2019一级人力资源精华考点总结：企业集团组织规划与设计
2019年高级人力资源管理师考试重点整理：企业集团组织规划与设计
2019年高级人力资源管理师考试重点整理：企业集团组织规划与设计第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征：定义：企业集团(EG\BG\IG)是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。
2、企业集团是以产权为主要联结纽带。
企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。
3、企业集团是以母子公司为主体。
主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质;紧密层是若干全资子公司、控股公司。
4、企业集团具有多层次结构。
在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权(产权)只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。
具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。
第一层次企业是集团公司;第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业;第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
绝对控股：持股比例超过50%;相对控股：指投资企业中为的股东，一般持股比例超过30%。
协作企业之间非产权关系。
二、企业联合的形式：1、卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。
3、托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存有，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。
4、康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。
人力一级各章知识点
第一章1、正确界定战略性人力资源管理的基本概念P12、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果P23、战略性人力资源管理基本特征的分析P74、战略性人力资源管理衡量标准的确立P125、人力资源战略规划的概念和特点P136、人力资源战略的构成P187、人力资源策略与经营策略的关系P198、人力资源战略规划的主要影响因素P259、人力资源战略规划设计的要求P2910、企业人力资源内外部环境的分析P3011、企业人力资源战略的决策P3112、人力资源战略规划的实施与评价P3213、企业集团的概念P3514、企业集团的基本特征P3715、企业集团的作用和优势P3816、企业集团的产权结构P3917、企业集团的治理结构P4018、企业集团的管理体制P4119、企业集团的组织结构P4920、组织结构的影响因素与变化趋势P5421、企业集团组织结构模式的选择P5622、企业集团职能机构的设计P5923、企业集团组织机构的有效运行P6724、人力资本的含义和特征P6925、企业人力资本的含义P7126、人力资本管理与人力资源管理的关系P7227、人力资本的X畴P7428、人力资本管理的主体与客体P7429、企业集团的人力资本管理P7530、企业集团的人力资本战略P7831、企业集团人力资本战略的制定P7931、企业集团人力资本战略的实施P8232、人力资本战略实施的模式P8333、人力资本战略实施的评价与控制P84第二章招聘与配置1、岗位胜任特征的基本概念P872、岗位胜任特征及其模型的分类P893、研究岗位胜任特征的意义及作用P924、构建岗位胜任特征模型的基本程序P965、构建岗位胜任特征模型的主要方法P996、沙盘的起源P1067、沙盘推演测评法的内容P1078、沙盘推演测评法的特点P1089、沙盘推演测评法的操作过程P10910、公文筐测试的含义P11011、公文筐测试的特点P11012、试题的设计程序P11113、公文筐测试的基本程序P11214、公文筐测试的具体操作步骤P11315、心理测试及其相关概念P11616、心理测试的特点P11817、职业心理测试的种类P11818、心理测试的设计标准和要求（四个基本条件）P12219、选择测试方法时应考虑的因素P12420、能力测试应用实例P12521、投射测试应用举例（五种具体方法）P12622、应用心理测试应注意的问题P12923、制订招聘规划的原则P13024、招聘规划的分工与协作P13125、企业人员招聘的环境分析P13126、企业吸引人才的因素分析及其他途径和方法P13527、人才选拔的程序和方法P13728、人力资源流动的种类P13929、晋升的定义和作用P14130、员工晋升制的种类P14231、员工晋升策略的选择P14332、实施晋升策略应取的措施P14433、企业员工的晋升管理P14534、选择晋升侯选人的方法P14735、员工调动的含义和目的P14836、工作岗位轮换P14937、企业员工降职P15038、员工调动的管理P15139、员工处罚的管理P15240、企业员工流动率统计调查的基本内容P15341、总流动率的计算P15442、员工留在率与流失率P15543、员工变动率主要变量的测量与分析P15544、员工流动率的其他分析方法P158第三章培训与开发1、企业员工培训开发系统的构成P1612、企业员工培训开发需求分析系统P1623、员工培训开发规划系统P1644、员工培训开发实施管理系统P1645、员工培训开发评估反馈系统P1646、企业员工培训开发的发展趋势P1657、企业培训开发职能部门的组建模式P1658、企业员工培训开发规划的内容P1679、制订企业员工培训开发规划的前提P16710、企业员工培训开发规划的制订P17011、年度培训计划的制订P17112、制订企业培训开发规划的注意事项P17513、培训文化的含义及其功能P17714、培训文化的发展过程P17715、学习型组织的含义、特征和功能P17816、学习型组织的构建P18117、组织学习力的培养P18218、创新能力的含义P18419、常见思维障碍P18420、发散思维与收敛思维P18621、想象思维与联想思维P18722、逻辑思维与辨证思维P18923、发散思维训练P19124、收敛思维训练P19225、想象思维训练P19226、联想思维训练P19527、逻辑思维训练P19728、辨证思维训练P19829、方法创新（设问检查法、智力激励法）P20330、设问检查法六类问题的九组提问P20531、组合技法P20832、逆向转换型技法P21033、分析列举型技法P21134、智力激励法P21335、培训成果转化的四个层面P21536、培训转化理论P21537、培训成果转化机制P21738、培训成果转化方法P22039、促进培训成果转化的技巧P22140、职业生涯管理的概念P22341、组织职业生涯管理的目标P22542、组织职业生涯管理的原则P22643、组织职业生涯管理的任务P22744、组织职业生涯管理中的角色P22845、组织职业生涯发展规划的制订P23046、职业生涯路径设计P23147、组织职业生涯管理的制度与措施P23348、组织在为员工提供生涯发展通道应注意的问题P24149、职业选择与职业准备阶段P24150、职业生涯早期、中期、后期阶段P24251、员工职业生涯早期的组织管理P24252、员工职业生涯中期的组织管理P24553、员工职业生涯后期的组织管理P24754、组织对职业锚的开发P24855、职业生涯的系统管理（包括层次、过程、保障系统三方面的内容）P25156、组织职业生涯系统化管理策略P25257、组织职业生涯系统化管理方法P255第四章绩效管理1、绩效管理系统的定义P2582、绩效管理系统与人力资源管理其他系统之间的关系P2593、绩效管理系统设计P2604、企业绩效管理系统的结构设计P2625、绩效管理系统设计的具体步骤P2636、基于经济增加值（EVA）的绩效指标P2647、绩效棱镜P2658、关键绩效指标体系的设计P2669、岗位职责指标的设计P27110、工件态度指标的设计P27511、岗位胜任特征指标的设计P27612、否决指标P27613、绩效指标库P27714、考评组织的建立P28015、考评方式与方法设计P28116、绩效合同与绩效考评表格设计P28617、绩效考评的程序P28718、绩效考评结果反馈体系设计P28919、绩效考评结果的应用P28920、绩效管理诊断的内容P29221、绩效管理调查问卷设计P29322、平衡计分卡的产生及其背景P29623、平衡计分卡的内容P29724、平衡计分卡的特点P30024、作为绩效管理工具的平衡计分卡P30125、作为战略管理工具的平衡计分卡P30226、平衡计分卡的应用P30427、企业实施平衡计分卡的步骤P30628、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P30629、平衡计分卡数据处理P311第五章薪酬管理1、薪酬的含义P3202、薪酬的形式P3213、制定薪酬战略的意义P3234、薪酬战略与薪酬制度的关系P3235、薪酬战略的目标P3236、薪酬战略的构成P3257、基于战略的薪酬体系P3278、薪酬战略设计的技术P3309、交易收益与关系收益P33110、构建企业薪酬战略的基本步骤P33211、影响薪酬战略的因素分析P33312、薪酬战略及其竞争力的检测和判断P33613、薪酬战略的正确定位14、现代西方工资决定理论P34015、对劳动力供求模型的理论修正P34516、工资效益理论P34817、薪酬水平与薪酬竞争力的含义P34818、跟随型薪酬策略P34919、领先型薪酬策略P35020、滞后型薪酬策略P35021、混合型薪酬策略P35122、激励理论P35223、分享理论P35324、企业激励措施P35425、企业各类人员薪酬分配的难点P35526、企业薪酬制度的评价P35727、薪酬制度的完善与创新P35828、经营者年薪制的概念P36329、经营者年薪制的特点P36330、年薪制的X围和对象P36431、经营者年薪的支付形式与构成P36532、经营者基本年薪的确定P36533、经营者效益年薪有确定P36733、经营者年薪的支付与列支渠道P37234、风险抵押金P37435、企业领导班子其他成员的工资收入P37536、股票期权的概念P37637、股票期权的特点P37638、股票期权的产生和发展情况P37738、股票期权赠与计划内容（7方面）P37840、期股的含义、特点P38241、股票期权与其期股的区别P38242、经营者期股的政策含义和原则P38343、期股适用X围P38344、期股激励的对象、主体P38345、期股的形成P38346、经营者期股的获取方式和数量P38447、期股变现或终止服务的处理P38548、员工持股制度的产生和发展P38549、员工持股计划的原则P38650、员工持股的分类P38751、员工持股计划的效果P38852、企业内部员工的持股计划P38953、员工持股计划的意义P39054、持股人员的参与X围P39155、员工持股比例和股份认购P39156、股金来源P39257、专业技术人员薪资制度设计P39358、外派员工的薪资制度设计P39459、管理人员的薪酬制度设计P39560、销售人员的薪资制度设计P39761、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用P39862、如何进行企业薪酬系统竞争力评价P40163、福利的含义和特点P40564、福利的作用及种类P40665、福利构成的确定P40766、灵活性福利制度——弹性福利计划P407第六章劳动关系管理1、劳动合同制度的新规定P4132、劳动争议处理制度的新规XP4153、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定P4174、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定Ｐ4225、集体协商的内容P4276、集体谈判的X围论P4267、效率合约P4278、集体协商的特点P4339、集体协商的策略P43410、集体劳动争议的含义P43611、集体劳动争议与团体劳动争议的区别P43612、团体劳动争议的特点P43713、集体劳动争议处理的程序P43714、团体劳动争议处理的程序P43815、履行集体合同了生争议的处理P44016、重大突发事件管理P44017、劳工问题及其特点P44018、突发事件的表现形式P44319、突发事件的特点P44520、突发事件处理的一般对策P44721、重大劳动安全卫生事故处理对策P44922、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策P45023、重大突发事件处理对策P45124、工会定义久组织建设保障P45325、我国工会组织的职能P45426、企业社会责任P45627、企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容P45728、企业社会责任国际标准（SA8000）的意义P45929、企业社会责任国际标准（SA8000）对我国的影响P45930、应对企业社会责任国际标准的主要措施P46131、国际劳动立法的含义P46232、国际劳动立法的特点、主要内容P46333、国际劳工公约的分类P46334、主要国际劳工公约的内容P46435、国际劳工立法与我国的关系P46536、国际劳动立法的程序P46537、工作压力的概念P46638、压力的来源与影响因素P46739、工作压力产生的后果P47040、工作压力的管理P47241、员工援助计划的含义P47542、员工援助计划的历史沿革P47643、员工援助计划的分类P47644、员工援助计划的意义P47645、员工援助计划的操作流程P477。
2019年人力资源工作规划(集团公司)
集团公司2019年度人力资源规划方案编制部门：编制人：编制日期：目录一、2019年人力资源指导思想二、2019年人力资源战略要点三、2019年人力资源发展规划1.组织架构与职位体系建设规划2.招聘管理体系建设规划3.培训管理体系建设规划4.薪酬与绩效管理建设规划5.后备人才培养建设6.人事事务及劳动管理建设集团公司2019年度人力资源规划方案一、人力资源指导思想1、贯彻执行集团公司“全面加强基础管理”的战略要求，细化人力资源管理10大模块中的各项工作，发挥人力资源在集团公司发展中的支撑作用。
2、从集团人力资源角度出发，通过人力资源的不断提升，以及与各单位的紧密合作，共同努力打造一支年轻化、专业化、素质高的管理团队、技术团队、营销团队，为公司培养后备人才，实现人才梯队化。
二、2019年度人力资源战略要点1、从集团人力资源管理角度出发，建立从集团到各分公司完整、规范的组织架构框架，以此为基础开展职位体系建设、流程体系建设等方面的工作。
2、建设公司管理、技术人才引进渠道，高学历后备人才的引进渠道，改善公司现有人才素质结构，提高员工队伍整体素质。
3、完善公司薪酬福利体系建设，建立更有竞争力、吸引力的薪酬管理体系。
4、制定集团公司整体员工培训、人才培养规划，实现高层、中层、基层不同层级，管理人员、技术骨干、后备干部不同类别的培训全覆盖。
三、2019年人力资源发展规划（一）组织架构与职位体系建设规划1、加强集团组织架构建设。
制定集团公司、各分公司的组织架构，明确集团公司与分子公司之间，集团公司直属各中心与分子公司各部门之间架构关系。
2、加强集团职位体系建设。
在组织架构基础上，明确集团公司、各单位岗位设置、人员编制，界定各岗位的职责。
3、依托集团组织架构、职位体系，加强制度、流程建设。
在组织架构、职位体系基础上，梳理完善集团公司、各单位规章制度、工作流程，实现各单位、各部门工作制度化、流程化管理。
4、建立关键职位储备计划在公司主要领导岗位、专业技术性强的岗位，通过设立助理类或部门主管类的职位，培养关键职位的储备人员。
2019一级人力资源考试考点必背：人力资源战略规划的设计
【导语】⼈⼒资源管理师考试是获得⼈⼒资源管理师职业资格的途径。
以下是⽆忧考⼈⼒资源管理师考试频道编辑特别整理的2019⼀级⼈⼒资源考试考点必背：⼈⼒资源战略规划的设计，仅供参考。
第⼆单元⼈⼒资源战略规划的设计 ⼀、企业战略的⼀般特点 （⼀）⽬标性 （⼆）全局性 （三）计划性（企业战略管理计划的过程：战略分析、战略选择、战略⽅案的实施等内容） （四）长远性 （五）纲领性（企业战略是企业为了⽣存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到⼀定时期的发展⽬标⽽提出的⼀个纲领性的⽂件。
是对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利⽔平、市场营销策略等⼀系列关键性问题的基本定位，但它不可能⾯⾯俱到。
） （六）应变性、竞争性、风险性（企业战略具有双重属性和特点，⼀⽅⾯是它的⽬标性、全局性、计划性、长远性、纲领性，另⼀⽅⾯是它的应变性、竞争性、风险性。
这就需要企业⾼度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提⾼企业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能⼒。
） ⼆、⼈⼒资源战略规划：企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进⾏系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展⽬标出发，对⼈⼒资源的开发、利⽤、提⾼和发展所作出的总体预测、决策和安排。
三、⼈⼒资源战略的两个鲜明特点：⼀是它的精神性（物质决定精神，精神⼜对物质产⽣巨⼤的反作⽤）；⼆是它的可变性、可调性。
（⼈⼒资源战略具有更⼤的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜⼒⼤，效益⾼） 四、⼈⼒资源战略规划的重要意义 （⼀）有利于使企业明确在未来相当长的⼀段时期内⼈⼒资源管理的重点； （⼆）有利于界定⼈⼒资源的⽣存环境和活动空间（企业⼈⼒资源管理的着眼点是使企业保持⼈才竞争的优势）； （三）有利于发挥企业⼈⼒资源管理的职能以及相关政策的合理定位； （四）有利于保持企业⼈⼒资源长期的竞争优势； （五）有利于增强的战略意识（⼈⼒资源战略的确定是企业的天职）； （六）有利于全体员⼯树⽴正确的奋⽃⽬标，⿎舞员⼯的⼠⽓，增强员⼯的信⼼，努⼒进⾏⼯作。
2023年人力资源管理一级各章知识点
第一章1.对旳界定战略性人力资源管理旳基本概念P12.战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展旳必然成果P23.战略性人力资源管理基本特性旳分析P74.战略性人力资源管理衡量原则确实立P125.人力资源战略规划旳概念和特点P136.人力资源战略旳构成P187、人力资源方略与经营方略旳关系P198、人力资源战略规划旳重要影响原因P259、人力资源战略规划设计旳规定P2910、企业人力资源内外部环境旳分析P3011.企业人力资源战略旳决策P3112.人力资源战略规划旳实行与评价P3213.企业集团旳概念P3514.企业集团旳基本特性P3715.企业集团旳作用和优势P3816.企业集团旳产权构造P3917、企业集团旳治理构造P4018、企业集团旳管理体制P4119、企业集团旳组织构造P4920、组织构造旳影响原因与变化趋势P5421.企业集团组织构造模式旳选择P5622.企业集团职能机构旳设计P5923.企业集团组织机构旳有效运行P6724.人力资本旳含义和特性P6925.企业人力资本旳含义P7126.人力资本管理与人力资源管理旳关系P7227、人力资本旳范围P7428、人力资本管理旳主体与客体P7429、企业集团旳人力资本管理P7530、企业集团旳人力资本战略P7831.企业集团人力资本战略旳制定P7931.企业集团人力资本战略旳实行P8232.人力资本战略实行旳模式P8333.人力资本战略实行旳评价与控制P84第二章招聘与配置1.岗位胜任特性旳基本概念P872.岗位胜任特性及其模型旳分类P893.研究岗位胜任特性旳意义及作用P924.构建岗位胜任特性模型旳基本程序P965.构建岗位胜任特性模型旳重要措施P996.沙盘旳来源P1067、沙盘推演测评法旳内容P1078、沙盘推演测评法旳特点P1089、沙盘推演测评法旳操作过程P10910、公文筐测试旳含义P11011.公文筐测试旳特点P11012.试题旳设计程序P11113.公文筐测试旳基本程序P11214.公文筐测试旳详细操作环节P11315.心理测试及其有关概念P11616.心理测试旳特点P11817、职业心理测试旳种类P11818、心理测试旳设计原则和规定（四个基本条件）P12219、选择测试措施时应考虑旳原因P12420、能力测试应用实例P12521.投射测试应用举例（五种详细措施）P12622.应专心理测试应注意旳问题P12923.制定招聘规划旳原则P13024.招聘规划旳分工与协作P13125.企业人员招聘旳环境分析P13126.企业吸引人才旳原因分析及其他途径和措施P13527、人才选拔旳程序和措施P13728、人力资源流动旳种类P13929、晋升旳定义和作用P14130、员工晋升制旳种类P14231.员工晋升方略旳选择P14332.实行晋升方略应取旳措施P14433.企业员工旳晋升管理P14534.选择晋升侯选人旳措施P14735.员工调动旳含义和目旳P14836.工作岗位轮换P14937、企业员工降职P15038、员工调动旳管理P15139、员工惩罚旳管理P15240、企业员工流动率记录调查旳基本内容P15341.总流动率旳计算P15442.员工留在率与流失率P15543.员工变动率重要变量旳测量与分析P15544.员工流动率旳其他分析措施P158第三章培训与开发1.企业员工培训开发系统旳构成P1612.企业员工培训开发需求分析系统P1623.员工培训开发规划系统P1644.员工培训开发实行管理系统P1645.员工培训开发评估反馈系统P1646.企业员工培训开发旳发展趋势P1657、企业培训开发职能部门旳组建模式P1658、企业员工培训开发规划旳内容P1679、制定企业员工培训开发规划旳前提P16710、企业员工培训开发规划旳制定P17011.年度培训计划旳制定P17112.制定企业培训开发规划旳注意事项P17513.培训文化旳含义及其功能P17714.培训文化旳发展过程P17715.学习型组织旳含义、特性和功能P17816.学习型组织旳构建P18117、组织学习力旳培养P18218、创新能力旳含义P18419、常见思维障碍P18420、发散思维与收敛思维P18621.想象思维与联想思维P18722.逻辑思维与辨证思维P18923.发散思维训练P19124.收敛思维训练P19225.想象思维训练P19226.联想思维训练P19527、逻辑思维训练P19728、辨证思维训练P19829、措施创新（设问检查法、智力鼓励法）P20330、设问检查法六类问题旳九组提问P20531.组合技法P20832.逆向转换型技法P21033.分析列举型技法P21134.智力鼓励法P21335.培训成果转化旳四个层面P21536.培训转化理论P21537、培训成果转化机制P21738、培训成果转化措施P22039、增进培训成果转化旳技巧P22140、职业生涯管理旳概念P22341.组织职业生涯管理旳目旳P22542.组织职业生涯管理旳原则P22643.组织职业生涯管理旳任务P22744.组织职业生涯管理中旳角色P22845.组织职业生涯发展规划旳制定P23046.职业生涯途径设计P23147、组织职业生涯管理旳制度与措施P23348、组织在为员工提供生涯发展通道应注意旳问题P24149、职业选择与职业准备阶段P24150、职业生涯初期、中期、后期阶段P24251.员工职业生涯初期旳组织管理P24252.员工职业生涯中期旳组织管理P24553.员工职业生涯后期旳组织管理P24754.组织对职业锚旳开发P24855.职业生涯旳系统管理（包括层次、过程、保障系统三方面旳内容）P25156.组织职业生涯系统化管理方略P25257、组织职业生涯系统化管理措施P255第四章绩效管理1.绩效管理系统旳定义P2582.绩效管理系统与人力资源管理其他系统之间旳关系P2593.绩效管理系统设计P2604.企业绩效管理系统旳构造设计P2625.绩效管理系统设计旳详细环节P2636.基于经济增长值（EVA）旳绩效指标P2647、绩效棱镜P2658、关键绩效指标体系旳设计P2669、岗位职责指标旳设计P27110、工件态度指标旳设计P27511.岗位胜任特性指标旳设计P27612.否决指标P27613.绩效指标库P27714.考核组织旳建立P28015.考核方式与措施设计P28116.绩效协议与绩效考核表格设计P28617、绩效考核旳程序P28718、绩效考核成果反馈体系设计P28919、绩效考核成果旳应用P28920、绩效管理诊断旳内容P29221.绩效管理调查问卷设计P29322.平衡计分卡旳产生及其背景P29623.平衡计分卡旳内容P29724.平衡计分卡旳特点P30024.作为绩效管理工具旳平衡计分卡P30125.作为战略管理工具旳平衡计分卡P30226.平衡计分卡旳应用P30427、企业实行平衡计分卡旳环节P30628、运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P30629、平衡计分卡数据处理P311第五章薪酬管理1.薪酬旳含义P3202.薪酬旳形式P3213.制定薪酬战略旳意义P3234.薪酬战略与薪酬制度旳关系P3235.薪酬战略旳目旳P3236.薪酬战略旳构成P3257、基于战略旳薪酬体系P3278、薪酬战略设计旳技术P3309、交易收益与关系收益P33110、构建企业薪酬战略旳基本环节P33211.影响薪酬战略旳原因分析P33312.薪酬战略及其竞争力旳检测和判断P33613.薪酬战略旳对旳定位14.现代西方工资决定理论P34015.对劳动力供求模型旳理论修正P34516.工资效益理论P34817、薪酬水平与薪酬竞争力旳含义P34818、跟随型薪酬方略P34919、领先型薪酬方略P35020、滞后型薪酬方略P35021.混合型薪酬方略P35122.鼓励理论P35223.分享理论P35324.企业鼓励措施P35425.企业各类人员薪酬分派旳难点P35526.企业薪酬制度旳评价P35727、薪酬制度旳完善与创新P35828、经营者年薪制旳概念P36329、经营者年薪制旳特点P36330、年薪制旳范围和对象P36431.经营者年薪旳支付形式与构成P36532.经营者基本年薪确实定P36533.经营者效益年薪有确定P36733.经营者年薪旳支付与列支渠道P37234.风险抵押金P37435.企业领导班子其他组员旳工资收入P37536.股票期权旳概念P37637、股票期权旳特点P37638、股票期权旳产生和发展状况P37738、股票期权赠与计划内容（7方面）P37840、期股旳含义、特点P38241.股票期权与其期股旳区别P38242.经营者期股旳政策含义和原则P38343.期股合用范围P38344.期股鼓励旳对象、主体P38345.期股旳形成P38346.经营者期股旳获取方式和数量P38447、期股变现或终止服务旳处理P38548、员工持股制度旳产生和发展P38549、员工持股计划旳原则P38650、员工持股旳分类P38751.员工持股计划旳效果P38852.企业内部员工旳持股计划P38953.员工持股计划旳意义P39054.持股人员旳参与范围P39155.员工持股比例和股份认购P39156.股金来源P39257、专业技术人员薪资制度设计P39358、外派员工旳薪资制度设计P39459、管理人员旳薪酬制度设计P39560、销售人员旳薪资制度设计P39761.成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中旳应用P39862.怎样进行企业薪酬系统竞争力评价P40163.福利旳含义和特点P40564.福利旳作用及种类P40665.福利构成确实定P40766.灵活性福利制度——弹性福利计划P407第六章劳动关系管理1.劳动协议制度旳新规定P4132.劳动争议处理制度旳新规范P4153.《劳动协议法》有关劳动协议制度旳部分新规定P4174.《劳动争议调解仲裁法》有关劳动争议处理制度旳部分新规定Ｐ4225.集体协商旳内容P4276.集体谈判旳范围论P4267、效率合约P4278、集体协商旳特点P4339、集体协商旳方略P43410、集体劳动争议旳含义P43611.集体劳动争议与团体劳动争议旳区别P43612.团体劳动争议旳特点P43713.集体劳动争议处理旳程序P43714.团体劳动争议处理旳程序P43815.履行集体协议了生争议旳处理P44016.重大突发事件管理P44017、劳工问题及其特点P44018、突发事件旳体现形式P44319、突发事件旳特点P44520、突发事件处理旳一般对策P44721.重大劳动安全卫生事故处理对策P44922.重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策P45023.重大突发事件处理对策P45124.工会定义久组织建设保障P45325.我国工会组织旳职能P45426.企业社会责任P45627、企业社会责任国际原则（SA8000）旳重要内容P45728、企业社会责任国际原则（SA8000）旳意义P45929、企业社会责任国际原则（SA8000）对我国旳影响P45930、应对企业社会责任国际原则旳重要措施P46131.国际劳动立法旳含义P46232.国际劳动立法旳特点、重要内容P46333.国际劳工公约旳分类P46334.重要国际劳工公约旳内容P46435.国际劳工立法与我国旳关系P46536.国际劳动立法旳程序P46537、工作压力旳概念P46638、压力旳来源与影响原因P46739、工作压力产生旳后果P47040、工作压力旳管理P47241.员工援助计划旳含义P47542.员工援助计划旳历史沿革P47643.员工援助计划旳分类P476。
企业集团人力资源战略规划
企业集团人力资源战略规划一、引言在现代社会中，企业集团作为经济发展的重要推动力，其人力资源的有效管理和发展对于企业的长远发展至关重要。
本文将讨论企业集团人力资源战略规划的重要性以及如何制定与实施这一战略。
二、人力资源战略规划的重要性人力资源战略规划是企业集团成功的关键之一。
通过制定恰当的战略规划，企业能够避免资源浪费，提高员工的工作效率和满意度，同时也能吸引和留住优秀的人才，保持企业竞争力和长期稳定发展。
1. 人力资源规划在制定人力资源战略规划之前，企业集团需要首先进行人力资源规划。
这包括对现有员工数量、技能和素质的评估，以及对未来业务需求和发展趋势的研究。
通过合理的人力资源规划，企业可以提前预测和应对人员变动的需求，确保拥有足够的人才来支持企业的发展战略。
2. 人才招聘与保留招聘和保留优秀的人才是企业集团人力资源战略的核心内容。
企业应该制定招聘策略，吸引有才华和潜力的员工加入组织。
同时，积极采取措施留住现有的高绩效员工，如提供培训机会、提供良好的工作环境和竞争力的薪酬福利等。
通过招聘和保留优秀人才，企业能够保持竞争优势并快速适应市场变化。
3. 员工培训与发展员工培训与发展是人力资源战略规划中不可或缺的一环。
企业集团应该提供持续的培训机会，使员工能够不断学习和提升技能，适应变化的市场需求。
此外，企业还应该提供发展计划，为员工的职业生涯规划提供指导和支持，使其在企业中得到成长和发展的机会。
4. 绩效管理与激励机制一个高效的绩效管理与激励机制能够帮助企业激发员工的工作热情和潜力。
企业集团应该建立公平、透明的绩效评估体系，将员工的表现与薪酬、晋升和奖励相挂钩。
此外，企业还可以通过提供其他激励方式，如福利待遇、员工关怀和认可等方式，增强员工的工作动力和归属感。
三、人力资源战略制定与实施为了确保人力资源战略的有效实施，企业集团需要以下几个关键步骤。
1. 确定目标与愿景企业集团应该明确制定人力资源的长期目标和愿景，与企业整体战略相一致。
一级人力资源师人力资源规划导图知识点-第二节
管控模式的含义
狭义：总部对下属企业的管控模式 广义：除狭义外，包括治理结构、总部及下属公司的角色定位、职责划分等
操作管控型
根据集分权程度
战略管控型
财务管控型
管控基础
治理体系
七、企业集团管控的基本概念和内容
管控体系
集团战略、组织结构、管控模式 战略管控
企业集团管控的内容
职能与业务管控
财务控管 人力资源管控
本部门在集团总部的定位如何
集团总部部门的价值排序和定位
部门定位的三个方面评价
价值体现在那里 能否直接创造利润
六、集团总结各类职能部门的设计
规
织
划
结
构
设 计
一、企业集团组织结构影响因素分析
企业集团组织结构设计的drmj
合理利用资源原则
适应外部环境原则
集团与分权相结合原因
市场竞争
控制市场结构
外在影响因素的分析
产业组织政策
控制市场行为
直接改善不合理的资源配置
反垄断法
共同投资
对于资本庞大、投资期限长、风险大的问题，共同投资建议一个新企业
横向扩大
企业集团组织结构的基本类型
控股子公司制
纵向关系上，按照集中决策、分散经营的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系 横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算等
母子公司的管理体制
八、企业集团组织结构的概念和类型
事业部制
母公司控股子公司 即可以直接管理，又可以根据股份进行控制 适应用大型跨国公司
资本参与
研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控
管控机制
管控环境
财务管控型
集团的资本运营、内部的财务规划、投资决策、实施监控，进行对外部投资机会的挖掘 和企业的收购、兼并工作
2019年一级人力资源管理师考试考点：企业集团组织结构的概念和类型
2019年一级人力资源管理师考试考点：企业集团组织
结构的概念和类型
(1)企业组织结构的基本类型
①U型组织结构，一元结构，特点是管理层级集中控制，是一种
职能部门型组织结构，主要有直线制、职能制及直线职能制三种形式。
②H型组织结构，即控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。
③M型组织结构，最常见、复杂水准，分事业部制和矩阵式。
(2)企业集团组织结构的基本类型
①直线职能制：对下属机构控制能力较强，权力较为集中，适用
于业务种类较为单一的集团公司；
②控股子公司制：对下属机构控制能力较弱，适用于业务种类繁
多的集团公司；
③事业部制结构：实用性和集权水准介于直线职能制和控股子公
司制两种类型之间。
(3)企业集团组织结构的层次
①核心企业：职能是通过资本参与(持有相当大多数股票)、人事
结合(派遣兼任董事)、提供贷款等多种形式控制子公司。
②控股子公司。
③协作企业：核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样，如拥
有一定的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。
(4)企业集团组织结构的联结方式
企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
①层层控股一金字塔型的企业集团。
②环状持股一成员内企业之间横的结合状态。
③资金借贷型一在企业集团中运用范围更广。
2019年一级人力资源管理师考试考点：企业集团的治理结构
2019 年一级人力资源管理师考试考点：企业
集团的治理结构
①股东大会。
的权力机构，享有公司事务的一切权力，为非常设机构，在保留重大方针、政策制定权的前提下，股东大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决定权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。
②董事会。
公司治理结构的中枢和管理权力中心，决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。
③经理班子。
包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师（这个不是由股东大会选举的）。
④监事会。
直接对股东或股东会负责，不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况也有检察权。
一级人力资源管理师重要考点企业集团组织机构的有效运行
人力资源管理师/备考辅导2016年一级人力资源管理师重要考点:企业集团组织机构的有效运行1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能，如：①该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责;②在考评期内有无事故、投诉等情况发生;③有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生;④有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况(包括有形的和无形的);⑤有无出现新的经验、方法和思路。
在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生这些问题的真实原因。
2.对各级组织机构的工作效率进行评定具体的考评指标有：①决策机构的反应速度。
即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研究的时间。
②决策机构的效率与效果。
即从收到相关信息到作出决策的时间间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益(包括直接的和间接的)③机构的执行能力与执行效率。
前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况，后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间。
为了便于于统计分析，可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类，制定出分类评价标准。
④公文的审批效率。
即一份报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间。
⑤公文的传递效率。
即从公文发出单位到呈阅单位的时间。
3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查所谓“纵向管理”，是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，一直到每个所属企业，自上而下的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。
而“横向管理”是指集团领导层之间、职能与业务部室之间、集团下属公司之间，对这些平行机构及其主管之间的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。
例如，要对某机械制造集团公司所属组织间横向管理的协调关系进行检查，主要应检查产品零部件制造的协调关系、产品总装配的协调关系以及企业总体内外生产销售的协调关系▲组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系。
人力资源一级考点训练——企业集团组织规划与设计
考点训练：企业集团组织规划与设计1、控股子公司中掌握实际经营的控制权的包括（）等关键职务。
A．董事会B．总经理C．财务经理D．董事长E．集团公司总经理2、企业集团（）分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。
A．核心层企业B．紧密层企业C．半紧密层企业D．松散层企业E．关联层企业3、企业集团在国民经济发展中的作用主要有（）。
A．企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量B．企业集团是国家技术创新体系的支撑主体C．企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争D．企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力E．具有维护国家经济主权的战略作用4、企业集团具有其他企业组织形式无法比拟的优势，包括（）。
A．规模经济的优势B．分工协作的优势C．集团的“舰队”优势D．“垄断”优势E．无形资产资源共享优势5、企业集团（），必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。
A．规模大型化B．布局分散化C．成员多元化D．结构层次化E．经营多角化6、企业集团管理内容的复杂性包括（）。
A．独特的组织构造B．集团成员跨地区C．集团成员跨部门D．集团多角经营E．集团成员跨不同的行业7、企业集团的管理体制组成包括（）。
A．企业集团管理体制的特点B．管理体制内部的民主决策与监督制衡机制C．国外企业集团管理体制的类型D．国外企业集团的管理体制E．国外企业集团内部集权与分权8、正确处理集团利益关系的基本原则包括（）。
A．坚持等价交换原则B．坚持共同协商、适当让步原则C．坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则D．坚持平等互利的原则E．坚持集团利益第一的原则9、广义的管控模式，不仅包括狭义的、具体的管控模式，而且包括（）等。
A．公司的治理结构的确定B．公司组织架构的具体形式选择C．对集团重要资源的管控方式D．绩效管理体系的建立E．总部及各下属公司的角色定位和职责划分10、企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括（）层面的内容。
人力资源规划Human Resource Plan
知识要求
第一单元 战略性人力资源管理
一、正确界定战略性人力资源管理的基本 概念
“战略人力资源管理“实际上就是”战略性人力资源管 理”或者“战略上的人力资源管理” 首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差 异性P1 其次，人 力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的 概念内涵是完全不同的
docin/sundae_meng
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五、成绩核定
1、理论知识考试总成绩＝职业道德成 绩（满分10分）＋专业知识成绩（满 分90分），满分100分
2、专业技能考核总成绩满分100分 3、综合评审考核满分100分 4、理论知识考试、专业技能考核和综
合评审三科成绩皆达60分为合格
总经理或总裁
汇报对象 负责企业行政管理
的副总裁
制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略
常规 工作
招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案
知识要求
战略性人力资源管理的概念内涵
1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理 理念（人高于一切）
2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管 理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）
3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高 阶段（人事管理、HRM、战略性HRM）
4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和 直线主管提出了更高更新的要求（有战略高度）
知识要求
一级人力资源管理师重要考点 企业集团职能机构.doc
xx年一级人力资源管理师重要考点企业集团职能机构企业集团职能机构的含义:企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。
这些机构的工作权限只下到达成员企业一级,成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行,那么应由各成员企业自行决定。
企业集团职能机构的职权: ①根据集团负责人的布置,为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的.磋商提供信息或备选方案; ②拟订集团中长期方案、年度生产经营方案和其他专题方案,经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施; ③根据协商议事机构的决策,集中人力、物力、财力,开展攻关活动,包括重大技术改造、根本建立、科研试验、新产品开发、新市场开拓等; ④根据协商议事机构的决策,从实现本集团的经营战略需要出发,打破成员企业“大而全”“小而全”的格局,对成员企业的生产经营进行优化组合; ⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导,同时抓好集团的经济活动分析,不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题,提高经济效益; ⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。
xx年一级人力资源管理师重要考点:企业集团职能机构。
2019年一级人力资源管理师考试考点：集团总部组织结构的类型
2019年一级人力资源管理师考试考点：集团
总部组织结构的类型
①运作型总部。
高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要做决定。
为了保证集团战略的实施和目标的实现，集团总部的各种管理职能非常深入。
在此种结构下，总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。
为了保证其战略的实施，各事业部都是由总部进行集权管理的，计划由总部制定，下属单位只负责保证实施。
②战略型总部。
负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。
为保证下属单位目标的实现和集团整体利益的化，集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。
目前大多数集团都是采用或者正在转向这种类型的总部结构模式。
③资本经营型总部。
一个资金中心，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实时监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。
总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。
在这种总部类型结构下，下属企
业的相关性可以很小，集团的业务涉及范围广。
由于总部只负责资产御座，因为职能人员不多，主要是财务管理人员。
这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑没手脚”，可以创造资本经营的协同效应。
集团总部组织结构发展趋势：服务功能外包、战略等功能强化、提高总部影响力。
人力资源管理一级考试重点
第一章人力资源管理规划第一节企业人力资源战略规划1、战略人力资源管理特点：1．战略性HR管理代表了现代企业一种全新的管理理念（把人看成第一资源）2．战略性HR管理师得HR战略进行系统化管理的过程3．战略性HR管理是现代HR管理发展的更高阶段4．战略性HR管理是对企业转制HR管理人员和直线主管提出了更高更新的要求2、纵观西方现代HR发展史，他经历了以下几个阶段：1.经验管理时期2.科学管理时期——3.现代管理时期现代的HR管理经历了三个具体阶段：（1）传统的人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段（2）现代人力资源管理代替传统人事管理阶段（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段3、正确把握战略性人力资源管理与企业人力资源管理战略规划的区别和联系1．将企业经营的长期目标作为HR管理的战略目标2．集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身：（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论3．HR管理部门的性质和功能发生了重大变化（1）组织性质的转变（2）管理角色的转变（3）管理职能的转变（4）管理模式的转变4、战略性HR管理衡量标准的确立1．基础工作的健全程度2．组织系统的完善程度3．领导观念的更新程度4．综合管理的创新程度5．管理活动的精确程度5、企业战略的一般特点1．目标性2．全局性3．计划性4．长远性5．纲领性6．应变性、竞争性和风险性6、人力资源战略规划的原因1、世界经济带来的压力和挑战2、未来规划重点需要明确指出3、还要面临资源有效开发利用问题7、HR战略规划的重要意义1．有利于使企业明确在未来相当长一段时间内HR管理的重点2．有利于界定HR的生存环境和活动空间3．有利于发挥企业HR管理的职能以及相关政策的合理定位4．有利于保持企业HR长期的竞争优势5．有利于增强领导者的战略意识6．有利于全体人员树立正确的奋斗目标8、HR战略的构成在企业战略的管理范畴内，一般战略区分为：1．总体战略，也称公司战略。
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2019一级人力资源精华考点总结：企业集团组织规划
与设计
第二节企业集团组织规划与设计
一、企业集团的概念
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
卡特尔--契约式垄断销售联合体
辛迪加--供、销联合体
托拉斯—通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利
康采恩—企业联合体，垄断组织
二、企业集团的基本特征
1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
2、企业集团以产权为主要联结纽带
3、企业集团是以母子公司为主体
4、企业集团具有多层次结构。
三、企业集团的主要作用
1、企业集团是推动国家产业结构调整，促动产业升级的主导力量。
2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。
3、企业集团是市场秩序的自主管理者，能够避免企业之间的过度竞争、无序竞争。
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济
主权的战略作用。
四、企业集团的独特优势
1、规模经济的优势
2、分工协作的优势
3、集团舰队的优势
4、垄断的优势
5、无形资产资源共享优势
6、战略上的优势
7、迅速扩大组织规模的优势
8、技术创新的优势
五、企业集团的产权结构
企业集团的产权结构式企业所有者的结构，也就是企业股东的组
成结构。
1、企业的产权结构能够分为：
（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。
2、产权结构设计的目的：
1、为了对公司实行控制
2、为了选择公司的治理结构。
六、企业集团的治理结构
1、狭义的企业集团的治理结构是指相关董事会的功能、结构、
股东的权力等方面的制度安排。
2、广义的公司治理结构是指相关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
3、企业法人治理结构的内容
包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排
（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排
（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法
（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。
治理结构的内容：
（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益实行决议的公司权力结构，享有处理公司事务的一切权利。
（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。
是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。
（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。
经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。
（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。
对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。
七、企业集团管理体制的特点
1、管理活动的协商性。