改体制 变身份 转机制

改体制变身份转机制全面促进改制企业持续健康发展----长庆石油勘探局机械制造总厂抽油杆分厂改制案例长庆局资本运营部宁夏长庆抽油杆制造有限责任公司（以下简称抽油杆公司）是在长庆石油勘探局机械制造总厂原抽油杆分厂（以下简称抽油杆分厂）的基础上，于2002年11月改制组建的生产抽油杆及配件的专业性公司，是长庆石油勘探局（以下简称勘探局）第一家整体分流改制企业。

目前新公司运行平稳、有序，展示了良好的发展前景。

一、改制基本情况抽油杆公司的前身为抽油杆分厂，是经集团公司批准生产抽油杆及配件的专业厂点，筹建于1999年初，2000年底基本完成工业及配套工程建设，并投产试运行。

根据集团公司《关于存续企业深化改革的若干意见》、《关于加快产权制度改革的意见》等文件和集团公司整体分流改制政策精神，勘探局通过慎重选择，确定了改制条件比较成熟的机械制造总厂抽油杆分厂做为整体分流改制试点单位。

抽油杆分厂尽管是按照“三新”原则筹建的项目，但自投产试运行以来，一直受到“工厂制”体制的限制，并未完全按“新体制、新机制”运行，企业尚不具备“四自”能力。

同时，由于设备没有完全配套，生产能力未达到设计要求，内外部环境等因素制约，企业的生存与发展存在许多问题。

经过分析研究，只有从根本上解决体制、机制问题，才能解决企业存在的问题，而且抽油杆分厂本身具备改制的有利条件：一是生存与发展的前景看好。

抽油杆产品价格已基本与社会市场接轨，具备一定的市场竞争能力。

如果进行整体分流改制，按现代企业制度组建为独立法人实体，新体制、新机制使其能够真正融入社会，步入市场经济的轨道而获得更加广阔的发展空间。

二是改制条件成熟，易于操作。

资产状况良好，人员结构合理，社会负担较轻，职工改制积极性较高。

三是改制不影响原上级企业机械制造总厂主营业务的发展。

抽油杆分厂的综合收入仅占机械制造总厂主营业务收入的8%。

通过改制，可实现“分流减负”的目的。

四是选点示范，有利于平稳推进改制。

按照“成熟一个、改制一个”，“改制一个、成功一个”的总体要求，抽油杆分厂“先行一步”，将为勘探局整体分流改制积累经验。

五是具备良好的政策环境。

国家和集团公司产权制度改革政策，为抽油杆分厂成功改制创造了良好的政策环境。

按照集团公司整体分流改制试点工作的有关规定，在抽油杆分厂改制过程中，勘探局严格按程序办事，有序推进这一“改革工程”。

——在勘探局改革领导小组的高度重视下，通过广泛调研、充分酝酿、科学论证，于2001年11月编制完成了改制初步方案，并向集团公司上报改制立项请示及改制初步方案， 2002年1月，集团公司对抽油杆分厂改制立项请示作出批复。

随后勘探局上报了资产评估立项报告及办理资产评估立项的相关材料。

——根据集团公司批复精神，按照异地选择中介机构的原则，由陕西高德有限责任会计师事务所按照独立、客观、公正的原则，以2001年12月31日为资产评估基准日，对抽油杆分厂的资产进行评估。

在资产评估的基础上，经过多次研究讨论，对改制方案进行了修改完善，并于2002年9月14日，上报了改制实施方案，获得了集团公司的批复。

——按照集团公司批复的方案、资产评估确认结果、一次性优惠比例的批复及《宁夏回族自治区国土资源厅关于银川长庆燕鸽湖综合基地抽油杆分厂改制土地授权经营的批复》精神，抽油杆分厂的改制工作进入了实施阶段。

2002年9月27日，勘探局召开了抽油杆分厂整体分流改制实施工作的专题办公会议，就如何抓实、抓好改制实施工作作了全面安排，随后，相继签订了职工整体分流改制有偿解除劳动合同、土地租赁等协议。

2002年10月24日，宁夏长庆抽油杆制造有限责任公司召开了股东会，选举产生了董事会和监事会，聘任确定了经理班子，建立健全了“三会一层”法人治理结构，并于2002年11月完成了工商注册和税务登记等工作。

二、改制后新公司的运作情况改制后的新公司以完善企业法人治理结构为基础，严格按《公司法》、《公司章程》规范运作，初步体现出产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业特征，呈现出良好的发展态势。

（一）整章建制，规范运作行为作为公司制企业，按照“制度在前，狠抓落实”的理念，把整章建制作为新公司起步运营和规范管理的头等大事来抓。

公司成立至今，重点研究制定劳动用工、薪酬福利、经营考核、资金预算管理、成本控制、新产品开发、质量否决、员工守则等等40多项规章制度，形成简洁、明确、实用的公司制度体系。

（二）精细管理，突出管理实效管理贵在实效，重在落实。

精细管理是实行科学管理的基础，不是一般意义上的工作细化，而是人、财、物、信息流的“质量化、数据化、个性化、标准化、科学化。

一是从靠堆工作量来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来；从重事后算帐，转变到搞好预算和加强过程控制上来；从强调实物工作量转到价值工作量上来。

在具体工作中，仅产品大包装改小包装，回收包装材料和改造冷却系统等三项措施，可为公司节约17.6万元的成本支出。

二是继续坚持高度集中的资金管理制度，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，控制资金外流，确保收入及时回收，并努力提高资金使用效益，发挥好资本在技术、人才、市场等方面的支撑作用，使生产经营处于良性循环状态。

三是加强经理班子建设，培育一支高素质的管理者队伍。

加强对管理层的业绩考核与监督，进一步健全管理者“上”的机制，拓宽“下”的渠道。

（三）严抓质量，提升产品竞争力一是树立“质量是企业的人格和尊严”的新理念。

新公司以精做产品，提升竞争力为切入点，通过制订质量管理制度、完善质保体系、购臵检测设备、建造化学实验室、加大抽检力度、聘请技术专家、改造热处理工艺等，确保了产品质量，提升了产品竞争力。

二是抓资质认证，提高公司整体实力。

企业资质是企业重要的无形资产，是一个企业综合实力、高水准管理的标志和证明，是市场的“准入证”，也是进入国际市场的“通行证”，对于产品型企业尤显举足轻重。

抽油杆公司把此项工作提到公司发展的战略高度来考虑、策划和实施。

目前，公司已进入CNPC“抽油杆”配件一级网络，并取得“能源一号电子商务网”供货商的资格。

《生产许可证》及美国API的认证工作正加紧进行。

三是抓技改革新，促文明生产。

抽油杆公司成立时就高度重视技术革新改造，先后对中频炉、热处理散热系统、压风机冷却水系统和5吨天车进行了技术改造和革新，治愈了生产运行中的顽症，提高了生产效率，使生产系统更趋于完善和科学。

同时，还很抓了现场管理，定臵管理，促进了文明生产。

（四）开拓市场，经营收入稳中有升有市场则兴，无市场则衰，这是市场经济的规则。

抽油杆公司成立之时，认真研究市场、分析市场，逐步树立了“干一件产品，树一块牌子，赢一方市场”的营销理念，并充分利用自身的特色产品优势和地缘、亲缘优势，积极打造名牌，培育构建市场。

长庆市场是抽油杆公司生存发展的基础市场和优势所在，是主要的经济来源，也是最直接、最易见效的一块。

因此，在市场营销策略上，首先致力于占领长庆市场，在长庆油田实现大发展目标的同时，实现自身的经营目标。

同时，积极拓展跻身于周边及其他社会市场。

新公司运营以来，保持了良好的发展态势。

2003年生产各型抽油杆150多万米，实现综合收入2800多万元，实现利税285万元，股权回报率10%，超额完成了董事会确定的各项经营考核指标。

三、几点启示（一）改体制是企业真正实现“四自”经营的根本改制前的抽油杆分厂作为“工厂制”企业，由于管理体制上的“先天不足”，以致于缺乏“四自”能力、发展动力、适应市场的活力，改制后，通过吸收职工及社会法人企业出资入股，才使其真正变成了多元投资、面向市场、具有“四自”行为能力的法人实体和市场竞争主体，初步显现出体制创新带来的活力和发展后劲。

（二）变身份是确保改制成功的基础通过改制，实现“两个臵换”，国有职工变为企业员工，改制后的企业与原主体企业脱离隶属关系，企业与职工双双走向市场，这是改制是否彻底、是否成功的最重要的标志。

改制后，职工既是企业的股东、又是员工，企业的兴衰存亡与大家息息相关。

这种变化，使新公司的安全生产、产品质量、内部管理、企业的凝聚力、团队精神、等得到全面提升，并转化为现实的经济效益。

（三）转机制是企业改制的终极目的抽油杆分厂改制后，致力于经营机制的转变和建立内部有效的激励约束机制，一是实行了全员竞聘，动态管理，人员能上能下，能进能出的人事及用工制度；二是实行了绩效挂钩，分类定制，收入能高能低的分配新机制。

如总经理实行年薪制，部门经理实行风险抵押考核奖惩兑现制度；生产作业人员实行计件工资制等，大大提高了公司的经营活力和经济效益。

（四）指导扶持是企业顺利改制的保证企业改制工作是一项复杂的系统工程。

改制涉及范围广，影响层次深，改制过程中存在着各种矛盾和较难解决的问题。

企业改制后，虽然产权明晰了，企业性质变了，职工身份转了，同时还存在大量诸如社会保险、党团关系及市场开发、内部结算、资金流转等直接关系到企业生存、发展和稳定的许多问题。

抽油杆分厂改制并公司成立以来，勘探局及原主体企业十分关心公司的成长和发展，对其给予了极大的支持和帮助。

勘探局领导及油田公司的领导都先后到抽油杆公司指导工作，在解决公司贷款及结算问题等方面，都给予了有力支持。

抽油杆公司作为勘探局整体分流改制的第一个试点企业，所产生的一系列变化和取得的可喜成绩，不仅仅是抓住了改革改制的政策机遇，改体制、动产权、变身份的结果，更重要的是建立和推行了完善的企业法人制度和全新的经营机制，才使得改制了后的企业能够走活、走好，步上良性发展的轨道。