【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M
人力资源管理3P核心
人力资源管理3P核心人力资源管理的3p是指：岗位（position）分析、绩效（performance）考评、薪酬（pay）管理，简称为3p。
3p构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。
3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。
岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3p中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。
工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。
第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。
是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。
因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。
例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。
绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。
一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。
考试大整，另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。
考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
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美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
hr3P法则
人力资源3P系统功能模块有效激励——经盛人力资源3P系统Valid Motivation-Ecoprity HR 3P System抓住了3P，就把握了人力资源的核心问题！抓住了3P，就掌握了人力资源的关键技术！抓住了3P，就紧握了人力资源的根本命脉！人力资源3P系统是指工作分析体系（position and job analysis system）——薪酬激励制度（pay system）——绩效管理体系（performance management system）。
3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。
--工作分析体系是所有人力资源管理的基础；--绩效管理体系是人力资源管理的难点；--薪酬激励制度是人力资源管理成败的关键。
人力资源管理（Human Resource Management）是企业管理系统中的核心问题之一。
而人力资源管理系统包含了诸多细分模块，是一个极为纷繁复杂的庞大体系。
对于人力资源管理存在问题或者需要系统优化的企业来说，上马一个全套的人力资源管理系统以期全面提升人力资源管理水平是不切实际的，无论是通过人力资源部的努力还是通过咨询公司的协作。
按照经盛管理咨询战略=文化-HR三环模式的咨询模型，内部管理平台的搭建通过如下逻辑展开：公司战略规划——组织结构优化——业务流程重组——工作分析体系（position and job analysis system）——薪酬激励制度（pay system）——绩效管理体系（performance management system）。
从这个角度我们可以看到前三者形成了宏观决策层面的管理机制，而后三者3P模块其实构成了一个微观执行层面的管理模块，同时企业文化坚实的价值理念是隐含于其中的价值导向。
按照经盛管理咨询基于战略和文化的人力资源管理体系，人力资源管理可切分为如下子功能模块：招聘——培训——工作分析体系（position and job analysis system）——薪酬激励制度（pay system）——绩效管理体系（performance management system）——员工职业发展。
3P薪酬体系设计方案
工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。 工作/任务完成结果和行为表现没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。
新员工入职第一年就可以享受 至少6个工作日的带薪假期
社保
养老保险
失业保险
医疗保险
生育保险
住房公积金
薪酬调整方案
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高
绩效 潜力 评估
1
释义
胜任此级别工作并有 较大潜力
CR<72%
240%
原个人等级工资与同等级工资中值之比（CR值）
72%<CR<82% 82%<CR<94% 94%<CR<106% 106%<CR<118% 118%<CR<128%
职级 考核比例
7 30%-40%
3-6 20%-30%
1-2 10%-20%
• 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如：
考核结果 考核系数
杰出 1.2
优秀 1
满意 0.8
合格 0.6
不合格 0.4
绩效评估 杰出 优秀 满意 合格 不合格
定义 工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。
X4
X5
X 工资薪点
X6
各级别中值分数 最大值-最小值
最小值
销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从X1~X6逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序列。 等级和工资、奖金挂 钩，等级越高，工资 和奖金越高，销售业
3p法则的实操运用
3P法则的实操运用3P法则，即职位评价系统（Position Evaluation）、绩效评价系统（Performance Appraisal）和薪酬管理系统（Pay Administration），是一套用于人力资源管理的综合框架。
以下是这三个系统的具体实操运用方法：1. 职位评价系统（Position Evaluation）：- 分析工作：对公司内各个职位进行详细分析，包括职责、技能要求、工作环境和任职条件等。
- 制定评价标准：建立一套评价体系，如点值法或等级法，为不同的工作职责和要求设定相应的分值或等级。
- 职位分类：根据评价结果，将职位按照价值和重要性进行分类，形成职位结构和层级。
- 持续更新：定期对职位评价体系进行审查和更新，以适应组织结构变化和市场环境的变化。
2. 绩效评价系统（Performance Appraisal）：- 设定目标：与员工一起设定清晰、可衡量的工作目标和期望成果。
- 绩效跟踪：定期检查员工的工作进度和成果，提供及时反馈。
- 评价标准：制定客观的评价标准和指标，如销售额、项目完成度、团队合作能力等。
- 绩效面谈：进行正式的绩效面谈，讨论员工的表现、成就和改进空间。
- 发展计划：根据评价结果，为员工制定个人发展计划和职业生涯规划。
3. 薪酬管理系统（Pay Administration）：- 薪酬结构设计：根据职位评价结果和市场调研数据，设计具有竞争力的薪酬结构。
- 工资决定：结合员工的绩效评价结果，决定其基本工资、奖金、提成等薪酬组成部分。
- 福利政策：设计并实施福利政策，如健康保险、退休金计划、带薪休假等，以提高员工满意度和忠诚度。
- 法律遵从：确保薪酬政策符合当地的劳动法法规，避免法律风险。
- 透明沟通：向员工清晰地传达薪酬政策和决策过程，建立信任和公平感。
通过上述实操方法，企业可以建立一个系统化、规范化的人力资源管理体系，从而有效地激励员工、提升绩效并实现组织目标。
什么是薪酬管理体系的“3P”理论？
什么是薪酬管理体系的“3P”理论？１、什么是“3P”理论？在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指不同单位有三种不同的支付薪酬的方法：第一个“P”叫以岗（Position）定薪，为岗位付酬。
大多数公司都是采用这个办法，不管你是博士还是本科毕业生，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。
目前，我们很多医院对引进、招聘人才等开始采用这一方法。
第二个“P”叫以业绩（Performance）定薪，为业绩付酬。
我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。
这个办法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。
在医院里面，有些承包科室人员以及与医院签订特殊契约的人员也有采取这一方法的。
第三个“P”是以能力（Person）来定薪，为能力付酬。
所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。
这个办法在国内大多数医院也在用。
我们医院确定各位员工的基本工资大都采用这些方法，当然不全面、不准确，只是一种学历、工龄等因素的薪资体现形式。
２、“3P”理论的基础是什么？3P理论是最基本的薪酬理论，其背景在于制定薪酬制度政策和它的价值分配理念。
这些政策和理念从现代医院管理角度看，既来源于医院高层管理者，也主要影响着医院高层管理者。
事实上医院的薪酬管理主要是在卫生行政部门的政策框架下，医院高层领导者的决策范围，医院高层领导认为应该怎么付，医院就参照执行。
所以，现代医院的管理者，特别是院长应当掌握这一管理的钥匙。
从一个方面讲，不问不管薪酬管理分配的院长不能称之为医院好院长。
医院什么岗位最重要？是管理？是技术？是保障？是市场拓展？是三产？……等等。
如何认识医院工作人员的不同作用价值与意义显得尤为重要。
医院价值理念的不同，归根结蒂是医院管理者的价值理念不同，这决定了各医院在定薪酬的时候差异一般都会很大。
３、谁创造了价值？一个医院如何用企业的价值创造的源泉一样决定它的价值分配理念。
医院薪酬管理价值创造观的目标是价值创造源泉，结论就是在一家医院当中，谁创造了价值，谁就会成为医院中一个非常重要的角色。
HR课程：人力资源管理的3P模型
人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
人力资源管理的3P模型
3.职业分析问卷OAQ
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
3）面谈法
它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
2）问卷调查法
位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：
1.职位分析调查问卷PAQ
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
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在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。
3P模式
适合中小企业的HRM体系设计的解决方案——3P模式现代HRM包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的HRM方案。
为适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，我们认为，要抓住HRM的关键。
中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。
即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSTION）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计薪酬（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案。
3P模式的内涵及操作步骤为：1、根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSITION）职责。
结合企业特点，重大同浩的成熟产品主要有工作说明书和管理任务清单，均在企业管理咨询的实践中取得了良好的效果。
2、根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具。
成熟、先进的基于平衡记分卡理论和杜邦财务体系的业绩管理体系是重大同浩人力资源产品中的核心模块之一，来自于国际领先咨询公司的咨询技术（KPI）已经为多家重庆本土企业解决了一直困惑企业老总和人力资源部经理关于绩效评估的问题。
3、在借鉴国内外应用广泛的海氏评分法和因素评分法进行岗位评价的基础之上的薪酬设计在保证了内部公平的前提下，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具，最大限度的调动了员工的积极性。
根据我们在多家企业的咨询经验发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业特别是中小企业的特点，降低管理成本，易于操作。
解讀“3P+1M”的薪酬模式
解讀“3P+1M”的薪酬模式解讀“3P+1M”的薪酬模式企業薪酬管理“3p1m”的基本概念，3P是指Position 崗位、Performance績效、Payment報酬，相互的聯繫是：安排合適的⼈在合適的崗位上，並對其⼯作績效進⾏有效的考核以確定其報酬。
position, 根據崗位⽀付薪酬，做好崗位評估。
performance，根據績效⽀付薪酬，做好績效管理。
person, 為個⼈能⼒⽀付薪酬，⽐如碩⼠，博⼠，或者先進理念，優秀技術等等。
1M：Market: 做好同⾏業，同地區等的薪酬調查分析，根據⾃⾝企業的發展需求來⽀付薪酬。
所謂薪酬管理，是建⽴在企業的基礎管理（對⼈才的選⽤育留淘模式）下建⽴的額薪酬⽀付理念，它將影響和決定薪酬⽀付的總體⽅針。
薪酬⽀付理念，它是指以職位、能⼒和績效為主的付酬理念，再加上以市場為主的付酬理念。
由於職位、能⼒、績效三個詞的英⽂何謂3P+1M薪酬⽀付理念，⾸寫字母都為P，⽽市場的英⽂⾸寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。
⼀、以職位價值為主的付酬理念以職位價值為主的付酬理念主張⽀付薪酬依據職位價值⼤⼩⽽定薪酬，它的前提是每⼀個崗位都有著明確的⼯作職責。
這些⼯作職責決定了這個崗位在企業的價值。
以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：（必須具備任職資格管理體系的建⽴）、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。
根據職位評估出來的職級確定員⼯的薪酬，不管你是什麼⼈，只要你擔任這個職1、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。
位，都只能拿這麼多的⼯資。
舉個例⼦，⼀個清潔⼯我們給這個職位評估出來後，發現它只值2500元，那麼我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博⼠過來做清潔⼯，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博⼠也最多只能給你2500元。
、薪酬隨著職位的變化⽽變化。
也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化⽽變化。
還是舉剛才那個博⼠的例⼦，假如博⼠覺得做清潔2、薪酬隨著職位的變化⽽變化。
基于“3PM”理念的企业薪酬体系设计
基于“3PM”理念的企业薪酬体系设计作者：沈青青来源：《现代营销·经营版》2019年第05期摘要：薪酬管理作为现代企业人力资源管理六大模块之一，直接关系到员工工作的积极性与企业的长远发展。
随着人口红利的逐渐消失，薪酬也成为了企业的“心愁”。
本文从“3PM”（由职位、能力、绩效、市场的英文单词首字母构成）薪酬理念出发，阐述四个指标的特征、设计基本原则、内在逻辑及各阶段须完成的工作内容等，为解决企业“心愁”提供理论借鉴。
关键词：3PM;原则与流程;设计内容薪酬即雇员通过劳动等方式获得的货币与非货币报酬的总和。
其中，每月工资、津贴、各类奖金等是以现金形式获得的货币报酬;福利、股票期权、社保等是以非货币形式获得的报酬。
随着我国人口红利的逐年消失，用工成本也随之水涨船高，那么如何通过薪酬吸引、留住并持续激励员工，为企业带来更大利润，则成为了企业的“心愁”。
一、概述“3PM”由职位（Position）、能力（Power）、绩效（Performance）、市场（Market）等首字母缩写构成，组成了当前最流行的付薪理念。
（一）以职位为主的付薪理念条件：以有明确的岗位说明书、职位价值界定为前提，同时依据员工所在职位（岗位）的重要程度、职位高低，职位所处环境的影响程度等给薪。
岗位付薪制、职务付薪制等均属于此类理念。
适用范围：适合责、权、利非常清晰明确的企业。
1.优点（1）体现公平：经评估得到岗位应有价值，即职位的级，让给薪水准相同的职位间，建立起了对比关系，薪资高低就有了依据，避免出现不同员工间因薪酬不同而产生猜忌与盲目攀比等现象。
（2）体现职位价值，激发员工工作热忱：由于所有职位均有其特定的价值与对应的薪金水准，可以激发员工努力工作，以实现向更高职位跳跃。
2.缺点员工能力高低无法体现、业绩好坏也无从谈起，即只要努力晋升到某岗位上，就可以获得该岗位对等的价值;对于核心员工（已处于高价值岗位上的员工）激励效果甚微。
什么是3P+1M的现代薪酬支付理念
什么是3P+1M的现代薪酬支付理念发布时间:2015-09-15提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。
比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。
但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。
新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。
何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。
由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。
一、以职位价值为主的付酬理念以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。
这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。
以职位价值为主的付酬理念有两个特点：1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。
根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。
举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。
2、薪酬随着职位的变化而变化。
也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。
还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。
我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。
从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在：1、能体现职位的真正价值。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
3PM薪酬体系(2024)
2024/1/24
30
感谢您的观看
THANKS
2024/1/24
31
3PM薪酬体系
2024/1/24
1
目录
2024/1/24
• 薪酬体系概述 • 岗位价值评估 • 员工能力评估 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 福利与非物质激励 • 3PM薪酬体系实施与调整
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2024/1/24
01
薪酬体系概述
3
薪酬体系定义与目的
2024/1/24
定义
3PM薪酬体系是一种以岗位价值 、个人能力和业绩贡献为基础的 薪酬分配制度。
整理现有薪酬数据
收集企业内部各职位的薪酬数据，包括基本工资、奖金、津贴等 。
分析薪酬构成
对薪酬数据进行分类汇总，分析各职位的薪酬构成及比例。
2024/1/24
识别薪酬问题
通过对比分析，发现企业内部存在的薪酬不公平、激励不足等问 题。
17
薪酬水平策略制定
2024/1/24
确定企业薪酬策略
01根据企业战ຫໍສະໝຸດ 、市场定位和文化等因素，制定符合企业实际的
分类法
通过建立一套岗位级别体系，将岗位与标准进行 比较，并纳入职级体系中。
2024/1/24
排序法
根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组 织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体 的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出 一个次序的岗位评价方法。
评分法
对岗位进行多因素的分析，并对每个因素进行量 化评分，以得分多少排序。
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非物质激励手段探讨
认可与赞扬
及时给予员工工作成果认可和赞扬，增强员 工自信心和归属感。
授权与信任
企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书
企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书一、项目背景及目标近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被重视，人力资源管理已不再局限于简单的招聘与培训，而是成为企业战略的一部分。
为了帮助公司实施战略性人力资源管理，我们提出了一个名为“3P体系模式”的咨询项目。
该项目旨在帮助企业实施战略性人力资源管理，提高企业的竞争力和绩效。
项目目标：1.制定并实施具有战略性的人力资源管理体系，以支持企业的业务战略和目标。
2.优化人力资源流程，提高工作效率和员工满意度。
3.建立并培养高绩效团队，提高企业的竞争力和创新能力。
二、项目范围与计划1.人力资源战略制定- 对企业现有的人力资源管理策略进行评估与调研，确定企业战略需要关注的核心人力资源问题。
- 制定与企业战略相一致的人力资源管理战略，包括招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。
2.流程优化- 对人力资源管理的流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。
- 提出流程优化方案，确保人力资源管理流程的高效性与灵活性。
3.团队建设- 对企业现有团队的组成与能力进行评估，了解存在的问题与需求。
- 制定团队建设计划，包括岗位职责与要求、培训与发展计划等。
4.绩效管理- 设计并实施与企业战略相一致的绩效管理体系，确保绩效目标与员工个人目标一致。
- 提供相关培训，以提高领导者和员工对绩效管理的理解与能力。
5.薪酬福利管理- 评估并完善企业的薪酬福利体系，使其能够有效吸引、激励和保留优秀人才。
- 制定激励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
6.项目实施计划- 制定项目实施的详细计划，包括时间、资源和人员的安排。
- 定期与企业沟通和汇报项目进展。
三、项目交付成果1.人力资源战略报告- 对企业现有的人力资源战略进行评估与调研，提出具有战略性的人力资源管理建议。
- 制定人力资源管理策略并具体落实到招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。
2.流程优化方案- 对人力资源管理流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。
什么是3P1M的现代薪酬支付理念
什么是3P+1M的现代薪酬支付理念发布时间:2015-09-15提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。
比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。
但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。
新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。
何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。
由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。
一、以职位价值为主的付酬理念以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。
这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。
以职位价值为主的付酬理念有两个特点：1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。
根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。
举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。
2、薪酬随着职位的变化而变化。
也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。
还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。
我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。
从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在：1、能体现职位的真正价值。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是:（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下,岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富,为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
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【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M明阳天下拓展提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。
比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。
但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。
新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。
何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。
由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。
一、以职位价值为主的付酬理念以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。
这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。
以职位价值为主的付酬理念有两个特点：1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。
根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。
举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。
2、薪酬随着职位的变化而变化。
也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。
还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。
我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。
从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在：1、能体现职位的真正价值。
使得每个职位都明码标价，谁能做这个职位，就给谁这个工资。
对于过去以行政级别付酬的理念来说是一个极大的进步，有效的区分了行政级别一刀切的弊端。
比如某国有企业将部门经理这级别的员工全部定位9级，薪酬统一定位8800元/月。
其实不同的部门经理对公司的价值是不同，经过职位评估会发现，有的部门经理的职位价值更高一些，被评到13级，而有的部门经理的职位价值更低一些则被评估到了11级。
那么13级的职位拿的薪酬就会比11级的职位拿的薪酬高。
2、建立了内部公平的标准。
通过职位价值评估每个职位都能得到一个职位评估的结果，即职位的级，同样薪级的职位的薪酬是具有可比性的，这样就建立了内部公平的标准。
把不同部门的职位进行比较，同一部门不同职位进行比较，以职位的价值为基础的薪酬就能体现内部的公平性，避免员工的攀比，不公平感。
当然，以职位价值为主的薪酬体系也存在一些缺点，归纳起来主要有如下几点：1、岗位的能力差异在薪酬中得不到体现。
以职位价值为主的薪酬体系，只强调职位的价值，忽略了人的能力的差异。
比如同样的一个人干人力资源经理，有的人能力强，有的人能力弱，能力强和能力弱的人不应该拿一样的工资，而应该区分开来。
2、岗位的绩效表现好坏在薪酬中得不到体现。
员工工作干好还是干坏，在薪酬上没有任何的差异体现，，只要职位价值一样，都是拿一样的工资。
3、岗位是否有市场竞争力得不到体现。
员工的薪酬没有与市场上同职位的薪酬进行对标，不能有效的激励员工，也体现不出对一些核心员工的激励性。
二、以能力为主的付酬理念以能力为主的付酬理念主张支付薪酬依据能力大小而定薪酬。
随着知识经济时代的到来，传统的依靠职位定薪的理念难以适应那些知识工作者了。
比如有些高科技企业的研发部门，同样岗位都是工程师，职位职责都一样，但是能力却有大小之分，有的工程师能解决疑难杂症，有的工程师却只能解决一般的问题。
这个时候如果给他们支付同样的报酬，那么对那些能力较强的任职者来说就是不公平的了。
在21世纪，核心能力已经成为企业的一种核心竞争力了，企业与企业之间的竞争其实是核心能力的竞争，越来越多的企业在设计薪酬时考虑能力的差异。
以能力付酬的理念实际上存在着一种假设：员工的能力决定了其创造的价值，能力越强，其创造的价值越高。
以能力为主的付酬理念主要有以下几个优点：1、能激发员工不断提升自身的潜能。
由于薪酬是与能力挂钩的，员工就会不断的提升能力，以获取更多的薪酬。
2、有利于职位轮换与员工职业生涯发展。
由于薪酬与能力挂钩，轮岗后只要能力出色一样可以拿到更高的薪酬，这样更加有利于员工发展全方位的能力。
3、有利于适应公司战略调整的需要。
由于以能力为主的付酬理念淡化了职位这个概念，当公司战略调整时，不需要调整职位。
但是以能力为主的薪酬理念也存在一些不足，主要有如下几点：1、以能力为主的付酬理念对企业的管理管理水平提出了更高的要求。
企业需要具备对各种能力明确的界定，并且有相应的工具和标准对这些能力进行细化和评估。
否则能力薪酬无法兑现和实施。
与能力为主的付酬体系一般都是实行的宽带薪酬，但是并不是所有的企业都适合用宽带薪酬。
举例来说，有家中小型的制造企业，实施能力为主的宽带薪酬体系。
HR经理的薪酬从8000-20000之间。
这样的薪酬体系其实对企业并不适用，一个HR经理的薪酬没有必要有如此大的差异，可能从8000-12000之间就可以了。
薪酬拉的过宽夸大了能力差异对企业起到的作用。
但是在实际定薪的时候，又会产生拍脑袋的情况。
请问在什么情况下企业给新招的HR经理定2万的薪酬，什么情况下给HR经理定8000的薪酬，这个其实是没法说清楚的。
对于这样的一个规模的制造企业来说，HR经理的职位价值在这家公司最大也就值1万2了。
你能力即使再强，我也给不了你20000的月薪，因为我企业对这个HR经理岗位的要求只有这么高，即使能力再强，也就12000封顶了，如果你有拿20000月薪的能力，不好意思，你可以去别的大企业。
2、以能力为主的付酬理念容易造成企业薪酬成本的增加。
以能力为主的付酬理念存在一种假设就是能力越强的人，在企业能带来的作用就越大，投资回报越高。
还是以刚才这家制造企业为例，如果HR经理是从中国人大请的人力资源教授来做，这个教授的能力值年薪100万，请问这家企业会请吗？如果这家企业是以能力为导向，请了这样的专家教授来企业做HR经理。
支付出去的薪酬成本是100万，而以这家企业的发展来看，可能只需要花20万请一个人力资源经理就能解决这家企业的人力资源问题了。
那这80万的成本就是企业多于支付的，这就无疑浪费了企业的薪酬成本。
3、以能力为主的付酬理念容易造成晋升的困难。
在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。
但是以能力为主的付酬理念在职位的设计方面偏向扁平化，使得职位晋升的机会很少，员工很难获得晋升的机会，甚至一辈子都在同一个岗位上工作。
这样会造成员工缺少职位晋升带来的那种成就感。
三、以绩效为主的付酬理念以绩效为主的付酬理念主张支付薪酬依据绩效的大小而支付薪酬。
这种依据绩效支付薪酬的理念通常适合于类似营销类的岗位。
以绩效为主的付酬理念有其优点，主要体现在：1、体现了干好干坏不一样，起到了鼓励优秀，鞭挞落后的积极作用。
以绩效为主的付酬理念其激励效果最强，能极大的激励员工付出努力，从而获得好的回报。
2、以绩效为主的付酬理念对企业的薪酬成本最为节省。
以绩效为主的付酬理念是基于员工的绩效好坏付酬的，员工如果绩效表现很差，可能只能拿到较少的工资标准，这就大大降低了企业的薪酬成本，为企业节省了不少的开支。
但是以绩效为主的付酬理念，往往也存在一定的局限性，主要表现在：1、忽略了员工作为从事一份工作的基本的生活保障。
在以往以绩效为主的付酬理念下，很多企业甚至给员工零底薪，随着国家劳动法规的完善，企业变相的改为，员工只拿最低工资标准的薪酬。
其余部分完全靠业绩来拿薪酬。
这样对员工来说，是没有安全感的。
一旦干的不好，可能一个月就只能勉强维持生活，甚至有可能拿到手的工资还不足以交一个月的房租。
这会对员工造成很大的不稳定因素，会认为公司没有基本的保障而离开公司。
2、不是所有的岗位都能用绩效来体现。
比如一些职能类的岗位，干好干坏的标准本身就不太好衡量。
其价值不是很容易用量化的绩效来衡量。
另外有些企业的绩效体系并不是很成熟，这样会造成员工对薪酬的不公平感。
四、以市场为主的付酬理念以市场为主的付酬理念主张薪酬依据市场的水平而定，并根据企业的承受能力采取不同的薪酬策略。
以市场为主的付酬理念主要有以下几个优点：1、薪酬的数据跟市场进行了对比，便于企业采取相应的薪酬策略。
比如我们要给一个策划经理定薪酬，我们先收集市场上策划经理的薪酬水平，10分位的是多少？25分位的是多少？50分位的是多少？75分位的是多少？90分位的是多少？我们企业自己又应该定位为多少分位的？是采取跟随策略？还是竞争策略，还是滞后策略。
这样我们就能准确的结合企业的实际情况采取与企业战略目标相一致的薪酬策略。
2、以市场为主的付酬理念便于招聘员工。
由于以市场为主的付酬理念是根据市场的薪酬而设计薪酬，因此在招聘员工时，就能有有针对性，对于核心人才能根据市场薪酬的变化给出有竞争力的薪酬水平。
当然，以市场为主的付酬理念也存在一些缺点，主要表现在：1、以市场为主的付酬理念不能脱离职位价值而单独使用。
还是举前面策划经理的例子，尽管我们企业的策划经理的薪酬可以参照市场来定，但是整个公司如果职位有几百甚至上千个，那企业的薪酬就需要对标几百上千次，会非常复杂。
如果能够把职位价值的概念引入进来，薪酬设计就会十分方便，就可以把企业上千个职位全部放入一张职位等级矩阵表中，只需要参照市场上各个职位的职级薪酬的市场水平即可。
2、以市场为主的付酬理念没有考虑员工能力的个体差异性。
以市场为主的付酬理念仅仅只是得到了这个岗位市场的薪酬数据，员工能力的个体差异性如何去平衡呢？比如我们知道策划经理在市场上各分位的薪酬水平，我们也选择了相应的薪酬水平，假如最终选择的是15万的年收入。
那么是不是所有的人来担任策划经理这个职位都是15的年收入呢？很明显是不合理，有的能力强的可以给到比15万高，有的能力弱的，可能比15万要低。
这需要企业结合员工能力的个体差异进行设置薪酬区间。
3、以市场为主的付酬理念没有考虑员工绩效的差异性。
员工绩效表现的好坏应该在薪酬中有所体现。
以市场为主的付酬理念忽略了员工绩效表现好坏的差异，不管干好干坏都是拿一样的薪酬，这样会打击员工工作的积极性。
五、打造3P+1M为一体的薪酬体系在介绍完了3P+1M的薪酬体系之后，我们会发现，其实每种付酬理念都有其优势和局限性，为了更好的取长补短，我们通常将3P+1M打造成一个合体，形成你中有我，我中有你的方式。