分析生产过程中的 数据，发现潜在问题，提高生产过程 的透明度和可控性。例如，实时监控 生产数据、预测市场需求等。
通过持续改进，企业可以不断优化生产流程、提高产品质量 和降低成本，并增强竞争优势。
自动化和机器人技术
自动化和机器人技术是实现精益生产的重要手段，可以提 高生产效率、减少人工错误和降低成本。
通过应用自动化和机器人技术，企业可以优化生产线、提 高产品质量和一致性，并增强生产过程的可控性和可预测 性。
丰田精益生产的实施步 骤
建立看板系统
设置看板卡或电子看板，实时显示各工序的生产 情况和需求信息。
调整生产节奏
根据市场需求调整生产节奏，保持与市场需求的 同步。
丰田精益生产的成功案 例
丰田汽车公司的成功经验
丰田汽车公司是精益生产管理的先驱， 通过不断改进生产流程、降低成本和 提高质量，实现了持续的成功。
丰田的成功经验表明，精益生产不仅 适用于大型企业，还可以通过持续改 进和跨部门协作，实现整个供应链的 优化。
丰田的精益生产方式注重减少浪费、 提高生产效率和灵活性，通过准时制 生产、自动化和持续改进等原则，实 现了高效的生产管理。
本田汽车公司的成功经验
本田汽车公司也是精益生产管理的成功实践者，通过采用准时制生产和高度自动化 的生产方式，实现了高质量、低成本和快速响应市场需求的目标。
丰田精益生产的未来发 展
人工智能和大数据的应用
人工智能
通过机器学习和深度学习技术，优化 生产流程，提高生产效率和产品质量。 例如，预测设备故障、优化生产计划 等。
大数据
利用大数据技术，分析生产过程中的 数据，发现潜在问题，提高生产过程 的透明度和可控性。例如，实时监控 生产数据、预测市场需求等。
通过持续改进，企业可以不断优化生产流程、提高产品质量 和降低成本，并增强竞争优势。
自动化和机器人技术
自动化和机器人技术是实现精益生产的重要手段，可以提 高生产效率、减少人工错误和降低成本。
通过应用自动化和机器人技术，企业可以优化生产线、提 高产品质量和一致性，并增强生产过程的可控性和可预测 性。
丰田精益生产的实施步 骤
建立看板系统
设置看板卡或电子看板，实时显示各工序的生产 情况和需求信息。
调整生产节奏
根据市场需求调整生产节奏，保持与市场需求的 同步。
丰田精益生产的成功案 例
丰田汽车公司的成功经验
丰田汽车公司是精益生产管理的先驱， 通过不断改进生产流程、降低成本和 提高质量，实现了持续的成功。
丰田的成功经验表明，精益生产不仅 适用于大型企业，还可以通过持续改 进和跨部门协作，实现整个供应链的 优化。
丰田的精益生产方式注重减少浪费、 提高生产效率和灵活性，通过准时制 生产、自动化和持续改进等原则，实 现了高效的生产管理。
本田汽车公司的成功经验
本田汽车公司也是精益生产管理的成功实践者，通过采用准时制生产和高度自动化 的生产方式，实现了高质量、低成本和快速响应市场需求的目标。
丰田生产方式精益生产培训精益化生产现场管理及班组建设ppt120页
等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间。
•物料搬运的浪费
不符合精益生产的 一切物料搬运活动。
•精品资料网（） 专业提供企管培训 资料
加工过程中的浪费
对最终产品或服务 不增加价值的过程。
动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的人 员和设备的动作。
•精品资料网（） 专业提供企管培训 资料
选用适合U型布局的设备
三不原则：不落地生根、不寄人篱下、 不离群索居。
容易差遣原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快。
买裸体设备：只具基本功能、门当户对 、不用巨舰大炮。
设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车” 。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。
•精益生产的起源
起源于20世纪50年代丰田汽车公 司，而在80中期被欧美企业纷纷 采用。随着微利时代来临，精益 生产模式成为企业竞争的有力武
器。
大面积的传播开始于1990 年《改变世界的机器》的 出版。1985年，美国麻省 工学院组织了53位专家学 者用5年的时间对14个国家 的近90个汽车装配厂进行 了实地考察，写成这本书 ，书中第一次将丰田方式 命名为精益生产。
聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶 100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要 两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了 ，下次感冒，在四个月后，结果……。
•需要动则动，不需要动则停效率最高。
每个人做的越多越好吗？
传统管理法：为了让每个工序制作速度加快， 让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使 用记件工资的方法进行激励。
精益生产方式的优越性
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产 方式的优越性主要表现在以下几个方面：
丰田式生产方式培训课件
• 换线的三个阶段
1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
18
内部换线外部化
• 将原来只能在内部换线的作业，改为外
部换线作业，缩短换线时间。
• 标示参数范围或标淮量规，针对不同产
品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
定置、方便使用。
• 清扫 就是弄干净，核心是自已动手，创造一
个优质、高效、安全、明快舒畅 (它包含照明) 的工作现场。
• 清洁 坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，
它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。
• 素养 就是行为规则，自觉执行制度、标准，
不断地提高自身的修养。
30
现场三层含义(三现主义)
• 它有三层含义，第一层含义是作
管理和改善是少数上层意图，再 按层次贯彻，造成浪费、低效、 保守，在激烈市场竞争中难以生 存。
以人为本的生产方式，实施以 生产现场管理为中心的TPM管理、 质 量 控 制 、 5S 管 理 、 目 视 管 理 、 Team管理等精益生产管理模式
34
开展准时化生产的步聚
• 决策：领导决策，定规划。 • 培训：全厂按要求、分批组织培训掌
改善人的素质
• 操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。
• 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。
实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。
标准作业
多工序操作
1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
18
内部换线外部化
• 将原来只能在内部换线的作业，改为外
部换线作业，缩短换线时间。
• 标示参数范围或标淮量规，针对不同产
品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
定置、方便使用。
• 清扫 就是弄干净，核心是自已动手，创造一
个优质、高效、安全、明快舒畅 (它包含照明) 的工作现场。
• 清洁 坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，
它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。
• 素养 就是行为规则，自觉执行制度、标准，
不断地提高自身的修养。
30
现场三层含义(三现主义)
• 它有三层含义，第一层含义是作
管理和改善是少数上层意图，再 按层次贯彻，造成浪费、低效、 保守，在激烈市场竞争中难以生 存。
以人为本的生产方式，实施以 生产现场管理为中心的TPM管理、 质 量 控 制 、 5S 管 理 、 目 视 管 理 、 Team管理等精益生产管理模式
34
开展准时化生产的步聚
• 决策：领导决策，定规划。 • 培训：全厂按要求、分批组织培训掌
改善人的素质
• 操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。
• 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。
实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。
标准作业
多工序操作
丰田方式精益生产 ppt课件
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
各抒己见 多方论证
沟通交流 辩论趋同
安排对策
各施己长 各负其责
固化巩固
监测评估
实施对策
5W
大野耐一问：“5个为什么”的事情：
问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没充分地润滑呢？” 答：“因为润滑泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足？” 答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问：“为什么会磨损了呢？” 答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”
丰田的企业文化
丰 田 宪 法
追求创新
丰田企业文化
愈战愈勇
关 注 人 性
一、追求创新
改进福特的
福特的“大
生产体制
规模生产模式”
不适用于日本 设计制度，
鼓励员工创新
JIT生产模 式
如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组 织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的 创新。
了解情况
真正的问题
3.找出问题所在区 域/找出原因点
调查原因
为什么？
为什么？ 为什么？
为什么？ 为什么？
找出原 因点 （POC） 直接原因 原因 原因 原因 原因
根本原因
基本因果调查
4 .5个为什么？ 调查根本原因
5.对 策
6.评估对策成效
7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板，是一种传递信号的载体，指各现场的 负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等 上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能 一目了然。
丰田精益生产方式课件PPT
2021/3/10
18
内部换线外部化
将原来只能在内部换线的作业，改为外 部换线作业，缩短换线时间。
标示参数范围或标淮量规，针对不同产 品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
对数控车床、加工中心等数控车床的调 试，采用CAD仿真软件和对刀仪相结合， 进行线外调试刀尖尺寸位置
文件更换5%
切换时间:前一品种加工结束，到下一品种加工 出合格产品 ， 快速切换工具、工装它是保证
生产节拍的同步、准时的重要因素。
2021/3/10
17
内部换线和外部换线
内部换线 是指必须停止生产才能进行 转换作业 外部换线 是指预先所做的转换准备作 业和转换后的扫尾工作， 生产线不受影 响 换线的三个阶段 1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
2021/3/10
19
标准作业组合
标准作业是在标准时间内，一个作业者担当一 系列多种作业标准化的组合
标准作业的三个要素
1.周期时间(节拍)，是实现均衡化的基础
2.作业程序，是指操作工人装卸工件、取送工件、 走路移动等按时间顺序的动作规定(区分作业 标准则是工艺文件，它是为进行标准作业而制 订)
3.标准在制品，是指各工序规定数量、放置地点 和位置与器具
一个流的生产，前工序加工一结束即立 即转到下一工序，尽量使工序间在制品 接近于零
一个流的生产，必须将设备的布局进行 调正，不是按类型而是按工序形成相互 衔接的生产线(U形、T形等)
2021/3/10
13
一个流生产的要点
1. 单件流动: 避免以批量为单位加工，应 逐个完成相关工序加工
2. 按工序排列设备布置流水线
丰田精益生产内部培训资料演示课件(ppt100张)
灵巧的双手
全自动
Life Cycle Cost In Different System 不同系统中的成本
大规模生产模式下的 产品生命周期成本
精益生产系统之产品 生命周期成本
$/ piece $/piece
销售价格
销售价格
V 产量
V
产量
Manufacturing Evolution 制造系统演化史
• Ongoing efforts to improve Quality, P roductivity, and Re sponsiveness
• Attention to detail • Recognition of em
ployee abilities
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
精益 / 同步型
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：
1。传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
2。新的方法 利润 =销售价格 – 成本
The Cost / Lean Relationship 精益生产与成本的关系
直接员工
产品生命周期成本
C
o
质 间接员工
s
量
LEAN
t 精益的通俗定义
投资 间接质员量工
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • Produce enough volume to meet customers needs • High variety to meet customers wants
003丰田精益生产PPT113页(1)
精益思想与精益生产体制
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
精益生产学习资料丰田公司PPT课件
不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动
第14页/共98页
4、现场的七大浪费
4、作业本身
对最终产品或服务 不增加价值的过程
第15页/共98页
4、现场的七大浪费
5、动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作
第16页/共98页
4、现场的七大浪费
6、等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间
现场七大浪费
浪费
• 过量生产 • 库存 • 搬运 • 作业本身 • 等待 • 多余动作 • 不良
第9页/共98页
4、现场的七大浪费
1、过量生 产
•生产多于下游客户所需 Making More Than Needed •生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
第10页/共98页
按照当天品种的 循环时间生产
通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示
决定个品种的月生产计划
决定混流装配线的产品顺序计划
月份需求预测
来自销售商的日订货
第38页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化 生产计划
第39页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化
星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产
• 限制作业不良影响他人的限制位置 • 防止不合格加工的动作防止 • 防止装配漏件的监控装置 • 快速处理问题的系统
第34页/共98页
5、自働化
快速处理问题
目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者的行动 警示灯显示停线情况 发掘问题
第35页/共98页
5、自働化
应用5-WHY快速寻找原因
当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
第14页/共98页
4、现场的七大浪费
4、作业本身
对最终产品或服务 不增加价值的过程
第15页/共98页
4、现场的七大浪费
5、动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作
第16页/共98页
4、现场的七大浪费
6、等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间
现场七大浪费
浪费
• 过量生产 • 库存 • 搬运 • 作业本身 • 等待 • 多余动作 • 不良
第9页/共98页
4、现场的七大浪费
1、过量生 产
•生产多于下游客户所需 Making More Than Needed •生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
第10页/共98页
按照当天品种的 循环时间生产
通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示
决定个品种的月生产计划
决定混流装配线的产品顺序计划
月份需求预测
来自销售商的日订货
第38页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化 生产计划
第39页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化
星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产
• 限制作业不良影响他人的限制位置 • 防止不合格加工的动作防止 • 防止装配漏件的监控装置 • 快速处理问题的系统
第34页/共98页
5、自働化
快速处理问题
目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者的行动 警示灯显示停线情况 发掘问题
第35页/共98页
5、自働化
应用5-WHY快速寻找原因
当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
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• Built to customer d
emand
• 改善整个价值链
• 节点上连着精益工厂
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
Manufacturing Evolution 制造系统演化史
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
Key Points for Manufacturing System 制造系统要点
Craft 手工生产
• Low volume • Customized
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
Starting with Toyota in the late 50’s and catching on i
n the mid – 80’s in the reminder of the industrial wo rld, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
• 低产量 • 个性化
Mass 大规模生产
Synchronous 同步生产
• Large batches of similar products
• Inflexible machi nery
• Manufacture of g oods by process
• 大批量少品种 • 工序式生产 • 设备大难组合
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • Produce enough volume to meet customers needs • High variety to meet customers wants
5 0
化装品
玩具
机床
食品
药品
50 年前 现在
Product Styles In Supermarket 超级市场之商品种类
60000
40000
20000
0
1970
1980
1990
2000
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
The are two ways to think about the relationship of Price, Cost and Profit
◆ Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制
◆ Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格
◆ Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短
• Focused on total el imination of waste
• Ongoing efforts to improve Quality, P roductivity, and Re sponsiveness
• Attention to detail • Recognition of em
灵巧的双手
全自动
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
Life Cycle Cost In Different System 不同系统中的成本
大规模生产模式下的 产品生命周期成本
精益生产系统之产品 生命周期成本
$/ piece $/piece
销售价格
销售价格
V 产量
V
产量
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
◆ No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Life Cycle in ear
Life Cycle Change/产品生命周期
30 25 20 15 10
g
and through the entire s
• Emphasize on lead upply pipeline (supplier-
time reduction
customer)
• Improve asset utili • Capable plants linked to
zation
lean concepts
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：
1。传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
2。新的方法 利润 =销售价格 – 成本
The Cost / Lean Relationship 精益生产与成本的关系
直接员工
产品生命周期成本
C
o
质 间接员工
s
量
LEAN
t 精益的通俗定义
投资 间接质员量工
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧
美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式 成为企业竞争的有力武器
丰田精益生产内部培训资料(ppt100页 )
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
◆ Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货
ployee abilities
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
精益 / 同步型
Lean 精益生产
组织
敏捷型
Agile 敏捷生产
组织
• Builds on synchro • Remove constraints to r
nous manufacturin espond to customer dem